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基于流程嵌入的动态创新能力的形成和使用:组织结构的角色:加强创新能力开放合作,形成

发布时间:2019-04-24 06:55:39 浏览数:

  摘要:本文以服务企业为研究对象,在基于流程视角对动态创新能力进行界定和建构的基础上,探讨了创新能力的形成和使用机制,并从中发现了组织分权影响效应的“二重性”,研究结论表明:要有效改善新产品绩效,企业不仅要注重创新能力的形成,同时要关注能力的使用;企业需要建立合适的组织控制机制以更有效地发挥动态能力的作用效应,本文不仅增进了对“能力一绩效”之间“黑箱”的理论认识,同时也对中国服务企业如何识别、培育和使用创新能力提供了具体指导。
  关键词:服务;动态创新能力;正式化;分权化
  中图分类号:F270
  文献标识码:A
  文章编号:1004-8308(2012)05-0042-13
  创新能力的重要性已经被越来越多的学者和企业所强调,但却少有研究关注能力的使用机制,即现有研究更多停留在创新能力与企业绩效的直接作用关系,而对“能力一绩效”之间的相关要素及其作用机制并不明晰,以往的研究暗含了这样一个潜在逻辑:企业具备了创新能力就一定会获得优异的绩效,事实确实如此吗?Day和Wensley以及Menguc和Auh等研究认为,能力的具备只是建立竞争优势、获取优异绩效的必要条件,它并不意味着企业一定能够充分有效地利用该能力,企业需要建立合适的组织控制机制以确保能力作用效应的有效发挥。
  针对既有文献对创新能力使用机制研究的不足以及针对服务企业研究的缺失,本文以服务企业为研究对象,在基于流程视角对动态创新能力(dynamic innovation capabilities)进行概念界定和维度建构的基础上,从组织结构(正式化、分权化)这一控制机制人手探讨能力的形成和使用:①什么样的组织控制机制更有利于企业形成独特的创新能力,即能力的形成(building);②什么样的组织控制机制更有利于企业发挥创新能力的作用,进而获取优异的创新绩效,即能力的使用(implementation),对上述问题的解决,不仅能够指导企业通过对关键流程的分析有效地识别、构建创新能力,更重要的是,能够指导企业建立正确的决策、沟通和授权机制,从而更加有效地培育创新能力,并且在创新过程中最大限度地发挥其作用效应,理论方面,本文通过对“能力一绩效”之间“黑箱”的打开,进一步丰富了以往主要关注资源/能力的静态存量差异的资源基础观(resources-based view,RBV)和动态能力理论(dynamic capabilities,DC),此外,本文关于组织分权作用效应“二重性”的提出和证实,不仅印证了将能力的使用机制进行独立研究的理论重要性,同时也有助于我们重新认识组织结构的复杂性和多面性。
  需要指出的是,关于创新的研究视角有很多,譬如从产品、技术、流程或者项目的视角以及从整个组织的视角,本文主要基于新产品创新的视角展开相关分析。
  1 理论回顾与研究假设
  作为解释企业行为和绩效的基础理论之一的资源基础观(RBV)认为,企业拥有的异质性资源是竞争优势的关键来源,但RBV没有解释如何获取、使用这些资源,并且无法解释在动态市场环境下企业如何建立竞争优势,因为随着市场环境的变化,企业原有的静态资源优势可能变得不再有价值,鉴于此,学者们提出了动态能力理论(DC),DC认为,资源本身并不能成为企业竞争优势的直接来源,这些资源必须被转化为动态能力才能够产生最终的竞争优势,能力的动态性体现在它能够根据市场环境的变化不断地获取和使用资源,以帮助企业执行适合的战略。
  依据DC理论,学者们发展出了不同的“动态能力”以解释企业的竞争优势来源,管理思想家德鲁克认为,创新是企业最基本也是最重要的两个市场资产之一,这一观点得到了学者们的普遍认同,他们从不同角度提出了创新能力的概念并论证了其对企业发展的重要贡献,通过对相关文献的梳理发现,关注创新能力的形成尤其使用机制的研究非常少,更多研究是从不同视角建立并探讨创新能力对绩效的直接促进关系,如Lee等、De Clercq等以及Srinivasan等,尽管Menguc和Auh提出并检验了组织结构对产品创新能力形成和使用的作用机制,但其主要围绕组织“正式化”维度展开,对同样重要的“分权化”等维度并没有涉及,此外,该研究主要以高科技制造企业为对象,并未涉及对服务企业的研究,服务所具有的无形性、顾客参与性等显著特征,决定了服务业具有区别于制造业的特定创新规律,具体到本文的研究内容,这种行业差异性主要体现为两个方面:①关于创新能力的维度构建;②组织结构对创新能力形成和使用的影响。
  “创新能力”存在不同研究视角,例如:Meyer和Utterback将创新能力视作研究开发、生产制造以及营销能力的系统整合;Subramaniam和Youndt依据创新过程的激进程度,将创新能力分为渐进式(incre-mental)和突破式(radical)两种类型;Sher和Yang、Zhao等以及林筠等依据创新能力的内外来源,将创新能力划分为内生(endogenous)创新能力或自主(autonomous)创新能力以及外生(exogenous)创新能力或依赖式(dependent)创新能力,并开展了相关研究,考虑到当前中国企业自主研发普遍较弱的现状,本文主要围绕以新产品/服务开发为核心的自主创新能力展开讨论,以期对中国企业培育和使用创新能力提出一些针对性的管理建议。
  1.1基于流程视角的服务企业动态创新能力的识别和建构
  尽管动态能力理论的提出已经有较长时间,但遗憾的是,关于动态能力的界定一直不够清晰,以往研究对创新能力的界定多基于创新投入(如研发强度)或产出(如专利数量)的视角,这显然无法反映动态能力的内涵,根据市场变化对资源的获取和使用,也无法解释为什么一些企业创新投入相同而产出不同或者一些企业产出相同而研发投入不同的社会现象,因此,我们拟在总结以往研究的基础上,依据动态能力的内涵重新给出相应的界定和建构。
  1.1.1概念界定 Day、Teece等认为动态能力与作为资源存在和使用载体的组织流程(organizational processes)是紧密嵌合在一起的,进一步地,Eisenhardt和Martin将动态能力定义为适应市场环境变化的一系列的独特的可以识别的组织流程,借助这些流程,企业能够整合和使用资源从而创造新的价值,因此,作为一种较为抽象的概念,识别和界定动态能力的一种重要方式就是找出其中的关键流程。   服务的无形性、顾客现场参与性等特征决定了:不仅新产品/服务的开发(development)、推广(launching)流程对服务企业的创新至关重要,将产品/服务从后台传递至前台并提供给顾客的传递流程(delivering)同样非常重要,因为这种与顾客直接或间接接触的传递流程会直接关系到顾客在接受新产品/服务过程中的一系列体验,进而决定新产品/服务开发的成功与否,这一传递流程是以往诸多针对(生产与消费相分离的)制造业的研究所没有关注的,鉴于此,我们在整合动态能力概念和服务特征的基础上,借鉴Fang和Zou的研究,将服务企业动态创新能力定义为“企业在开发、传递、推广新产品/服务等关键流程的效率(efficiency)和效果(effectiveness)”,创新能力体现为各流程能够根据市场变化合理地配置和使用资源,以及“正确”地开发、传递和推广新产品/服务,即“效果”,创新能力还体现为各流程整合或执行各职能活动以及相关资源的成本和时间,即“效率”,顾客需求的不确定性和竞争者行为的不断变化需要企业能够在更短的时间内通过有效的成本控制确保足额的利润。
  1.1.2维度建构 本文将创新能力聚焦于新产品/服务的开发、传递和推广等关键流程,从而区别于一般意义上的动态能力概念,对此,我们做进一步的解释。
  每个关键流程包含了若干职能(function)活动,正如Eisenhardt和Martin指出的,某个特定流程必须涵盖多项职能活动,通过对若干活动及资源的配置和使用才可能发展成为一种动态能力,开发流程包含了收集顾客信息、产生新创意、设计产品方案等若干职能活动及资源;传递流程则包含了顾客数据的输入、分析、识别以及交易处理、会计结算等一系列的中后台支持活动及资源;推广流程包含了产品/服务的商业化、发布以及营销组合策略等职能活动及资源,各流程配置、整合不同职能活动及其资源的效率和效果,决定了企业推出新产品的效率和效果,决定了企业是否具有区别于竞争对手的能力优势。
  三个流程都会直接关系到新产品/服务的最终实现,兼具效率和效果的开发流程能够更准确地把握顾客偏好、产生更多的创意,并帮助企业以相比较竞争对手更快的速度将创意资源转化为具体的产品方案,传递流程则提供了必要的支持性服务或要素,使得新产品得以最终实现并有效地提供给顾客,推广流程通过对相关营销资源的配置和整合决定了新产品的上市速度以及顾客对新产品的了解和接受程度。
  三个流程相互依赖、相互影响,构成了一个完整的新产品/服务创新过程,譬如,在开发流程设计出一项新产品之后,需要围绕该产品设计和提供相应的中后台支持性服务,比如交易的处理程序、会计结算方式等,这样才能确保该产品能够及时有效地传递到顾客手中;同时,该产品最终能否被顾客接受还取决于相关的营销推广活动,在整个产品创新过程中,上述某一个关键流程的缺失都会导致新产品无法有效地传递到市场并被市场所接受。
  依据DC理论以及本文对创新能力的界定和解释,得出如下假设:
  H1 创新能力对创新绩效具有显著的正向影响。
  1.2创新能力的形成和使用
  影响能力形成和使用的组织因素有很多,如组织结构、管理流程和组织文化等,本文拟选取组织结构这一基础性控制机制分析和检验其对创新能力形成和使用的影响,正如Grant提出,组织结构关系到企业获取、使用资源或能力的效率和效果。
  1.2.1正式化、分权化 组织结构通常具有多个维度,如规模、正式化和分权化等,本文主要关注组织的正式化、分权化,它们也是以往研究中探讨最多的两个维度。
  正式化是指在组织决策和工作关系中对正式规则或者程序的遵循程度,与之相对的是非正式化,在相对正式化的组织结构中,员工和部门的决策及行为均“有章可循”,必须按照既定的规则和程序做事,组织沟通呈现由上到下以及由下到上的线性模式,这种结构模式的优点在于能够提高工作效率、降低管理成本,适合于相对稳定的市场环境或者相对简单、具有重复性的工作任务环境,在相对非正式化的组织结构中,员工和部门的决策、行为及其相互协调具有一定的弹性,组织沟通呈现扁平化,沟通方式灵活多样,这种结构模式的优点在于:促进企业内部的信息和资源共享,能够规避由于信息不对称等可能产生的管理者认知偏差;提高企业对市场变化的敏感性,使企业能够及时地做出调整和变化。
  分权化是指组织的决策授权分配给中高层经理的程度,与之相对的是组织集权化,在相对分权的组织结构中,决策权更多地被下放给中高层经理,由他们根据实际的情况自主决策,这种结构的优点在于能够提高组织的开放程度,通过给予各部门或员工适当的自由活动空间,决策权的下放能够有效地调动他们的主观能动性,激发他们提出更多关于产品、管理和营销等方面的创新思想,并促使他们积极主动地学习和获取各种资源,此外,权力的下放有利于提高企业在动态市场环境中的运营效率,如,被授权的中高层经理不用经过层层审批,就可以在授权范围内“就近”根据顾客反馈、竞争者的行为以及一些具体事件做出反应,使企业能够快速地响应外部市场变化,相反,在相对集权的组织结构中,决策权主要集中于高层管理者,这种结构的优点在于权力责任非常明晰,能够降低由于内部协调可能产生的交易成本,有助于决策在组织内部自上而下地快速执行,此外,决策权的集中有助于企业资源的统一配置,避免资源的过度分散,从而实现资源管理、使用和开发的规模效应或协同效应,这些也恰恰是分权化的缺点。
  1.2.2创新能力的形成阶段 动态能力的形成,是一项创造性的、复杂的、非线性的探索过程,创新能力的形成需要在企业内部形成一种创新的文化氛围,鼓励各部门和员工提出创新思想,并从企业外部广泛获取培育创新能力所需的各种市场资源(技术、知识等),通过对这些思想、资源在组织内部的充分传递和共享,企业得以不断地调整和优化各关键流程,创新能力的形成需要各部门和员工全面、系统地搜集顾客、竞争者以及行业发展动态的各种信息,使企业能够及时、准确地了解和预测市场动态,从而使开发、传递、推广等流程能够根据市场变化对各职能活动的资源进行配置和整合,创新能力的形成,需要中高层经理能够根据顾客反馈、竞争对手的行为以及一些具体事件做出及时反应,从而缩短决策的时间、提高各关键流程及职能活动的“效率”。   结合前文对组织正式一非正式、集权一分权特征以及动态能力的本质和形成条件的分析,我们认为:无论是制造业还是服务业,在强调扁平化沟通、弹性决策和协调机制等非正式化特征以及决策权下放等分权化特征的组织控制机制下,更有利于提升各流程针对市场变化获取、配置和使用资源的效率和效果,即有效促进创新能力的形成,据此,我们提出如下假设:
  H2a 组织正式化程度对创新能力具有显著的负向影响;
  H2b 组织分权化程度对创新能力具有显著的正向影响。
  1.2.3创新能力的使用阶段 相对于能力形成的探索(exploration)性质,在创新过程中,使用该“能力”推出某项新产品更多的是一种带有开发(exploitation)性质的执行过程,正如德鲁克指出的,创新过程是一项目标明确、系统、严密的工作,Ducan的“二元创新组织(ambidextrous model of innovation)”指出:分权化的组织结构有利于创新能力的形成,有利于更多新创意的产生,但却不利于创新决策的推进以及创新能力作用效应的发挥,我们认为,这同样适用于服务企业,原因如下:尽管企业可能在开发、传递和推广等流程均具有较高的效率,但决策权的下放不可避免地会出现各部门创新意见不统一、创新活动难以协调、创新资源过度分散等问题,导致某项新产品/服务从开发、传递到推广的具体执行过程会花费较长的时间,创新决策权的相对集中,则有利于在企业内部形成统一、明确的创新目标,便于企业控制和支配各流程及职能活动,从而有效地降低内部交易成本,推动创新决策在各关键流程的快速执行,此外,决策权的集中也有利于各种创新资源在企业内部的集中配置,从而实现各流程开发和使用资源的规模效应或协同效应,即更大程度地发挥创新能力的作用效应,帮助企业获取更高的经济租,类似的,Argyres和Silver-man的实证研究表明:相比较分权来讲,组织集权可以有效地降低内部交易成本,有利于企业推出更多的基础性创新产品。
  对于正式化程度在创新能力使用中的角色,Auh和Menguc、Menguc和Auh等基于制造业的研究指出:对于通常可以分解为标准化的知识模块和流程的有形产品创新实现来讲,强调工作路线和程序透明化、标准化的正式化机制有利于企业内部知识的编码化形成以及提高知识模块的重复使用效率,不仅可以降低创新实现过程中的模糊性和多变性、确保产品创新的严格执行,而且可以提高创新的实现效率,从而促进创新能力向绩效的高效、平稳转化,但我们认为相对于制造业来讲,非正式化的组织结构会更有利于服务企业创新能力向绩效的实现,这是基于以下两方面的分析,①无形性、顾客参与等特征使得服务产品及其创新实现难以像有形产品一样标准化,其对顾客和市场的敏感性更强,一方面,顾客的参与性使得服务产品的创新实现需要针对不同顾客的个性化需求以及服务产品提供过程中出现的一些突发事件不断做出调整和尝试,即使形成了成熟的服务创新方案,在执行过程中,可能仍然需要进行不断的调整和试验,以使新服务/产品符合不同顾客的个性化需求及其变化,因而,这就需要企业在创新实现过程中充分、及时地进行外部的顾客信息搜集以及跨流程、跨部门的信息、知识和资源交换,另一方面,无形性特征使得服务产品不具有可以标准化的创新流程和知识模块,很难按照某种既定的路线、程序或规则进行服务产品的创新实现,因而,这就需要组织具有一定的灵活性和创造力,②此外,强调扁平化的沟通以及弹性的协调机制等特征的非正式化组织机制,通过促进各流程以及各职能间的充分沟通和协调,可以帮助企业制订正确的创新决策以及资源配置使用决策,有效地避免决策权集中可能产生的“一言堂”现象以及由此带来的决策失误。
  据此,本文提出如下假设:
  H3a 组织正式化程度对创新能力与创新绩效之间的关系存在负向的调节效应;
  H3b 组织分权化程度对创新能力与创新绩效之间的关系存在负向的调节效应。
  本文构建的基本模型如图1所示。
  2 研究设计
  2.1样本选择
  本文采用的是调查问卷的数据收集方式,基于以下3点理由选择中国银行业作为调研对象,①不同行业具有不同的特征,在关键资源/能力以及行业准则/规范等方面存在显著差异,单一的行业选择可以避免潜在的外生异质性对结果造成的影响,②创新能力对当前中国银行业的发展越来越重要:一方面,随着更多外资银行的进入和新银行的注册成立,中国银行市场面临着更加激烈的竞争;另一方面,顾客对金融产品/服务的需求日趋多样化、个性化,在此背景下,本土银行亟需积极地培育创新能力并实施创新活动,实现从高度同质化的产品/服务模式向差异化的产品/服务模式(尤其中间产品)的转变,同样地,外资银行也需要通过不断地创新以适应中国本土市场的金融需求,因此,研究银行业不仅具有重要的理论意义,同时也具有非常强的时效性和实践指导价值,③银行属于典型的服务行业,研究该行业对今后研究服务业的创新特征和规律具有一定的借鉴意义。
  本文样本选择范围为分布在北京、天津、山东、上海、浙江等东部沿海省市的商业银行,样本不包括中国人民银行、国家开发银行等被中央政府直接管辖、不参与市场竞争的政策性银行,此外,除了全国性或者地方性的商业银行,我们将近些年涌现的引入现代管理体制的村镇银行也纳人样本选择范围,这些村镇银行通常由大型的商业银行建立但独立经营,目的在于满足农村个人和企业不断变化的多样化金融需求,它们在管理体制方面完全不同于以往传统的农村信用合作社,本质上来讲,这些村镇银行也属于现代商业银行的范畴,对于那些总行不设在上述省市或者无法从总行获取数据的银行,我们选择其分行作为有效的独立分析单位,某种程度上来讲,分布在各省市地区的分行扮演着地方性商业银行的角色,正如我们在工行、农行、中信、中行、招行等高管的实地访谈中所了解到的,不同省市在经济发展、文化、语言、监管政策、顾客需求、竞争强度等方面存在显著差异:①大多数的分行,尤其主要分行有着自己的创新权力和活动,能够独立或者在总行的指导下开发新的服务产品,以满足地方性市场的金融需求;②各分行为了生存和发展,必须积累和培育自身独特的创新资源或能力以适应当地的市场竞争;③由于各省市地区的显著差异以及各分行领导层的管理偏好差异,在总行组织结构设计框架的指导下,尽管在组织结构的形式设置方面表现出较高的一致性,但各分行的分权化程度和部门间的沟通协调机制方面却有着较大的差异性,这一点在访谈中也得到了证实,总而言之,就本研究来讲,我们可以将拥有独立创新权力或者活动的分行等同地看作一个独立的地方商业银行,即作为一个有效的分析样本,之所以选择分布在东部沿海地区的上述省市作为取样地点,是因为根据中国银监会的统计报告,上述地区是中国金融市场的重心,75%的商业银行都会在这些地区设立总行或者主要的分行,以攫取这些省市高经济增长所产生的高收益,此外,这些省市地区的金融市场竞争非常激烈、金融需求更加多样化,因而分布在这些省市地区的银行的创新活动也更为活跃,这些省市地区的银行机构无疑具有非常强的代表性。   2.2数据收集
  考虑到邮寄调研在中国市场具有非常低的回收率以及银行管理者担心信息泄露的敏感性,参考以往研究关于转型经济市场调研的经验,我们采用了包括电话调研、面对面送递问卷等调研人员高度参与的调查方式,为了更好地收集数据,我们建立银行样本名录共计240家(以上述地区为主,包括那些总行没有设立在上述地区的银行的分行,如河北银行的总行设在河北省,我们选择其天津分行),首先通过电话的方式阐释清楚本次调研的学术目的,承诺信息的保密性,然后邀请对方负责创新活动的中高层经理或者负责人参与本次调研;对于那些总行不设在上述地区或者总行不愿意参与的银行,我们继续选择它们的主要分行,在询问该分行是否具有创新活动并得到肯定答复之后,邀请他们就分行层面回答调研问题;对于不同意参加的分行我们会继续询问该银行的其他分行,在这个过程中,我们得到了天津、山东等省市银监会以及其他政府机构或个人的协助和支持,同时我们充分利用和调动了课题组成员的个人关系资源,有效地促进了问卷的发放和回收,我们采用E-mail或者上门的方式,将问卷逐一发放到各被访者手中,在接下来的一个月中,通过电话的方式再次提醒被访者,并每隔一周回收一次问卷,最终,历时3个月,在剔除一些数据缺失较多以及存在明显回答错误的问卷之后,用于本文的有效问卷为101份:样本的总资产规模从14.8~117850亿人民币;员工总数从140~386723人;成立时间从3~98年;主要分布在天津(29.7%)、北京(24.8%)、上海(14.9%)、山东(11.9%)、广东(9.9%)以及其他省市和地区(8.9%)等。
  2.3偏差检验
  我们首先采用Yalcinkaya等的方法,对未回答偏差(nonresponse bias)进行了检验,即对前1/4的样本与后1/4的样本数据进行了T检验,结果表明,两者并不存在显著差异。
  为避免由于多个变量的数据来自同一被访者所造成的同源方法偏差(common method bias),采用Harman单因素分析方法对数据进行了同源方法偏差检验,运行Lisre18.70软件提供的验证性因子分析(CFA)程序,检验结果表明:既定的测量模型较好地匹配了现有数据(Chi-Square/D.F.=36.37/38;RM-SEA=0.066;NFI=0.95;NNFI=0.99;CFI=0.99;IFI=0.99;SRMR=0.035;GFI=0.94;AGFI=0.89);将所有观测变量归为一个单一因子的测量模型则显示出了非常差的拟合优度(Chi-Square/D.F.=239.19/44;RMSEA=0.21;NFI=0.68;NNFI=0.64;CFI=0.71;IFI=0.72;SRMR=0.16;GFI=0.70;AGFI=0.55),对所有的观测变量继续运行SPSS15.0软件提供的探索性因子分析(EFA)程序,检验结果表明,被萃取出的第一个因子只解释了总方差的27%,综上,CFA和EFA的分析结果表明,同源方法偏差并不会对本次数据分析造成影响。
  2.4量表设计
  基于文献积累和实地访谈,课题组依据银行情境在已有问项的基础上作了修改和添补,在设计出初步的测量问卷后,我们发放给了商业银行的10位中高层经理,邀请其对问卷的测量准确性、语句清晰性等给出意见,在此基础上我们对问卷作了进一步修改。
  2.4.1因变量 我们从产品的视角将创新绩效定义为一个组织开发和推出新产品/服务的数量和程度,在中国金融市场,产品/服务的创新处于刚刚起步的阶段,模仿仍然是占主导地位的创新方式,尤其对于一些中小银行来讲,缺少真正意义上的新产品/服务创新,因此,在本文中,我们将“新”产品/服务定义为相对于中国市场或者银行本身的“新”产品/服务,问项采用Likert7点量表的测量方式:“相对于中国市场来讲,开发和推出新产品/服务(存款、贷款、中间产品或服务等)的数量”(1=“非常少”;7=“非常多”);“相对于我们银行来讲,开发和推出新产品/服务(存款、贷款、中间产品或服务等)的数量”(1=“非常少”;7=“非常多”);“对原有产品/服务(存款、贷款、中间产品或服务等)的改进程度”(1=“非常低”;7=“非常高”)。
  2.4.2自变量 ①根据对银行中高层经理的实地访谈结果,本文围绕开发、传递、推广等3个关键流程,设计开发了银行创新能力的4个测量指标,其中,传递流程细分为中台处理流程(顾客数据输入、分析和识别;交易处理;会计结算;等等)、后台风险管理(风险评估;风险控制;等等),这些是银行服务产品传递流程中最核心的组成部分,我们采用Likert7点量表要求被访者在与主要竞争对手进行比较的基础上,自主评价上述4项流程的效率和效果,②借鉴以往学者的研究,对分权化采纳了两个最重要的问项:“银行中有许多重要决定是分散而不是集中做出的”(1=“完全不同意”;7=“完全同意”);“中低级别的银行经理在职务权限内有较高的自主权”(1=“完全不同意”;7=“完全同意”),分数越高,代表样本越偏向于分权化;分数越低,代表样本越偏于集权化,③参考以往学者的研究,对正式化采纳了两个问项进行测量:“各种决策和行为必须遵循既定的程序和手续”(1=“完全不同意”;7=“完全同意”);“员工往往将银行视作一种官僚机构”(1=“完全不同意”;7=“完全同意”),分数越高,代表样本越偏向于正式化;分数越低,代表样本越偏向于非正式化。
  2.4.3控制变量 本文着重考虑了可能会对银行创新绩效产生影响的两个重要控制变量:规模和成立时间,通常来讲,规模较大的银行会拥有更多的资金、技术等创新活动所需的重要资源,我们采用银行的员工数量和营业网点数量(2009年年底)作为规模的测量指标,成立时间也是一个重要的潜在影响变量:一方面,成立时间较长的银行相对来讲资源和能力积累的时间也就长;另一方面,成立时间较长的银行可能会受到早期一些旧体制的影响,对待创新的态度并不积极,从而影响到它的创新绩效,本文计算的成立时间截止到2009年。   3 研究结果
  采用层级(调节)回归分析方法(hierarchical moderated regression)对本文假设进行检验,检验结果分为两部分:①正式化、分权化对创新能力形成的影响,即检验正式化、分权化对创新能力的直接影响效应;②正式化、分权化对创新能力使用的影响,即检验正式化、分权化对创新能力与创新绩效之间关系的调节效应。
  3.1信度、效度检验
  在对研究假设进行检验之前,我们对测量量表的信度和效度作了检验:①通过计算出的Cronbach"s alpha系数,评估每个变量的内在一致性信度;②利用CFA分析,借助拟合优度、标准化因子载荷和AVE等指标评价变量的收敛效度;③通过AVE平方根与变量间相关系数的比较,评价变量的判别效度。
  各变量的描述性统计值及相关系数矩阵如表1所示。
  运用SPSS15.0提供的分析程序,计算出每项变量的Cronbach"s alpha系数取值范围为0.81~0.88,高于一般推荐的0.70的检验标准,具有较好的内部一致性信度。
  Lisre18.70软件的CFA分析结果显示:既定的初始测量模型具有良好的拟合优度(Chi-Square/D.F.=36.37/38;RMSEA=0.066;NFI=0.95;NNFI=0.99;CFI=0.99;IFI=0.99;SRMR=0.035;GFI=0.94;AGFI=0.89);各观测变量不存在跨因子分布情况,标准化因子载荷为0.60~0.92,并且均具有统计显著性(p<0.01);所有变量的AVE取值范围为0.64~0.77,高于一般建议的0.5的检验标准,变量具有较好的收敛效度。
  从表1可以看出,每项变量的AVE平方根均大于该变量与其他变量之间的相关系数,表明各变量具有良好的判别效度。
  3.2模型检验1:创新能力的形成
  多重共线性检验结果显示:方差膨胀因子(VIF)取值范围为1.092~2.570,远低于10,容忍度(toler-ance)取值范围为0.389~0.915,远高于0.1,由此表明,各变量不存在显著的多重共线性问题。
  回归分析结果见表2,在控制员工人数、营业网点数量、成立时间等变量的基础上,当纳入解释变量“正式化”、“分权化”之后,模型2总体解释能力为13%,比模型1显著增加了12.7%(p<0.01),在模型2中,“正式化”与“创新能力”呈现显著的负相关关系(β=-0.340,p<0.01),H2a得到数据支持;“分权化”与“创新能力”呈现显著的正相关关系(β=0.244,p<0.01),H2b得到数据支持。
  3.3模型检验2:创新能力的使用
  对正式化、分权化和创新能力作中心化处理,然后相乘得到两个交互项:“创新能力×正式化”、“创新能力×分权化”,回归分析结果见表3,如表3所示,方差膨胀因子(VIF)取值范围为1.133~2.591,容忍度取值范围为0.386~0.882,均在允许的范围内。
  模型2中,在控制员工人数、营业网点数量、成立时间等变量的基础上,当纳入解释变量“创新能力”之后,模型解释能力为35.7%,比模型1显著增加了35.5%(p<0.01),并且“创新能力”与“创新绩效”显著正相关(β=0.548,p<0.01),H1得到数据支持,模型3中,在依次纳入员工人数、营业网点数量、成立时间等控制变量以及正式化、分权化、创新能力等解释变量的基础上,当纳入“创新能力×正式化”和“创新能力×分权化”两个交互项之后,模型解释能力从35.7%增加到40.9%,显著增加了5.2%(p<0.05),交互项“创新能力×正式化”与创新绩效之间显著负相关(β=-0.177,p<0.10),表明正式化负向调节创新能力与创新绩效之间的关系,H3a得到数据支持,交互项“创新能力×分权化”与创新绩效之间显著负相关(β=-0.192,p<0.05),表明分权化负向调节创新能力与创新绩效之间的关系,H3b得到数据支持。
  4 讨论
  4.1结论及贡献
  针对现有文献的不足,本文以服务企业为研究对象,探讨了动态创新能力的形成及其对创新绩效的影响,更进一步地,本文还探讨了创新能力的使用机制,即什么样的组织控制机制会更有利于创新能力作用效应的发挥,本文得出了以下研究结论:①开发、传递、推广等流程效率和效果的创新能力直接关系到服务企业创新绩效的优劣;②分权化、非正式化的组织控制机制有利于创新能力的形成,对中高层经理的放权,不仅能够激发他们提出更多的创新思想、广泛地获取各种市场信息以及形成创新能力所需的资源,而且也能够通过决策和行为的及时性使各流程可以针对市场变化迅速做出调整;③非正式化的沟通和协调机制能够促进企业内部的知识传递和共享,使企业能够在有效改善各流程的同时帮助各流程制订和执行正确的资源使用决策,从而提升各流程配置和使用资源的效率和效果,即创新能力。
  本文还发现,与创新能力的形成所不同的是,在创新能力的使用和执行阶段,组织分权化负向调节创新能力与创新绩效间的关系,图2(a)所示的多元方差分析图更直观地展示了这一结论,正如前文所分析的,相对分权的组织机制会由于可能出现的各部门创新意见不统一、创新资源分散、创新活动难以协调等问题,阻碍创新决策在各流程的有效推进;相对集权的组织机制则可以通过创新目标的统一、职责分工的明确以及资源的集中配置,在降低内部交易成本、有效推进某项创新决策的同时,带来创新能力对资源使用的规模效应或协同效应,该结论与Argyres和Silverman的实证研究结论存在一定的相似之处,组织分权在创新能力形成和使用过程中的不同效应,也进一步印证了Daft以及Duncan提出的组织结构具有多重性、矛盾性的研究观点。
  不同于以往有关制造业的研究结论,本文提出并证实了组织正式化负向调节创新能力与创新绩效之间的关系,如图2(b)所示,该结论表明:对于具有无形性和顾客参与性等特征、创新难以标准化的服务企业来说,相比较“机械式”的正式化机制,注重扁平化沟通和弹性协调的非正式化机制赋予了组织相应的灵活性和创造力,这不仅能够促进企业在创新执行过程中充分、及时地进行顾客信息搜集以及跨流程/部门之间的信息、知识和资源交换,帮助企业能够针对不同顾客的个性化需求以及服务过程中出现的一些突发事件做出调整和尝试,从而使创新性的服务/产品符合不同顾客的个性化需求及其变化,而且可以通过充分的沟通和共享避免决策过度集中化可能导致的创新决策失误,并能够使各部门和员工充分地理解和执行决策。   综合分权化、正式化的研究结论,我们认为,在相对集权、非正式化的控制机制下,创新能力的使用效率和效用会最高,对此,我们作了进一步的简单验证:样本被分为2(相对分权、相对集权)×2(正式化、非正式化)共4组,在“相对集权、非正式化”的一组样本里面,创新能力与创新绩效间的相关系数(β=0.717,p<0.05)要明显高于其他各组。
  本文的理论贡献主要体现在以下4个方面。
  1)本文将动态能力概念与服务特征相结合,基于流程嵌入的视角识别和构建了服务企业的动态创新能力概念,使其区别于一般意义的动态能力,在弥补以往针对服务企业研究不足的同时,也丰富了关于动态能力的理论认识。
  2)超越了动态能力与绩效之间直接作用关系的研究思路,本文不仅探讨了创新能力的形成,更深入探讨了创新能力的使用机制,研究结论证实了能力如何使用对于企业绩效的提升同样至关重要,本文从使用机制的角度进一步丰富和完善了主要关注资源/能力的静态存量差异的资源基础观和动态能力理论,同时也进一步丰富了对企业如何获取优异创新绩效的相关认识,有助于启发相关研究从不同角度去探索“能力-绩效”的作用关系内涵。
  3)相关的研究结论也进一步揭示出了服务业与制造业之间的行业差异。
  4)研究结论揭示了组织结构,尤其分权化程度在能力形成和能力使用两个过程中的不同作用效应,这无疑对于以往单一性的探讨分权化好还是集权化好的观点提出了质疑,尽管以往也有学者提出过组织结构“二重性”的特征,但鲜有相关实证检验,本文的这一发现在提供相关实证依据的同时也丰富了组织结构作用机制的理论知识。
  4.2管理启示
  本文对指导中国服务企业创新活动的实践意义主要体现为以下3点。
  1)作为直接影响企业创新绩效及其财务绩效的基础因素,管理者应该注重对动态创新能力的识别和构建,具体来讲,管理者可以通过识别企业的关键创新流程(如开发、传递和推广等)及其包含的各种职能活动,并有效地提高各流程配置和整合资源的效率和效果,从而构建出企业的动态创新能力,以适应不断变化的外部市场环境,建立可持续的创新竞争优势。
  2)在动态创新能力的形成阶段,管理者应该倡导非正式化、分权化的有机式组织管理模式,进一步来讲,建立非正式化的沟通和协调机制,鼓励企业内部各部门及员工间的扁平化沟通和知识共享,实现各流程以及职能部门问的有机结合,此外,管理者应该给予各中高层经理适当的授权,允许和鼓励他们提出更多关于产品、管理、营销等方面的创新性思想,并持续不断地获取建立创新能力所需的各种信息(顾客、竞争对手、行业动态)和资源(技术、知识等);同时,允许他们能够根据顾客反馈、竞争对手的行为以及一些具体事件做出及时反应。
  3)研究结论显示,在形成创新能力之后,管理者同样应该关注能力的使用机制,具体来讲,在应用动态能力的创新过程中,管理者应该在鼓励企业各部门及员工间的扁平化沟通和知识共享的同时,采取适度的集权化组织模式:将新服务产品的创新决策权和资源使用权集中在高层管理者手里,由高层管理者确定企业的创新目标、统一安排各流程及部门的职责和分工,并集中配置相关的创新资源,这样安排的目的在于使各部门意见一致、步调统一,能够快速地执行新产品/服务的创新决策,并实现资源使用和开发的规模效应或协同效应。
  综合而言,在动态能力的形成和动态能力向创新绩效转化的使用过程中,管理者应该建立多面性的组织控制机制,不应该一概而论,在能力的形成阶段,对外部信息和资源的获取、对顾客和竞争对手的及时反应、对创新思想的提出等方面,管理者应该充分地给予放权,但在能力的使用阶段,管理者则应该在产品创新决策权、资源配置和使用权、具体分工和行动权等方面采取集权化的管理模式。
  4.3局限及进一步研究方向
  在阐释和理解本文结论的同时,也应该考虑到本文所具有的一些局限,①尽管银行属于典型的服务行业,并且对其创新活动的研究具有重要的实践指导价值,但是单一行业的样本采集,不可避免地会影响到本文结论的普适性,今后的研究中,应该进一步搜集更多的行业样本,②尽管偏差检验结果显示同源方法偏差不会对本文结论造成显著的影响,今后的研究中应该尽可能通过多个被访者调研、二手数据等不同方式进一步规避同源方法偏差问题,③影响创新能力形成和使用的因素有许多,如组织文化、管理流程、企业战略等,今后的研究中应该在此方面作进一步的拓展,以丰富动态能力的理论知识体系。

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