高校附属医院人力资源柔性管理应用的探索|人力资源公司注册条件

　　摘要：现代高校附属医院的人力资源管理已成为医院管理者日益关注的重要课题。本文分析了高校医院人力资源管理的现状，并针对现状提出了柔性管理在高校医院人力资源管理中应用的探讨。
　　关键词：柔性管理；人力资源；高校附属医院
　　中图分类号：R197.32　文献标识码：A　文章编号：1006-4311(2012)02-0095-02
　　0　引言
　　21世纪是知识经济时代，也是人才激烈竞争的时代。高校附属医院做为知识密集型行业，如何利用人才优势参与医疗市场的竞争，是人力资源管理部门面临的重大课题，也是医院求生存、求发展的根本所在。因此，高校附属医院在此挑战下，应把人力资源管理建设作为医院发展的首要战略来抓，以柔性管理模式对人力资源进行有效开发和管理，实现从传统的人事行政管理向现代人力资源管理的转变，从而达到医院利益的最大化。
　　1　高校医院人力资源管理的现状
　　1.1　高校医院人力资源的特殊性管理大师德鲁克提出：“知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。”高校附属医院的人力资源多属知识型员工，他们更在意实现自身价值，期望得到社会的承认与尊重，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻关克难看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。如果医院的发展与个人职业生涯规划不能相吻合，他们会重新选择适合自己的新工作，挑战自我，实现自我价值。
　　1.2　医院人力资源管理的现行政策和制度首先，许多医院还未真正成为医疗市场的的主体，运行仍受行政部门的干预，尚无完整的人力资源管理权力。其次，大多医院的人力资源管理还相对保持着粗放式管理，其职责仍局限在员工招聘、业绩考核、薪酬管理、职称评定、培训等事务性范畴，忽视了员工人本化的管理，即调动员工的内在积极性和自觉性、开发员工的潜能、员工在医院内部的合理流动、倾听员工的意见和建议等。三是很多医院管理者仍把人只是看作是一种单纯性的成本，忽视了人才的创造和增值作用，缺乏人才的风险管理意识，而在医疗事业中，知识型员工即集中又流动性很大，尤其是核心人才。
　　1.3　人力资源规划的缺失医院是知识型员工聚集的地方，如果想在自己的专业出成果，需要不断学习，终身学习。而不少医院缺乏人才投入观念，忽视对人力资源的再培训、再规划；或者是有机会的话，也是对有成绩的员工施行培养，缺失了对中青年知识型员工的有计划、有步骤的实施教育和培养，没有形成一种教育培养体系，任其自由发展。这样员工在自己的努力之下，如果成功，其缺失对其工作的医院的一种依赖和感情，缺乏归属感。如果有单位能体现其精神和物质价值，其必趋之。
　　1.4　薪酬管理制度的现状高校医院实行的是国家事业单位的工资制度，职务、职称与薪酬密切相关。而职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果的多少。但医学是一种实践性很强的工作，在I临床中很多经验丰富，技术水平高，在患者和医院有较高知名度的员工，因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文和进行科研，或未受过系统训练写不出论文和进行不了科研，从而晋升不了职称。而有些年轻的硕士、博士毕业的员工，平时不重视临床工作，对工作和病人敷衍了事，忙于查资料写论文，职称晋升的很快。
　　1.5　人员流动机制不完善高校医院是事业单位性质，隶属于行政部门，没有真正意义上的人事自主权，“人浮于事”、“难进难出”等现象成为医院发展的瓶颈，而医疗市场的激烈、变化的竞争，必须实现人力资源的合理配置，实现员工各尽其职、各尽其才，实现人才的优化配置和发展，立足于现代的知识经济时代。
　　2　人力资源柔性管理方式的探索
　　2.1　柔性管理的内涵在20世纪50年代，西方学者将柔性管理思想引进现代管理工作中，柔性管理主要包括生产管理和人力资源管理，人力资源柔性管理主要指利用一定的方式、方法、手段或技术，增强组织对人力资源变化的应变能力的一种管理行为。
　　2.2　人力资源柔性管理的特点人力资源柔性管理的最大特点在于它不是依靠行政命令，而是靠民主管理、权利平等、人性尊严去调动每个成员发自内心的主动性、积极性和创造性，其本质是以人为中心，注重人的情感需要的管理模式，也可称为人性化管理目，它重视人的因素，在管理行为上尊重员工的尊严，讲究激励和情感的投入。
　　2.3　人力资源柔性管理在高校医院管理中的应用
　　2.3.1　柔性的管理策略高校医院是一个刚性色彩比较浓厚的组织，其本身有一套完整而严密的组织架构、运作流程及奖惩制度。相对于公式化的管理，由于医院员工是一群有自身的专业特长，有强烈的自主意识，人员流动性较强，人力资源有很强的共享性。对此，柔性管理是在刚性管理的基础上，即严格的制度化管理之上对管理方法和管理思想的升华，建立健全的规章制度，完善的工作绩效评价系统，使目标的达成情况与报酬有机地结合起来，使员工切实完成岗位职责。柔性管理战略是更多的采取一种弹性控制方式，通过系统的方法对医院人力资源现状和历史进行认识和评估，对未来人力资源的供给和需求进行短期、中期和长期的预测，针对预测结果制定满足未来需要的行动策略方案；细化岗位评价，完善工作分析，推行员工聘任制，由行政人用关系向平等协商的聘任关系转变。
　　2.3.2　柔性的职业规划柔性管理强调对员工进行人性化管理，注重员工个性发展，通过对优秀人才进行相应的职业规划，使每个人能够明确自己现时的工作目标，将要达到的目标，以及达到这些目标需要具备何种技术、能力和条件等。通过这些详细的规划，为每位员工提供施展才华的舞台，让其充分体现自我价值，为他们提供各个需要层次上的满足感，使他们的低层次物质需要逐步提高到自我价值实现的精神方面的高级需求，以形成各显其能、人尽其才的局面。
　　2.3.3　柔性的薪酬体系在科学定编设岗的基础上，应建立动态的薪酬分配体系。在设计薪酬管理方案时，融入柔性管理思想，在评价员工绩效时充分考虑各类员工的工作性质、工作量等多种因素，对那些科技含量高、风险大的岗位，如果硬性将其工作置做为薪酬依据，必将挫伤他们的积极性，因此，建立定性考核与定量考核相结合的绩效评价系统，将员工的岗位、业绩和报酬统一起来，切实加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩突出的员工的分配力度，通过有效的柔性薪酬制度吸引更多的人才，又可充分调动员工的积极性。
　　2.3.4　柔性的激励机制柔性管理突出员工在组织中的主体作用，以精神或愿景激励和释放员工的积极性，针对高校医院的特殊性，建立适合医院发展的柔性激励机制是人力资源管理的有效环节，医院应制订一些政策，如：高层次人才的岗位聘任、薪酬待遇、福利等的倾斜：医院定期选拔优秀学科带头人和中青年学术骨干，给予科研、出国研修等政策鼓励；对各类人才事迹的宣传和激励，不断激发各类人才的工作热情；针对同一专业人才拥挤现象，将专业细化，让德才兼备的高层次人才做学科带头人，做大做强工作平台，施 展其才华，激发内在动力；加大对科研教学的投资力度，建造培训中心和科教大楼，配备一流的实验设备，建造一流的图书馆等，形成浓厚的学习氛围，使知识型员工置身于其中得到陶冶和提高，不忍离开。
　　2.3.5　柔性的医院文化医院文化是医院一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。良好的医院文化是员工成长发展的营养剂。一个医院有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个医院有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。管理者应借助人力资源柔性管理的观念和技术激励员工，每年通过举办医院文化节、开展丰富多彩的文体活动等多种形式丰富员工的精神生活，提高员工的素质与文化品味，增加员工的归属感和医院的凝聚力：另外通过开展医院文化论坛、青年大讲堂活动，邀请国内知名学者来院讲学、外出参观、学习、考察等形式，进行潜移默化的文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，从而能够保持医院的发展后劲和可持续发展的动力。
　　2.3.6　柔性的人员流动机制整合人力资源是医院管理的一项重要内容，人力资源跨部门、跨组织的岗位流动是人力资源柔性管理的重要体现和要求，医院可通过各级各类人才的流动来优化人力资源的配置，医院内临床科技人员的转岗、交流，特别是中青年员工的轮转不失为一种人才流动，培养人才的一种方式。此种方式使临床员工有全科意识，不偏失；5―10年后基础达到一定程度后。根据医院发展方向，科室重点项目，制定员工考核标准，根据考核情况再定专科，充分发挥专长和能力，使他们各尽其职，各尽其能，各尽其才，真正成为医院发展的中流砥柱。
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