第一次接触西方利基企业 利基型企业

　　上世纪九十年代初我获得了在美国制造企业的第一份正式工作。我突然发现这一类美国公司与我在国内听说的西方企业完全不同！ 多年以后，我才明白这就是“利基企业” 　　经济危机让我重回制造企业
　　在1989年来美国之初时我想得挺简单：拿个管理学位，提高英语，学会开车（这在当时也是一种令人羡慕的技能！），就可以风光地回国了。哪知道，一个成年以后才到美国的中国人，要想在美国混出个摸样，谈何容易！在美国，所有人都说英语，包括傻瓜。会开车在那里可不算什么令人羡慕的本领，就好像在中国每个人都会骑自行车。要紧的是工作（意味着收入）和社会地位（什么级别的工作？）。在国外学两年，对国内没在国外生活过够长时间的人而言，好像挺风光的。其实离可以在美国社会立住脚、获得社会地位和高收入还差得远。
　　所以我决定先工作一段再回国，一是真正进入美国社会，自己获得在美国谋生的能力；二来也是要挣些钱出来，好让自己不愁将来。
　　天有不测风云。在我修完课程，准备利用不用上课的半年毕业论文期间找工作时，发生了经济危机。连美国人自己都找不到工作，何况是非英语国家的外国人？更何况是管理职位。管理与一个国家的文化息息相关，更与一个人的个人文化素养有关，还与他的社会关系有关。在美国的大学呆了不到两年的我哪有什么关系。几个月过去了，论文没问题，工作的事情却没有着落。
　　无奈之下，我决定在我比较有实力的机械制造企业中寻找机会。放大了搜索面，我还是接到了几个小型企业的面试邀请。
　　
　　利基企业都是冷门企业
　　驱车到邀请我面试的一家精密管加工企业，到了停车场，心里就凉了半截：这么小的工厂。看样子只有几十号人，两千平米的厂房。
　　总经理给我一个星期的时间熟悉工厂，然后看有没有适合的位置。
　　在此之前，我在广东参观过中国第一家生产四星级电冰箱的企业，还有其他一些优秀的中国企业。我还在中国最大的军工厂工作过，见过中国最好的装备。
　　在八十年代末，我们在国内电视上看到的外国工厂都是高度自动化的，工人穿着白大褂在无尘车间里作业。可是眼前的 “精密管加工”车间，低矮狭小，设备横七竖八，工人们没有统一的工作服。我的第一印象就是这里比国内的企业还难看。是不是在国内有听说过的，美国的商业、金融、教育、服务业高度发达，制造业已向日本、四小龙转移（那时还没太提中国呢）？
　　随后，工厂给我的第二印象就是，这里除了几台用于维修的车、铣、刨、磨、钻等是常见机床外，大部分东西我之前都没有见过。总经理指着两台看起来非常复杂的机器对我说，这些是给Teledyne （著名的美国汽车零部件供应商）的4-slide magazines （带自动填料夹的四滑块成型机）, 一直不能正常运转。类似的机器还有更大的和更小的很多种，其中一些已经老得散了架。
　　他们的专业是精密管件加工。尺寸从比头发丝粗不了多少的毛细管到三英寸左右的粗管子；材料从铜、铝、不锈钢到钛合金；需要加工的则是切断、打弯、缩口、打结、管上打孔、打豁口、打喇叭口、打法兰、做螺旋、做多管组装，等等，五花八门。
　　这些加工不是一般机加工厂都可以做。在此之前，虽然我也见过几十家机加工企业，还在宣武链条厂里开车床、用高速钢刀具切过铁管子。但是像他们这样高精度、高效率、无铁屑地做这些工作，我还是第一次见到。
　　比如切管，凭我们一般机械加工的想象，是用钢锯、用气割、用砂轮、用车床。可是在美国，只会这几招的机加工厂早在几十年前就都死光了。
　　单说精密切管，粗到50毫米直径，细到0.25毫米不锈钢管子，管壁有薄有厚，怎样切可以做到不变形、不过热、切口整齐、每件长度准确在0.02毫米以内？更重要的，用他们的专业四滑块成型机和特制的刀具组，每个小时可以切几千个甚至上万个。再贵的人工，被这种效率一除，就解释了为什么美国的人工那么贵，他们还可以生存得挺好的。所以，这么小的企业可以给那么高的工资（当年那里的工人平均工资相当于国内的80倍！）。这和我后来接触的许多利基企业一样，表面上看似其貌不扬，仔细看进去，发现他们的产品、设备和工艺都很独特。自有一套生存理由。
　　这里的电解锯我是平生第一次见。一整排厚壁不锈钢管送进去，导电的金刚砂轮其实根本没有接触到管子，不到半分钟，通过电解的方法就把一组管子切断了，切口好像在机加工后又打磨、又抛光了一样光滑规整。
　　工厂的客户有松下压缩机、Lennox、Standard Motor（世界著名的汽车标准电机厂）、Harrison Motor（世界最大的汽车引擎制造商）、Kees（给可口可乐自动售货机做制冷器的公司），等等。
　　后来我明白了，这就是专业化利基企业。企业虽小，但有绝活，给所有大厂的全球制造配套一类高附加值的专业的小东西，照样能活在成本高的国家里。
　　
　　理论与实践相结合
　　工厂的技术是随着规模企业的衰落和利基企业的兴起在几十年中积累下来的“祖传技术”。当碰到新问题时，技术人员还不能个个顺利解决，特别是他们想再往前走一步的时候。
　　就如总经理给我指出的最头疼的Teledyne项目, 是个汽车发动机上的喷油嘴，给克莱斯勒汽车公司定制的一年几万件。这个管加工件需要切管、在管身上打两个结、在一个端口上做一个球头，然后在中间打一个弯。因为工艺步骤多，手工速度慢，供不上货，而且成本特别高。为了加快速度，减少人工，提高利润，工程师设计了一套带自动填料的、用四滑块打结、打球头的系统，另外设计了一个用压床而不是手工弯管机打弯的模具。可是，四滑块成型机不断卡死，冲压式弯管每次都把管子压凹陷，折腾了一个月也搞不定这个项目。
　　这里我不仅是唯一的博士，也是除了领导层之外唯一的大学生。我只有一周的时间证实自己的价值，所以从第一天开始，除了四处了解管加工专业，主要就在观察那套系统的运行问题。
　　那天，我发现推动关键一步成型的滑块后边的动力凸轮的形状非常不合理，我怀疑停机不是他们认为的设备动力不足造成的，而可能是这个凸轮曲线形状造成的问题。于是我凑到零件拆得一地的四滑块成型机旁的技师身边，问：“Have you ever checked the pressure angle of the cam?”（“您合算过那个凸轮的压力角吗？”）“What do you mean by the pressure angle?”（“你的压力角指的是什么？”）他反问到。
　　他的反问让我突然有了自信心。进一步地，我又去检查了他们的工程师设计的弯管压床模具。第二天，我在向设计师询问了几个问题后，对工程师友善地发表了我的看法：这种设计在理论上就是不可能的。工程师疑惑地看着面前这个中国人。我随手抓了旁边一盒纸巾中的一张，铺展开在他的桌子上边画边讲：“根据材料力学，薄壳管体在两端自由、中间受力向内弯曲时，外侧受拉力，内侧受压力，超过塑性变形值时，外边会弯，里边会凹陷。所以你无法保持管子不扁。根据这个道理，你的压模设计必须要使弯管内侧的压力减少或干脆变成拉力。因此需要设计另外形状的和有约束的压模。”我于是又徒手画了一个压模草图。
　　“Ha-ha! You got it！”（“哈哈！你解决问题了！），总经理站在我们身后听完我讲述。他伸手就把我画在纸巾上的设计草图拿走了。“I will make a copy!”（“我要去拷贝下来”）。然后，他嘱咐工程师和我一起继续研究。
　　我试工的第三天，总经理拿着聘用合同和我签了约：研发工程师。这是我在美国的第一份正式工作。
　　
　　利基企业对中国制造的启示
　　在中国，因为农业文明的思维定式，大部分企业家都想尽量把一切都放在自己控制得了的企业里。所以到处都是小而全、大而全的企业，不像全球化大公司那样放得开。而且，因为中国特有的跟风、抄袭导致每个行业都有成百上千的均质化竞争企业。而且，因为大部分中国企业家在过去二三十年主要学习和模仿的对象多属于西方福特时代的规模生产模式，大部分企业家还不了解利基企业，即便听说了，也因为不够“大”而不以为然。
　　其实，这里有两个误区。第一是规模。企业并非大就是规模。一个上千人的企业，把一个产品上百个工序的活都自己做，自认为这样可以控制质量，并且把每个环节的利润都留在自己的企业里。而其实呢，他们在与另外一千家这样的企业在进行均质化的竞争，获得市场上百分之一的市场份额。相反，如果同样是一千个人的工厂，把自己的工艺制造链条大大缩短，让上游其他更专业的人去做他们更专业的事情，自己则把力量集中于自己真正所处的行业环节，用调整专业结构后的1000个人来研发、销售、组装、测试和售后服务，那样的市场份额可能就是25%了。
　　所以，现代利基企业的精髓，其实是以专业化获取所在专业中的规模化。
　　想象一下我工作过的这个“小”精密管加工厂。如果每个企业自己做精密管加工给自己用，他们各自企业能投入多少人和心思把这事做好呢？而专业化分工产生的利基企业，却让几十个人为所有汽车和空调企业专心致志研究一个小管子相关的无数的知识和技术，到底哪个更有规模呢？
　　表一和表二示意同样数目的产品总量和零部件种类、总量，同样的企业数量和员工数量，如果用利基方式代替均质化方式组织社会分工，则每一件事情的规模就会变得很大，每个企业就会更专注深入做好他们的事情。
　　当然，这样的结果会导致下游企业付出较高的价格以支付上游截取的利润，提高下游产品的销售价格。不过，经济这回事是相互关联的。上游企业的人获利高了，员工工资高了，他们就可以买得起下游企业生产的成品。这恰恰是为什么西方企业都适应的高成本社会的一个原因。
　　中国企业家对利基企业的另外一个误区是嫌它“太小”。殊不知这正是利基企业的一个优越之处。形式上的小使得大资本没有兴趣进入竞争，专业上的深入也使得竞争者没有耐心深入钻研。这就是为什么一个几十人的小厂子可以在美国活得那么好、那么久。
　　而实际上呢？市场经济给与投资者的一个天赋礼物就是多样化，应有尽有。像美国丹纳赫、实用动力这样的大型上市公司，就是在一边享受着利基企业的高门槛、高利润、高稳定性，另一方面通过不断收购利基企业而不断壮大自己的整体企业规模。
　　还有，利基也可以是大公司的一个市场策略。比如像百事可乐这样的大型企业，他们会向美国年轻学生推出激浪这种特别饮料，在中国推出东方既白这样的利基产品和利基品牌。
　　
　　利基企业是中国企业转型升级的一个出路
　　面对原材料、劳动力成本节节升高的形势，中国企业真应该静下心来好好琢磨一下西方企业是怎么活过来的。我们不应该只学习拷贝产品，还应该学习拷贝商业模式。
　　所有关注中国制造业的人都知道，在中国开放最初三十年的高速而水平的发展中，由于重复建设，相互模仿，或者合伙人之间相互背叛竞争而在几乎所有的行业领域中形成了数以百计、千记、甚至万计的相似甚至雷同的竞争企业。这和美国二十世纪上半期的情况非常相似。随着制造业历史进程的发展，人工和材料成本的逐步高企，市场经济残酷地淘汰了均质化竞争企业中的大部分。之后，在我所知道的传统制造行业，比如铸造、空调、汽车等等，都不再有过去那么多相似的企业并存，但却有了更多经久不衰的利基型企业和他们的利基品牌。
　　（潇然，博士，制慧网首席战略顾问；零云优化企业管理（苏州）有限公司总经理；北京大学工业工程系与精益生产研究中心特聘研究员；东华大学、河南科技大学机械工程学院教授。在过去的二十多年里，在美国和中国，曾担任多个著名跨国和上市公司的总裁/CEO、总工程师、营运副总经理、精益生产总监等职务，主持过上海音乐厅顶升平移、南通体育场中国和世界第一个计算机液压控制的巨型滑移屋盖、鸟巢卸载、日产3000台空调压缩机自动化生产线改造等世界级复杂工程，拥有专利和发明十多项，获得了2006年上海市杰出外籍专家白玉兰奖。）

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