寻找成长型企业的持续增长之道:寻找阴茎增大增长的药法

　　何谓成长型企业？ 　　成长型企业是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现出整体扩张的态势、未来发展预期良好的企业。 　　美国学者伊查克•爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，在其著作《企业生命周期》中把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期、死亡期（如图1）。从企业生命周期模型来看，成长型企业大致处在从学步期到盛年期这个阶段。爱迪斯认为企业成长的每个阶段都有其自身的明显特征，处在从学步期到盛年期的成长型企业往往拥有比较优质的产品或比较成熟的项目，具备较快的发展速度和很大的发展空间，对未来增量发展有着积极的预测，同时也有着宏伟的目标。但成长型企业管理系统比较薄弱，更多的是依靠老板和个人的执行力，靠领导的权威来推动企业的运作，而不是靠机制去运作。
　　总之，对于成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为最重要的挑战。
　　通过我们对成长型企业典型案例的研究，成长型企业大致可分为两类：
　　第一类是快速成长型。这类企业从创立开始就保持着非常快的发展速度，然而高速发展掩盖了很多内在问题：企业随着规模的扩大面临着管理失控的风险；老板制定了新一轮宏伟的战略目标，却感觉发展后劲不足，保持持续增长缺乏发动机。因此，对于这类企业，需要进行系统的规划和提升来确保新战略目标的实现。
　　第二类是二次创业型。企业前期经过了规模化的发展逐渐进入平稳期。随着外部环境的变化，如行业增速放缓、竞争激烈、利润空间下降等，同时随着企业规模的扩大，企业内部问题也开始凸显，原来的管理模式需要进行调整和完善，特别是来自战略和人力资源等方面的阻力。这类企业正面临着新的转折点，如果企业没有做出及时的战略调整，发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，即使企业做出种种努力，却总收效甚微。如何解决这些问题，如何二次创业，如何再造过去的辉煌成长？成为了这类企业新的挑战。
　　
　　成长型企业持续增长的瓶颈
　　经研究，我们发现，成长型企业持续增长的瓶颈主要来自于战略落地、组织能力、管理提升等方面。
　　很多老板对自己公司的战略总是语焉不详，只能说出个大概，没有具体、清晰的战略规划和实施纲要，甚至有些企业根本就没有中长远的发展战略。而更多成长型企业的战略只是老板一个人的战略，装在老板自己的脑子里，各级经理和员工并不清楚公司的具体战略规划；或者战略只是一连串振奋人心的口号或一份份精美的报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划。这些使得战略只是空中楼阁，缺乏实现的路径和执行保障，无法落地。
　　另一方面，我们可以看到成长型企业老板最困惑的是组织能力的瓶颈。主要包括以下五个方面：
　　 组织：组织职能缺失或者交叉不清，需要增加的重要职能，比如企业规划或市场前前瞻性的部门，该落实到哪些组织和部门上？
　　 人员：要拓展，没有合适的人才，外部招聘不到，内部培养太慢。
　　 能力：业务发展对人员能力要求提高，关键岗位人员不能胜任，授权发现问题，只好又收权，领导亲自去抓。
　　 动力：创业激情消失，事事都靠老板推动，甚至连老板都推不动。
　　 体系：缺乏规范的体系化文件来保障运行，工作依赖个人能力，员工流失对工作影响严重。
　　第三方面，则是管理提升的瓶颈，即管理的背后是IT，但管理和IT之间永远存在着鸿沟。对于业务部门，业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT工具的支持不到位，落后的管理工具无法支撑业务的增长。对于IT部门，业务部门需求一变再变，外面IT技术又不断变化，信息化变得十分困难，IT投资成为黑洞，无法看到确实的收益。
　　根据AMT的综合分析，成长型企业往往面临战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战。
　　这四个方面的问题导致了企业的业务难以突破，比如：如何提高新产品上市成功率？如何提高供应链计划性，减少库存和缺货率？如何降低采购成本？ ……种种问题加在一起，使得企业的业绩难以增长。
　　因此，成长型企业迫切需要战略、机制、管理、IT支撑各方面的综合提升以及业务突破。
　　
　　成长型企业保持持续增长需要系统能力提升
　　为什么成长型企业会遇到这些问题？本质原因是随着企业的高速发展和规模的扩大，专业化分工要求使业务复杂度的增加，使成功不能再基于老板个人的能力，而要求企业更高的系统能力。
　　通过对成长型企业发展问题的分析以及标杆企业发展历程的研究，AMT认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构，从而实现从机会性成功到战略性成功：
　　 由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长
　　 由领导者人格凝聚力转变为文化价值观的企业凝聚力
　　 由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长
　　 由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功
　　然而，在成长型企业要进行系统能力的提升、推动变革，尚有很多的困惑和难点，很多咨询公司也因此在成长型企业遭遇滑铁卢。一方面，成长型企业快速发展期面临的问题是系统的和全面的，造成系统能力提升困难，具体体现在：
　　 提升内容相互嵌套、相互影响；
　　 涉及较多部门和人员以及其他资源；
　　 需要的时间较长（不是短时间就能达到目标）；
　　 需要整体、周密的管理提升工作计划；
　　 需要高层领导强力推动；
　　 需要各层面充分沟通并达成共识等等。
　　另一方面，成长型企业在快速发展的过程中经常处于饱满的工作状态，原来积累的知识与经验多集中在业务体系，缺少成熟的变革和管理方法指引，对于咨询的要求更加强调快速见效。同时，由于企业相对缺乏执行和落地的能力，造成了咨询成果在企业落地困难。这些都加大了成长型企业变革推动的难度。
　　因此，基于多年的实践，AMT总结出：成长型企业系统能力的提升，既需要系统推进（即通过战略牵引和标杆借鉴，在宏观上有体系和方向地进行推进），而在具体的点上，又要结合成长型企业追求务实高效的需求，将复杂的问题拆解和细化，形成分步快速突破和见效的具体行动计划。
　　
　　AMT 企业高速成长五步法――再造成长型企业持续高速增长
　　AMT根据多年的企业研究及服务经验，为成长型企业量身打造了企业持续增长的五步加速法：即战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破（如图2）。
　　1、战略梳理：明晰企业发展目标、方向和核心能力
　　2、机制优化：实现业务导向清晰、权责利明确，管理到位，各司其职，人尽其才、物尽其用
　　3、管理提升：流程和绩效优化，管“人”+管“事”双管齐下，提升组织绩效
　　4、IT支持：固化管理规范，提升企业执行力，实现企业可持续积累
　　5、业务突破：在管理平台的支持下，通过业务见实效，切实促进业绩提升
　　一方面，通过5A的前四步，即，战略梳理―机制优化―管理提升―IT支持，帮助成长型企业建立清晰的管理体系，为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。另一方面，在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效。
　　那么，AMT 企业高速成长五步法（5A）具体是什么？其中的五大步骤又可以细分为16个板块，每个模块都有详细的内容（如图3）。
　　
　　第一步：战略梳理
　　随着我国产业结构的调整，以及市场结构的细分化与多样化，市场的空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会以及直接模仿即可成功的时代正悄然消逝。只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定独特战略，企业才能实现业绩增长。因此，企业战略能力的提升是成长型企业未来竞争成功的必由之路，而如何持续增长，需要战略性地思考和保障管理。
　　前面我们讲到，成长型企业的老板往往面临着战略不清晰以及战略不落地的问题，比如有大方向，没有清晰的战略规划；或者战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚；又或者战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划等。因此，AMT 企业高速成长五步法（5A）的第一步，即是要解决成长型企业在战略方面的困惑。
　　AMT认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理（如图4）。
　　
　　战略/经营策略明晰
　　简单来说，战略主要解决三大核心问题：1）在哪发展？即企业的业务范围的问题；2）发展的计划和策略是什么？即企业在不同的发展阶段需要有不同的发展目标和策略；3）需要建立何种核心竞争能力？如何获得这些能力与资源？
　　战略/经营策略明晰，需要首先通过战略环境分析和标杆借鉴，形成明晰的企业战略规划和关键经营策略，明确持续发展的核心能力和资源需求。
　　另外，我们必须知道，战略不仅是高层的事情，“千金重担人人挑，人人头上有指标”，战略目标和举措的落地需要层层分解，落实到各级组织及个人的目标计划，保证“同向同力”。在细分的过程中量化每个目标管理的细节，从而实现对战略实施过程中各环节的控制，这也是业绩管理的前提基础。
　　而公司级的战略举措以及各部门的目标如何跨部门地有序推进？这需要形成公司级的战略实现路径图（Roadmap）（如图5），战略路径图既保证了战略在不同部门之间的有序推进，又保证了战略在各部门之间的协同。通过战略实现路径图的编制可以引领战略执行的方向，帮客户高层找到战略实现的抓手，这也是战略/经营策略明晰中的重要工作。
　　
　　战略明晰研讨会WORKSHOP
　　其次，在整个战略管理的过程中，需要召开大量的研讨会议，比如战略务虚会、战略研讨会、战略质询会、战略发布会、战略执行回顾会等，不同会议有着不同的目标和定位，会议效率的提高是战略落地的重要抓手。
　　Workshop，即“工作坊”或“研讨会”，是国内外行业优秀企业广泛使用的一种工作方法。在Workshop的平台上，所有关于战略方面的核心问题，不论是战略目标的制定、战略目标的分解还是战略的执行落地都摆到了台面上，大家可以就这些问题进行深入的讨论。然然而Workshop并非简单的问题讨论，它的重点是要形成切实可行的解决方案，并确保实施。
　　一个成功的Workshop包括三个环节：会前组织与准备、会中讨论和会后输出。每个环节又有具体的步骤。有效的战略Workshop需要严谨的设计组织和过程引导。通过Workshop充分研讨，可以保证战略在管理层达成“共识”，在业务和职能规划分解制定过程时产生“共鸣”，最后才能使得公司上下执行战略时产生“共振”。这也是战略明晰研讨会WORKSHOP所能产生的价值。
　　战略规划及执行保障体系
　　最后，由于企业内外部环境在不断地变化，战略在执行的过程中会遭遇很多变数。因此，战略梳理不能一劳永逸，需要建立战略的长效保障机制，即战略规划及执行保障体系。
　　战略管理不能“毕其功于一役”。一方面，战略管理需要例行化，需要建立战略管理的组织，明确战略制定和执行回顾的专业岗位。同时梳理战略―经营计划预算制定―绩效考核制定和执行监控的流程和时钟,通过流程的例行化推动战略管理的持续运行，通过每年固定的会议时钟，掌握战略制定与执行的节拍，实现战略制定和执行的闭环与协同一致。
　　另一方面，战略执行的跟进和落实需要通过指标进行动态监控，以保障战略与经营计划预算的分解落实和执行落地。战略执行本身就是一个过程，在不同的时间有着不同的阶段性目标，因而通过关键指标对战略执行的进度和质量进行动态监控就变得十分重要。在监控时，对照衡量指标，不断发现可能出现问题的环节，并及时组织相关人员进行分析，使战略执行过程中的问题得以及时预防、及时发现、及时调整，从而使企业能够顺利实现最终的战略目标。
　　
　　第二步：机制优化
　　某位民企老板曾经这样说：“我每天都在加班，从来没有8点前离开过公司，一年都休不了几天；这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而该公司的员工则抱怨：“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓；我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看见”。相信这种现象并非个案，其背后的原因是机制的不完善。
　　什么是机制？AMT将机制定义为，一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的机构(结构)设计和制度(政策）安排。改革开放的总设计师邓小平说过，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”机制能起杠杆化的作用，通过机制优化，能激发组织活力，强化战略核心能力和专业化能力，为组织调整、业务流程优化、绩效考核体系等设计提供清晰的导向。因而机制往往是问题解决与否的根本性原因，是企业持续成长和企业走向成功“无形胜有形”的关键要素。
　　那么，什么是好的机制？像任何东西有好有坏一样，机制也有好坏之分。AMT根据多年的经验积累总结出四点：
　　 一个能够让人尽其才、物尽其用、货尽其流的机制就是好的机制；
　　 一个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好的机制；
　　 一个“组织有活力，经营有效益、管理有效率；好人不吃亏、坏人不得志”的机制就是好的机制；
　　 一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会更好的表现――这就是好的机制。
　　对于成长型企业来说，好的机制可以使老板不用那么累，做到抽身有术；好的机制更能够让人人都成为企业增长的发动机。成长型企业的持续增长必然要有机制的保障，机制优化是成长型企业持续增长的必然之道。围绕机制这一主题，5A的第二步“机制优化”主要从治理机制、价值链运作机制、组织机制/责任机制这三个方面展开。
　　治理机制为企业提供根本制度保障
　　我们发现，很多民营企业还是处在一种家族式的管理状态，老板口袋里的钱和公司的钱不分。如此发展到后期，很有可能出现合伙人分家等情况的发生。因此，怎么样建立起科学的治理机制，把所有者、经营者和其他相关利益主体的关系理顺，这就是治理机制所解决的问题。
　　治理机制的建设主要包括：明晰公司治理结构，界定股东、董事会、高管层和其他利益相关者的的权力、责任及利益，并且建立现代企业管理制度，明晰议事规则和决策程序，通过制度化解决不同利益主体彼此的依赖与制衡的问题，从而使他们都能尽最大努力为公司工作。其中，股东作为公司的所有者要求很简单，即达到价值最大化并保护权力。而董事会代表的是股东的权力，负责监督管理层并检查错误行动，帮助制定长期战略，保证公司发展并评估领导层的业绩，但要避免直接干涉日常管理。最后，管理层则具体负责公司日常运作，一般是所在行业及职能部门的专家。
　　改革成长型企业的治理机制关键要做到以下几点：
　　1、保证企业有主人，主人不仅代表控制人，更主要的是代表公司长远、持续发展有人负责。此外，在遇到重大分歧时企业主人会起到稳定剂作用。
　　2、股权分散与集中控制的矛盾要处理好，就是私人在一个公司当中所占的股份既不能太少，也不能太多。占的股份太少，股东或创办人没有经济动力，只有道德的动力；股份太多，股东或创办人就只有经济动力。
　　3、真正把董事会开起来，明确董事会和经营层的责权关系，实现董事会和经营层的分离。
　　4、要把股权关系和经营管理关系从制度和考核上分开，股东是股东，经营管理者是经营管理者，必须在角色上分开，二者各自按照相应规则处理，不能混为一谈。
　　5、必须要建立职业化的规则、文化和制度来牵引、约束经营管理团队。
　　良好的企业治理架构将有助于平衡各利益相关方的诉求，在保障股东利益的同时支持企业健康发展。实践表明，富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。
　　打造价值链运作机制，激发组织活力
　　所谓的价值链运作机制是指以价值链为主线设计企业的运营机制。价值链运作机制是保障企业持续地低成本、高效率交付自己的产品和服务以满足客户需求的制度、结构和政策的总和。在同样的竞争战略指导之下，在同质化的产品和技术的条件下，价值链运作机制的好坏很大程度上决定了企业的盈利水平和竞争力。
　　价值链运作机制的建设主要包括：基于战略实现和竞争要求，结合标杆研究，确定内部价值链各环节间的运作机制和原则导向（如市场导向、划小核算单位、价值链一体化；组织扁平化、管理下沉等），清晰各组织单元在价值链中的功能定位（如行业线做专，区域公司做近客户等）。
　　价值链运作机制的建立需要从价值链的横向和纵向两个方向去明晰各环节间的运作原则和协同方式。从价值链横向来看，需要明确企业不同业务的价值实现模式，以及业务运作各环节的协作方式，比如，是以产品销售为导向的业务模式还是以技术服务为导向的业务模式，同时要定义好在特定的实现模式下，整条价值链的各业务环节，比如市场、研发、采购、生产、物流以及服务之间，应以何种原则和方式进行协作。从组织结构的纵向看，则需要明晰支撑业务扩张需要的管理层级，以及各组织和业务单元的管控及功能定位，比如，总部平台可以定位为战略中心、决策中心，区域平台为管理中心、运营中心或监督中心，而基地平台则可作为利润中心、生产中心或者市场中心。
　　通过价值链运作机制的优化，可以激发组织活力，强化战略核心能力和专业化能力，为组织调整、业务流程优化、绩效考核体系等设计都提供了清晰的导向。
　　组织机制/责任机制，实现权责明晰
　　我们前面曾提到，成长型企业有一个共同的特点，就是事事都需要靠老板去推动，导致老板一旦外出很多事情只能被搁置，老板返回后一群人排队等着签字。又或者老板总是“忙于救火”，经常要处理很多突发的紧急事务，应接不暇。这些都是由于组织职能缺失、权责不清晰、纵向多头指挥、管理交叉所致。因此，需要通过组织机制/责任机制的建设，建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责，建立各业务的管控授权，明晰集团内、组织内、部门间以及上下级间的权责分配以及汇报关系，实现权责明晰。
　　在组织结构框架优化时，不能一蹴而就，要考虑未来组织的演进方向和组织优化方案的可操作性，基于公司现状，结合公司战略、环境、技术、规模、能力等变化，提出可操作的分阶段调整方案。
　　在明确组织架构方案后，需要进一步界定各职能部门的组织边界，进行部门定位与职能优化。以市场和销售职能的界定为例：对于创业之初的企业，很少会成立市场部，对消费者需求的研究主要依托于销售职能。但当企业发展到一定规模之后会发现，强大的品牌成为快速进入市场最有效、最经济的手段，而对消费者的理解也已经成为企业竞争最核心的要素。因此，这时市场职能就显得尤其重要，也有了成立市场部的必要性。可见，越在较高的管理层级，市场管理的职能就越应该突出，体现以消费者为中心。相反，越往基层，销售管理职能越突出，体现以客户为中心。需要注意的是，给出的职能界定和优化建议，最终应落实到部门职能说明书中。
　　在明确各部门职能的基础上，需要进一步梳理各业务领域的关键事项，形成清晰的纵向管控授权，有效解决管控和效率的问题。要做到这点，首先企业老板需要转变观念，改变个人英雄主义意识，努力转变角色；其次，老板要不断地将权责明晰化，逐步“推卸”自己的责任，要让员工“动”起来，让一个业务目标的责任归于统一责任主体，避免权力分割；第三，要做到权力的“收放自如”，在逐步放权的同时，需要建立对关键节点上的控制、审核和监督，解决管控和效率平衡的问题。合理的授权不但可以使员工不再人浮于事，更能提高工作主动性和责任心，激发企业的活力。
　　组织机制/责任机制建设的最后一步，是对岗位开展全面的梳理和设计工作，避免公司内部职位出现遗漏、错失或与实际不相符的情况。最终形成岗位职责说明书。
　　
　　第三步：管理提升
　　在中国儒家哲学的孔孟之道里，经常提到一个很人性化的词语，叫做“无为而治”，这给了许许多多中国管理者困惑：无为还能达到治理的目的？是不是天方夜谈？有为还治理不好呢，无为就能治理好了吗？是的！“无为而治”是完全可以做到的。关键就在于我们对管理的本质认识，认识透彻了，方法就有了。
　　AMT 企业高速成长五步法（5A）的第三步管理提升，通过“事的提升”、“人和事的结合”以及“人的提升”，最终帮助成长型企业老板真正做到“无为而治”。
　　事的提升
　　随着市场的变化越来越快，传统的职能式管理已不相适应，而流程式管理应运而生。流程式管理是扁平化的横向管理，通过业务流程把市场需求信息横向传递到生产经营的流程中去，由于信息传递及时，提高了企业的应变能力。流程式管理不仅能够应用于企业内部，还可以应用到企业外部，形成整体供应链流程，这是流程式管理的优势所在。它大大提高了企业的竞争能力。
　　 所以，成长型企业的快速发展，需要建立以市场/客户为导向的快速响应机制，以流程为核心，以部门为支撑，从职能式管理向流程式管理转变。
　　建立流程式的管理，首先需要从端到端的流程框架出发，建立起企业流程框架和分类分级的流程清单。流程框架/流程清单的作用在于理顺各子流程间的接口衔接关系，形成真正的端到端的流程，使流程不再局限于部门内，而是面向企业整体目标。另外，企业整体的流程框架/流程清单可以为全面的流程梳理和优化建立起清晰化结构框架，解决管理交叉或真空地带等问题。再者，通过流程清单可以明确各级流程的责任人，落实流程监控与持续优化的责任主体，使流程的建设不再只是流程管理部门的事。
　　其次，在清晰的流程结构框架的基础上，以流程梳理为基础，进一步规范和优化主要流程，并且清理现有的管理制度，最终将各种管理体系落实到标准化的流程体系当中去，用正确的方式做正确的事。
　　做正确的事是指：选择关键流程优化，将流程活动落实到具体的组织/岗位，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成。
　　正确地做事是指：通过流程的指导原则、流程上的表单模板以及checklist固化经验，建立流程运作的标准规范和方法工具，最终形成指导业务的流程标准化手册，提升组织运作效率。而且，通过流程的梳理，可以使企业过去的成功经验得以有效地积累和传承，不因组织架构和人事调整而散失，正所谓“流程管道，知识活水”。
　　另外，有效的时钟会议体系是流程有序执行的保障。我们发现，成长型企业经常会面临以下会议方面的问题：
　　 高层对企业内部管理投入了较大的精力和时间，过密的高层会议和过多的临时性会议影响了高层正常的工作节奏，从而无暇更多关注市场变化和企业长期发展的战略问题。
　　 各部门间没有形成固定明确的沟通协同机制，临时沟通协调工作量大，造成临时性会议多，工作没有计划性、信息不对称、整体效率低。
　　 单个会议效率有待提升，会前无准备，会中无决策，会后无跟进落实，从而影响企业整体的执行力。
　　所以，在流程梳理时需要通过时钟和会议保证整体流程的运作计划协同，主要包括：结合企业核心运营流程梳理关键会议，明确什么时间、什么人参加什么会，沟通或者决策什么内容；通过各业务领域会议的整合，建立会议地图（如图6），提高团队工作的计划性和协同性；通过建立会议卡片，明确单个会议管理规范，提高单个会议效率。
　　最后，流程体系的建立并不是流程管理的终点，而是起点。流程建立后需要制订有序的流程推行计划以及流程的执行保障措施，形成流程长效机制，确保流程不是停留在纸面上，从而保障流程的执行落地和持续优化。
　　人和事的结合
　　流程、制度和操作手册这些都是建章立制的事，然而再完善的管理办法如果没有人遵守和执行，最多也只是一堆废纸，组织绩效提升的另一个重要抓手是“人”（员工）和“事”（企业运作）管理的有效结合。
　　企业的目标着眼于业绩，比如利润和利润率、销售收入增长率、产量等指标。而员工个人的目标则是个人需要的满足，例如工资、福利和职业发展等。对于企业来说，要完成组织的绩效目标，必须优先满足员工的个人目标，才能通过提高员工个人绩效来达到提高企业绩效的最终目的。现代企业管理的重大责任，就在于求得企业目标与个人目标两者的一致，而且两者越一致管理效果就越好。
　　那么，如何才能让企业目标成为个人目标？我们建议，通过绩效管理将企业与个人的目标相统一，通过薪酬体系实现责权与利的匹配，从而最大限度激发组织活力。
　　绩效管理的关键是要将绩效考核和公司战略目标实现相结合，建立绩效考核的闭环体系（如图7）。
　　在绩效指标设定阶段，要将公司战略目标、端到端流程的绩效指标与岗位职责相结合，落实到具体员工的考核上。大致步骤包括：先根据公司战略中形成的目标行动计划，确定支持战略目标的价值链和关键业务流程，然后针对关键业务流程的结果和关键控制点，确定结果指标和过程指标，最后按照部门和岗位职责，将绩效考核指标落实到具体的部门和岗位。另外，各项指标的权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。所以，在设置考核指标时，需要根据组织层级以及部门定位，对企业的不同环节，采取差异化的业绩指标权重分配策略。在考核指标确定后，应通过签署业绩合同的方式，将绩效目标固化，以实现对业绩增长的刚性驱动。
　　在绩效监控和指导阶段，要建立完善的考核组织、流程与工具，对业绩指标进行定期（月度/季度/半年）的数据统计和分析，以对绩效过程进行动态监控，从而及时发现和解决重要的经营问题，有效推动绩效目标的达成。定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有，比如目标客户的满意度等；通常情况下，各个相关部门可以每月以经营会议的方式对绩效状况进行分析讨论。
　　在绩效结果应用阶段，关键是将考核结果与其他各项人力资源管理工作建立明确的联系，比如绩效考核结果可以影响到调薪、绩效奖金、岗位晋升、培训发展等。以此让员工把注意力放在重要事情上，激励员工发挥其最大潜力。
　　“人和事的结合”的第二块内容是薪酬体系优化，即建立相应的薪酬体系，实现责权利的匹配。
　　前面已经提到，绩效考核要真正发挥作用，必须要将考核结果与人力资源各项工作，尤其是工资或奖金挂起钩来。责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等匹配才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。可见，薪酬体系与绩效考核结果紧密衔接（如图8）。
　　岗位评估是确定岗位薪酬的重要基础。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该根据他所在岗位的定位和重要性来进行评判。不能所有岗位/职位“一概而论”，那样会严重影响员工的工作积极性。所以，我们建议企业在设计薪酬体系时，先对岗位进行价值评估，然后将职位分类划档，最后才是设计薪酬体系。
　　在岗位评估的基础上，平衡长、短期激励，结合内外部公平的原则，设计公司的薪酬体系。薪酬体系设计的主要步骤如下：首先，参考市场水平及公司战略地位，根据薪酬总额占营业收入、利润额中的比重以及员工平均薪酬水平确定公司薪酬总额。然后，根据企业员工的岗位划分工资等级，岗位工资的等级一般呈二次曲线的形状。最后，确定各个岗位固定收入和变动收入在薪酬中的比重，即薪酬结构。
　　在制定员工薪酬结构的同时，需要制定薪酬动态调整方案，使员工实际收入与个人动态业绩表现挂钩。薪酬级别调整一般与年度考核结果挂钩，比如根据年度考核所得的评级ABCD对来年的薪酬进行调整。另外，从员工长期个人职业发展的角度，员工的薪酬要与职业规划结合，比如每个岗位所有职级的薪酬薪等均不相同，这样可让每个员工知道自己今后的发展方向，从而起到长期激励的作用。
　　人的提升
　　在成长型企业，我们经常发现，老板整天加班加点，感觉后继无人；各岗位缺乏专业的人做专业的事，各级经理人不得不忙于下属该做的事，无暇更多的提升。可见，成长型企业面临最大的问题往往来自于人才的问题。如何解决成长型企业快速成长过程中专业人才匮乏的问题？如何解决成长型企业缺乏合适的人以及关键岗位后继无人的问题？AMT认为，成长型企业要解决人才的瓶颈，必须建立员工职业发展规划；培养各关键岗位的人才梯队，为快速发展进行人才储备。这也是5A管理提升的第三个模块：人的提升。
　　为每个层级的员工制定一份职业发展规划，为其提供多样的职业发展通道，可以让每个员工知道自己今后的发展方向，让员工的发展有路可寻。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。企业在制定员工职业发展规划上应遵循以下一些原则：第一，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换、赋予更多责任等其他职业发展方式；第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平；第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展；第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略；第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。
　　除了建立起员工职业发展规划之外，解决成长型企业快速扩张带来的人才瓶颈问题的另一个手段是人才梯队的建设和培养。随着企业的迅猛发展，人力资源的数量和质量可能无法满足企业需求，尤其是核心专业技术人才和管理人才等关键岗位也会出现匮乏。这时候，储存后备人才就显得十分必要。人才梯队的建设和培训，是为企业储存后备生力军的有效举措，为组织绩效的提升提供了有力的保障。
　　所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。人才梯队建设优先需要建立关键岗位继任计划，即要优先确保企业内部关键岗位的人才无断层。当某个关键职位由于企业业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证能有两到三名的合适人选接替这个位置。
　　另一方面，人才梯队建设的同时，更要注重专业化的人才梯队培养体系的建立，以持续地对人才梯队进行培养。现在，越来越多的企业已经建立了企业大学，比如GE、华为等，成长型企业对建设企业大学的诉求也越来越明显。根据AMT的总结，企业大学培训体系的建设一般可分为三层：
　　 运作层：企业培训需求分析、培训计划制订、培训实施和评估改进的操作过程；
　　 资源层：培训经费、课程体系、师资队伍、课件、培训机构、教室与教学设备；
　　 制度层：课程、教材、师资、计划、资金等培训有关工作的管理制度。
　　企业培训体系建立的过程是从上到下逐级深入的，在运作中整合资源、完善制度，最终形成完整的培训体系。优秀的企业大学能起到三方面的作用：提升员工个体按岗胜任的综合能力；提升团队各关键岗位的梯队储备；提升公司运营核心能力。
　　总之，企业说到底是人的组织，要靠人去实现和完成业绩目标。企业价值增值的源泉，也正在从物力资本向人力资本转变。而成长型企业要做到持续增长，必须具备一支精干的员工队伍，以完善的绩效考核体系、宽幅的薪酬体系、多样的职业发展通道以及专业的人才梯队建设与培训这四个方面入手，彻底解决企业人才的瓶颈，达到人才高地与组织高地。
　　
　　第四步：IT支持
　　如今，企业IT战略和管理水平已经成为企业核心竞争力的一部分，对企业的经营和管理有着重要而深远的意义。然而，对于成长型企业来说，往往是企业跨步跑，IT跟不上。高成长、快速发展是成长型企业的重要特征，业务基本处于饱和状态，往往没有时间、资金和人力来实施大规模的IT投入计划，但又期望借助IT技术来提高企业的效率。因此，成长型企业的老板们面临着越来越多IT支撑方面的困扰：明明花了大价钱，可IT投资的成效在哪里？都说IT很重要，那它到底能够为企业做出什么样的贡献？企业在发展，IT问题一箩筐，如何才能更好地进行IT管控？
　　针对成长型企业的业务特点及对信息化的基本要求，AMT提出了面向业务流程全生命周期的信息化全程服务（如图9），即5A的第四步，IT支持，让IT建设成为企业增长的助推器。
　　
　　IT规划与治理
　　在很多成长型企业老板眼中，IT投资就像是黑洞，不断地投钱，但是依然不见底。根据有关调查，我国企业在应用ERP方面成功率不到10％，达到预期目标的更是寥寥无几。可见，“成本高，效益低”成为了绝大数企业对信息化的第一印象。如何避免IT投资成为黑洞、掉入泥潭？ AMT认为，在着手搭建任何系统之前，对整体的IT道路必须先有完备规划，做到引领方向、凝结共识、规避风险。
　　
　　IT规划主要内容包括：基于战略和业务需求，明确IT建设的整体蓝图和子项目实施计划；最核心解决三个问题：
　　第一，要建成什么样？通过对企业整体战略的明晰和解读，业务模式、组织架构、业务流程的分析以及IT现状分析，同时结合外部标杆的经验借鉴，形成基于企业业务蓝图基础上的IT蓝图；IT蓝图的内容主要分为：IT应用架构、数据架构、技术架构（基础设施）。
　　第二，要怎么建成？即回答怎么建成的问题，也就是要有明确的实施路径；由于企业业务本身的复杂性以及各业务模块对IT功能需求的特殊性，IT蓝图往往由不同类型的IT系统组成，甚至可能由不同的软件供应商来提供，整体实施的时间跨度也经常需要2-3年。因此，IT建设应该遵循“整体规划、分步实施、跟进优化”的思路。IT蓝图的实现需要分解成各个子项目，规划出未来3年内这些信息化建设子项目的行动计划，每一个子项目都需要将其实施目的、组织范围、主要工作内容、关键控制点、主导部门、参与部门定义清楚，这样才能做到有的放矢。
　　第三，要花多少钱？即，以系统蓝图和建设计划为基础，根据市场成熟商业系统及实施服务的平均价格水平，对企业信息化建设进行相应的投资估算。
　　另外，在IT规划的过程中，有一点需要特别强调，即要重视数据的作用。许多企业IT系统建设了一大串，也基本覆盖到了业务的各个方面，可到最后各系统之间数据没法集成，信息无法共享，形成一个个信息孤岛，更别说运营分析的数据难获取，领导关心的关键指标报表看不到了。造成这种情况的主要原因是：数据录入不规范、数据统计口径不统一等。如何解决数据问题？AMT认为，成长型企业在系统实施之前，必须先基于业务的数据分析与整合，进行数据标准化。做好数据标准化需要重点考虑以下几个问题：
　　 企业的信息化建设，主要是要把哪些对象的数据管理起来?
　　 这些对象又有哪些属性数据是重要的、应该收集起来的?
　　 如何对这些属性数据进行有效的编码和规范?
　　 从企业自身情况出发，结合行业标杆，应该建设怎样的数据管理框架?
　　 如何让数据有效支持不同系统之间的业务流转和协同办公?
　　 针对即将开始的项目，应该准备什么样的数据，涉及什么样的数据模型?
　　只有回答清楚以上这些问题，管理好系统中的数据，才能让数据不再成为信息化灾难的导火索，真正让数据开口说话。
　　企业老板都希望构建好了IT系统就可以高枕无忧了。而实际情况是，系统建成之后，庞大的系统如何管理，如何让IT系统与企业不断变化的业务模式保持匹配？如何节约系统运维的成本、实现IT的价值?这些都给企业提出了更大的难题。可以说：IT建设，不建不行，建了头疼。
　　为了解决成长型企业在IT管控方面的一箩筐问题，保障IT规划成果的平稳落地，IT治理必不可少。如果把规划比作机器的设计图纸，那么IT治理就是将纸上的设计变为机器。IT治理主要从IT定位、组织、流程和人力资源四个方面回答了“做什么”、 “谁来做”、“怎么做”的问题，以实现IT和业务的有效结合。
　　 IT定位：明确IT部门和业务部门的关系定位，使IT部门成为以服务为导向的组织，提高客户（业务部门）的满意度。
　　 组织：需要什么样的组织结构进行管理。不少企业在IT建设和运维中是上无司令部、下无责任人。责权不明，导致执行不力。IT的组织需要领导（最好是一把手）总负责，然后层层分权，划清职责。出现问题时就知道该打谁的板子。
　　 流程：IT管理工作的规则。麦当劳的薯条可以做到全世界都一个味，而中国同一个店不同的人，会对西红柿鸡蛋面做出不同的味道。主要原因在于我们没有把IT系统过程以制度和法规的形式固化下来。这种固化下来的表现形式即是IT管控体系。
　　 人力资源：IT人员管理，包括IT人员的招聘、岗位职责、考核标准、职业发展规划、培训等。
　　加强IT治理的资源投入，有助于成长型企业合理利用IT资源，有效规避IT带来的风险，促使IT投资收益最大化，最终保证IT战略的落地。
　　
　　IT选型/实施/监理
　　在信息化建设实施阶段，虽然也有公司会采用定制开发的方式建立IT系统，但一般都是一些业务十分独特而且规模较大的企业，而且定制开发的人力、物力以及时间成本远比选择一家成熟的软件产品的投入要大的多。因此，对于成长型企业来说，更适合后者。然而，虽然市场上的提供商很多，产品也很丰富，可谓五花八门，而成长型企业对于关键系统如何选型如何实施又往往缺乏经验，如没有选择和评价的标准与方法，甚至没有明确的目标与需求。结果造成IT选型一拖再拖，或者选择的IT系统与业务需求脱离，不仅贵而且不适用。根据AMT顾问的一次调查显示，在IT应用不成功的案例中，因软件选择失败造成的比例高达67%。
　　因此，IT选型是成长型企业项目成功的关键环节，选择合适的IT系统，引入合格的供应商，可以从源头上规避项目风险。IT选型的主要过程如图10。
　　IT系统要服从企业整体市场策略和企业自身需求，选择“对的”比选择“好的”更重要。所以，信息系统功能需求和优先级的明晰是系统正确选型的基础，大致分为以下步骤：
　　 通过对公司决策层、管理层和执行层的访谈，获取管理对软件的要求。
　　 通过对业务流程的分析，确定实际业务对软件的要求。
　　 结合管理、业务，未来和现状对软件的要求，确定最终的功能需求。
　　 将功能需求提供给备选软件供应商做应答，考察供应商对功能的满足程度。
　　在招标开始之前确定信息系统的功能需求，可以帮助企业在面对那些大牌软件厂商的时候不迷失自己的选型原则，仍然坚持基于企业自身需求做出选择。同时，也可以预先筛选掉一部分完全不符合企业需求的供应商，缩短整个招标过程的时间和范围。
　　另一方面，IT系统的复杂性使得选型过程充满风险，IT系统不仅要满足企业一些个性化的需求，其开发工具是否好用易学、如何拿到合理的价格都是需要考虑的重点。因此，规范的软件选型标准流程，关键控制点的风险控制，科学的商务谈判策略，都是IT选型的关键。
　　我们建议企业应找第三方的专业人士协助选型，这并不是说企业自己做不好需求分析，而是这个过程需要很专业的知识和经验积累。企业员工可能比较熟悉自己的业务，但不一定能保证每个部门的业务流程分析都做得同样细致。另外，还要考虑到诸如“整个需求分析结果是否和企业战略发展相匹配”、“员工对IT的认知程度是否满足IT选型的要求”等问题。
　　同时，企业与供应商之间还存在着信息不对称的情况。几乎所有企业在选择ERP解决方案时，都要对整个市场与供应商进行一次评估。而实际情况是，一段时期内市场上ERP产品与供应商的情况相对比较稳定。专业的咨询机构对这一情况会有深刻了解，能迅速判断出哪些供应商符合企业要求，从而大大节约了资源。
　　可见，找对选型的好参谋，可以使从招标到评标、再到商务谈判的选型整个过程事半功倍。
　　在系统实施阶段，成长型企业在部署系统的同时也可选择第三方监理机构，为其提供IT监理服务，建立系统运行标准规范，保障系统成功上线。
　　IT监理主要解决信息化建设过程中承建方和企业之间信息不对称的问题，根据项目的建设目标、业务需求和质量标准，对承建方项目建设的整个生命周期，包括设计、开发、集成、实施部署及验收等活动，进行规范的监督、审核和控制，以保证项目按照时间进度、质量要求及预算范围内完成，从而保护业主的利益，规避或降低项目建设的风险，帮助业主方建设一个既满足业务需求、质量优良，又具有高性价比的IT工程。
　　IT监理具体可以起到四方面的作用：
　　 解决问题：在项目过程中，发现并预警问题，推动问题的解决。
　　 建立规范：在项目建设过程中，通过PDCA循环，不断完善项目初期的管理规范，使之成为有效、可行的项目管理规范。
　　 确保进度：促使项目计划更加合理，促进项目执行力度，及时解决项目问题，确保项目顺利进行。
　　 提高质量：对各个阶段工作进行及时评估总结，化解项目风险，提高项目质量。
　　IT监理以规避IT投资风险为最主要目的，应本着对所聘业主负责的原则，对承建方进行全过程的业务监督，并且充当双方沟通的桥梁。具体展开的话，IT监理首先必须坚持以下监管原则：
　　 对甲方负责，居于甲乙双方中协调和推动项目，对项目的进度、质量、预算进行监控管控。
　　 以项目管理为核心，以监理方法为抓手，对项目进行规范管理。
　　 在项目管理过程中，建立、完善符合用户需要的系统运行标准规划。
　　而IT监理的主要内容又可以概括为“四控三管一协调”：四控，即质量控制、进度控制、资金控制、变更控制；三管，即合同管理、问题管理、文档管理；一协调，即组织协调。
　　就像工程建设监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例和行之有效的方法一样，贯穿信息化建设全过程的IT监理，能为IT项目落实管理意志和制度要求，保障流程刚性执行力，为系统成功上线保驾护航。
　　IT评估
　　大部分成长型企业老板都认可信息化建设的必要性，可他们却又时常就是否将IT建设列入公司重点项目计划犹豫不决，造成这种情况的原因，除了成长型企业本身在IT规划、系统实施等方面的经验不足外，更大一部分是因为公司CIO或者领导们始终无法准确的讲出IT到底能带来多少价值。也就是说，并非简要回答“要不要上”的问题，而是要明确地回答“值不值”和“值多少”的问题。
　　对此，AMT认为，防止信息化建设陷入“泥潭”，IT评估是关键。建立科学的IT系统绩效评价标准和评估体系，对IT建设的投资、实施和运维的整个过程进行全面评估。
　　企业的IT系统建设是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，IT评估应贯穿企业信息化整个生命周期。我们可以将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段工作重心内容的不同，对评估也有不同的要求。所以，IT评估伴随着信息化建设的各个阶段也应该分阶段进行（如图11）。
　　在IT项目建设前，企业应当将重点放在基于核心业务的需求分析和可行性评估方面，需要进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理的现状评估以及定性与定量相结合的风险结构化分析与防范。
　　项目实施过程评估主要指：对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估。应该以项目目标的达成为目的，通过将项目的现状与目标进行对比分析，发现已经出现或可能出现的问题, 保证项目向正确的方向前进。
　　项目验收阶段的评估，重点在于依照验收标准详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。
　　最后是IT应用评估与持续改进，即对应用现状进行认真考查评估，出具切实可行的改进建议，建立持续改进机制，形成良性循环。IT系统上线之后的评估要相对全面,不仅要从技术发展的角度进行评估，而且要基于业务和发展战略来评估。同时,企业还要特别注意IT运维过程中潜藏的风险。另外，IT评估后,持续改进才是重点。在有了评估结果后，需要依据评估过程中所发现的问题，探讨如何改进IT项目的管理，如何进行信息系统优化和深化应用，确认持续改进的目标以及建立持续改进的有效机制，以指导企业今后的信息化工作。总之，系统上线后开展评估和持续改进是企业信息化应用提升的必然选择。
　　由谁来做IT评估最合适？企业既可以自行评估，也可以请专业的第三方来评估。但相对于企业内主要从事具体事务的IT部门而言，第三方专业机构既有广阔的视角，又有丰富经验，并且第三方的角色也更容易与企业各方进行沟通，提供的观点能尽量保证公平、客观、没有成见，也更容易被企业内各方接受。
　　IT评估是总结，更是寄语和展望，一方面要让管理层从战略的高度认识并体会到IT投资的价值，另一方面又要开启企业未来几年的信息化建设计划，维持IT的可持续发展能力。IT评估就像是照镜子，在取得了阶段性成功的情况下，评估更是为了总结经验，并找到更大的改进空间。
　　IT外包/运维
　　有的时候成长型企业的老板会问我们的顾问，“我们公司IT系统十分落后，IT部门的人员素质也普遍不高，公司高层也没有精力去搞信息化，可不可以把整个IT模块外包给第三方来搞？”AMT的回答是：可以，而且这样做更有助于实现IT的专业化运作，保证系统的稳定运行，同时也能降低企业IT总运作成本。
　　对于成长型企业来说，核心业务正处于高速发展时期，导致公司上下都处于工作饱和状态，IT作为公司的非主营业务，也不会获得优质资源的投入。同时，由于自有的IT部门往往局限在企业内部，对市场上的软件发展并不了解，造成IT人员专业化程度低，跟不上IT技术发展的步伐等情况，最终使得企业的信息化水平很难达到预期。在这种情况下，不妨将全部或部分IT工作包给专业的第三方机构来完成，整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强对外环境的应变能力的目的。正所谓“借第三方之力，展企业宏图”。
　　成长型企业可选择多种的IT外包形式，如：业务外包、开发外包、维护外包、采购外包等。具体内容如图12所示：
　　IT外包服务，内容从高端到低端，共分为以下六个层次：
　　 信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等；
　　 信息系统实施指导：IT实施监理、IT治理、IT多项目管理、系统实施后评估等；
　　 信息系统实施：ERP、CRM、PDM、SCM、BPM、HRM等；
　　 信息系统运行维护：系统维护、网络设备、邮件系统、防病毒系统、操作系统优化、网络优化、采购和维修服务、技术培训、巡检服务等；
　　 信息系统资源服务：数据库外包、计算外包、存储外包、网站外包等；
　　 其它服务。
　　选择专业的IT外包机构可以带来的收益包括，控制IT建设和运营成本；弥补IT能力不足；快速适应外部环境，响应客户需求；降低变革风险，推动战略转型，企业经营战略发生调整时，要求企业同时对业务流程、组织架构等进行相应的变革，这时会将一些业务流程、变革项目外包出去，利用外包商的变革经验可以显著降低变革的风险和过渡时间。
　　
　　IT建设对成长型企业来说不是负担，是机遇。大型企业的组织结构和业务流程相对稳固，往往牵一发而动全身。相比之下，成长型企业反而能根据自身需求有所取舍，有较大的选择和调整空间，可塑性强，在建设初期就站在一个较高的起点。另外，与那些同时实施多项信息化项目的大企业相比，成长型企业可以更为灵活性地对信息化进行分步骤实施，即使出现问题也能够及时进行调整，以避免因整个项目实施过程中某一处出现问题而导致整个信息化项目失败的风险。
　　第五步：业务突破
　　上文已经分析过，成长型企业由于快速发展，对于内部系统能力的提升更加追求务实高效，而团队又相对缺乏执行和落地的能力。所以，AMT针对成长型企业的这些特点提出的快速解决方案，即5A的第五步：业务突破，协助成长型企业在具体的业务领域实现业绩突破见实效。业务突破包括三方面内容：计划推动、速效点突破以及落地辅导。
　　计划推动
　　当我们对成长型企业进行了系统的诊断之后就会发现，每个成长型企业所面临的业绩问题一定是复杂并且多样化的，比如新产品上市、供应链计划、库存和缺货率、采购成本、精益生产、营销费用控制等。要实现整体的业绩提升，我们不难发现，它一定是个跨年的并且持续性的工作。面对如此多的又属于不同业务模块的问题，如何将这些复杂的问题拆解和细化，形成分步快速突破和见效的具体行动计划成为了关键。
　　针对成长型企业的业务突破和跨年提升，AMT认为成长型企业首先应提升计划推动的能力，形成持续改进的长效机制；建立“计划-执行-检查-考核”的闭环管理，有效推动关键业务问题的识别和改进措施的落地。
　　速效点突破
　　业务突破讲究的是聚焦重点，逐个提升，快速见效。通过在关键业务领域的切实改变，作为试点为今后其他业务领域的变革推进树立标杆，形成标准的推广模式，从而逐步推动企业的整体变革。相反，如果我们企图一步登天，奢望通过一个大项目、大工程，一次性给企业带来翻天覆地的变化，那很可能在项目进行到一半、在还没有出现任何成效的时候，就遭到了企业各部门的质疑，造成之后的推进速度缓慢甚至是最终的失败。
　　所以，我们必须明确每个业绩提升任务的优先级，找到对企业整体经营业绩起到关键作用的一个速效点（一个项目、一个产品或者一个业务单元），并进行深入调研，快速发现问题和突破口。
　　在深入调研的基础上，聚焦关键业务领域的一个速效点，形成快速提升的关键举措和计划，并快速实施落地见实效。以采购成本降低为例，假设我们需要降低企业的采购成本，就必须先对相关的重点品类开展研究工作，找出影响采购成本高低的关键因素，分析各因素在实际的执行过程中所存在的问题，以找到成本节约的空间。针对关键问题，应用不同的采购策略，如：引入供应商竞争机制，开发新的供应商，利用供应商之间的竞争来获取更优的采购价格；或者构建结构化的报价体系，将产品重要部件分开报价，利用报价体系的透明化和标准化，实现产品单价的有效对比，以降低每个产品的采购价格。
　　只有在某个领域切实做出可量化的价值，公司各部门才会认识到业务提升所带来的效果，才会对企业的变革拥有信心，才能对未来的持续改进起到积极作用。
　　落地辅导
　　再好的方案也只有落到实处才能发挥成效，但成长型企业往往缺乏执行和落地的能力。对此，AMT认为，成长型企业在系统能力提升时，企业内部顾问或者第三方顾问应加强落地辅导，即对企业员工在关键业务领域改进举措实施中面临的问题和障碍给予辅导，共同制定解决办法。我们总结，顾问参与企业管理改进和变革推动能带来以下的价值：
　　首先，咨询顾问的参与实现过程的知识转移，通过围绕推动过程中具体问题的讨论，将顾问的知识经验和企业方的经验有效结合，使企业相关业务责任部门培养起系统分析和解决问题的能力。
　　其次，咨询顾问的参与会让客户更有信心，客户对方案可操作性的信任度也就会上升，这样方案被真正实施的可能性就大。
　　再次，咨询顾问的参与能提高实施的效果。因为任何一个人多年形成的工作习惯、思维定式的改变和打破都需要一定时间，新的方案产生时，许多人看起来象是明白了，但在实施中，又会带入自己的习惯性思维，这样就会影响实施效果，甚至完全不能产生效果。
　　最后，咨询顾问能很好对项目实施进行推动。当变革推动者有决心在企业里推进新的方案时，他面临的困难是非常大的，内部的力量可能会变得非常弱。顾问就可以与企业领导人一起讨论实施中遇到的问题，针对员工在变革中作出的反应相应开展工作。
　　通过顾问的“落地辅导”，解决成长型企业人员专业化能力、体系化能力不足的问题，帮助成长型企业更快的走向成功！
　　
　　成功没有捷径，每个成功的企业都是一步一个脚印，苦练内功走出来的。对于中国千千万万的成长型企业来说更是如此。AMT长久以来一直在思考如何更好地帮助成长型企业实现快速可持续增长，经过不断的总结和提炼，终于提出了针对成长型企业的整体解决方案：AMT企业高速成长五步法（简称5A），即“战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破”。
　　AMT企业高速成长五步法是AMT多年在咨询服务领域实践的经验总结，它以系统推进、务实高效以及能力提升为基本出发点，以提升企业系统能力，实现可持续增长为目标，与成长型企业一起走向成功。

推荐访问:之道 持续增长 成长型 寻找