360度绩效评估名词解释【对现代企业绩效评估方法的思考】

　　摘要：企业实施战略管理已成为现代企业管理的发展趋势。构建合理的企业绩效评估体系，有利于对企业进行全面、客观的评价，有利于企业核心竞争力的形成。文章在总结了国内外企业绩效评估研究成果的基础上，结合对企业生命周期理论和平衡计分卡理论的理解和分析，提出了企业生命周期平衡计分卡绩效评估体系，并提出了评估指标提取的方法和标准。
　　关键词：企业绩效评估 企业生命周期 平衡计分卡
　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A
　　文章编号：1004—4914（2012）06—246—02
　　企业绩效评估体系的设计要具有个性化，不同行业的绩效评估体系差异很大，同一个企业在不同的发展阶段因其经营环境的变化、企业经营的风险、现金流状况的不同而采取的战略不同绩效评估方法也不同。因此，每个企业都应当结合自身所处的行业、所处的不同时期，设计出符合企业特点的综合评价体系。据此，笔者引出了企业生命周期平衡计分卡体系的内涵：基于企业生命周期和平衡计分卡的绩效评估体系是指以企业发展的生命周期为主线，根据企业生命周期的不同特点确定自己企业战略目标，并运用平衡计分卡理论将企业战略分解为能够理解并为之采取行动的目标，从而以此来建立不同的绩效评估体系。
　　一、基于生命周期和平衡计分卡理论的企业绩效评估体系使用条件
　　企业生命周期平衡计分卡体系不是每一个企业都适用，其应用是需要具备一定条件的，主要包括：
　　1.企业要明确知道自己所处的生命周期阶段。明确企业经营的现状，对市场信息又能准确地把握。企业生命周期的本质就是能够明确定义自己经营现状中的问题和优势，并且清晰造成这些问题的原因。
　　2.企业要明确自己未来的发展方向，有一个行之有效、清晰的战略目标。企业生命周期平衡计分卡把企业战略置于中心地位，将企业战略在平衡计分卡的几个方面展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展为对应的评价指标。
　　3.企业要有完善而明确的价值链。企业生命周期平衡计分卡的指标体系涉及到了企业的创新、经营、营销、分销、服务等每一环节，这些环节构成企业完整的价值链。
　　4.要有完善的基础设施和资金支持。企业战略管理是信息时代经济高度发展的产物，它需要以很强的技术支持和完善的成本管理系统作为依托，也需要具备一定专业技能的人员来操作。而要构成这样庞大的基础设施，显然需要大量的资金支持。
　　5.具备良好的沟通机制。在企业绩效评估的过程中，先要将关于企业绩效评估的信息广为传播，使员工在有个明确的认识并能接受它。战略目标要和全体员工一起制定。对实施的过程中出现的新问题和目标进展情况及时与员工沟通，及时修改和完善企业的绩效评估体系。可见，企业生命周期平衡计分卡的有效实施要求企业有一个良好的沟通机制，使信息能够畅通无阻。
　　6.全体员工都共同参与。企业生命周期平衡计分卡要求每个员工都参与进来，企业可以通过培训提高全体员工对企业生命周期平衡计分卡的认识。使企业的战略思想在各个层次中都能融会贯通，并帮助部门和个人懂得并创建新的途径去支持组织的战略。
　　对于企业来说，要在充分了解自身的能力和发展状况的条件下，根据具体情况实施企业绩效评估，避免行为的肓目性。
　　二、企业战略的识别
　　1.企业在各个生命周期阶段的特点和相应的战略重点。（1）初创期时的企业强调的是创业意图和未来利润能否实现的可能性。这时不应当过度关注投资回报率，而应该努力使产品满足市场需要。（2）成长期时的企业需要将产品推向市场，而产品的质量还不够完善，尚没有忠诚的顾客。企业缺乏必要的生产和市场经验，同时企业的制度还不够完善。（3）进入成熟期后企业从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。企业的制度和组织结构进一步完善，企业的创造力、开拓精神得到制度化保障，非常注重客户需求、客户满意度等。（4）企业一旦进入衰退期，企业和员工与客户的距离就会疏远，企业活力骤减：一是钱越来越多地花在了福利措施和一般设备上；二是越来越拘泥于传统、注重于形式；三是逐渐缺乏创新机制。企业生命周期和市场竞争规律决定了任何企业都不可避免要进入衰退期。但所谓衰退期也是相对的，只要企业在衰退期能顺利地进行产品的更新换代和战略转移，就会出现奇迹。
　　2.平衡计分卡在不同时期的战略重点。（1）财务角度。在初成期销售收入的增长以及营业活动现金流量是重要的财务，在成长期和成熟期应重点考虑企业的盈利率与资金管理效率，而在衰退期企业现金流量以及产品利润率将是企业关注的重点。（2）顾客角度。在研发期的战略重点是生产先进的产品，成长期和成熟期的战略重点是完善的运营，衰退期的战略重点是保留客户。（3）内部流程角度。在研发期的战略重点是通过创新产晶和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长。处在成长期的企业由于产品或服务方面具有成长的潜力，因此须投入大量的资源来开发产品或服务、建设和扩充生产设施，并注重营销网络的建立与完善。通过加深与现有客户的关系来增加客户价值，通过加强供应链管理，改善内部的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理。成熟期的资金必须能赚取利润，并能够维持既有的市场占有率，而其所做的重点在于消除瓶颈、扩大产能并加强改进。同时要维护好客户关系并提高企业运营效率。衰退期企业的重点在于维持生产能力和市场占有率，目标在于回收前两个阶段所做的投资。（4）学习与成长方面。这是企业战略的基础，它定义了支持组织战略的核心技能、技术和公司文化，主要包括员工满意度、离职率、生产力等。
　　三、指标的选取
　　指标的选取是企业绩效评估体系的核心，直接关系到评估结果的真实性。由于每个企业所处的行业和自身的发展状况不相同，因此应根据具体情况建立绩效评价指标体系。企业的绩效评价指标体系不是一成不变的，要随着内外部环境的变化进行调整，并在某个特定时期保持不变。
　　从数量上讲，绩效考核标准应有几个没有统一标准，并无最少或最多之定数。多项标准有助于领导层的要求，并有助于上级了解部下的长处及应该加以辅导的地方。但并不是越多越好，在建立绩效标准时也应考虑成本效益原则。企业都有生命周期，在发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也存在较大的差异，因此建立的绩效标准也要进行改变。选取绩效指标的标准主要包括：目标一致性、可衡量性、可靠性、动态性、平衡性、战略相符性、内在逻辑性等。 　　四、确定评估指标并建立绩效评估指标体系
　　以制造行业中成长期和成熟期的企业评估指标体系的建立为例。成长期企业的首先是要生存下来，必须被顾客认可和接受。因此，企业要形成自己的特色，保证产品的质量从而保证客户的信赖度。为了提高产品的市场占有率，还应进一步加大促销力度。将客户进行分类管理，要及时掌握新知识、新方法并将其转化为生产力。此时，销售收入的增长仍然要关注，但同时也应考虑企业的盈利率与资金管理效率，以求得收入与报酬率之间的平衡。成长期主要指标：一是基于顾客角度的指标。品牌知名度、客户增长率、对客户需求反应时间、客户投诉率。二是基于内部角度的指标。返修率、质量保证程度、员工流失率、员工生产能力、新产品上市所需时间。三是基于创新和学习角度的指标。同行业相比独特与创新之处、国际国内地位、市场占有率。四是基于财务角度的指标。销售收入增长率、、投资周转率、研发费用占销售收入的比例。
　　成熟期企业的任务是维持和巩固已有的地位，延缓衰退期的到来。由于企业产品基本已被客户认可，这时的关键不在于扩大新的消费群，而在于保持现有的消费群。由于此时产品的功能和价格已基本稳定，企业应从降低产品成本着手，延缓衰退期的到来。成熟期主要指标：一是基于顾客角度的指标。老客户保留率、新客户增长率、产品销售量。二是基于内部角度的指标。管理费用降低率、企业员工冗余度、产品成本降低率、信息化程度、营销能力。三是基于创新和学习角度的指标。老产品改进支出、新产品研发支出、研发支出与销售收入的比例。四是基于财务角度的指标。营业利润、投资回报率、销售利润率、流动资产周转率、成本降低率、间接费用占销售额百分比。
　　以成长期和成熟期为例建立的示范绩效评估指标体系，并非最优的指标体系，每个企业都应根据自己的特点建立最适合的指标评估体系，随着企业环境的改变要及时调整评估指标体系。对于处在初成期和衰退期的企业其原理相同。
　　五、结论
　　基于生命周期和平衡计分卡理论的企业绩效评估体系，强调的是评估体系的建立要与企业战略目标相一致，要根据企业的具体特点来选取指标。笔者认为，生命周期平衡计分卡绩效评估体系，能够帮助企业明晰发展目标，制定更适合企业竞争环境与企业经营特点的企业战略。其指标比传统的财务指标更全面，不仅能够给企业过去经营成果作出评价，同时还可以指导企业未来的发展。
　　（作者单位：浙江省第一地质大队浙江杭州310000）
　　（责编：若佳）

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