走进访班组调研报告

　胜利分公司

　“走进访”班组 建设情况 调 研 报告

　胜利分公司工会

　（7 2017 年 年 9 9 月 月 2 23 3 日 ）

　班组是基层的细胞 ，是最基础的管理组织， 是企业各项工作的 出发点和 落脚点。

　班组建设的好坏，直接影响到企业的改革，发展、稳定，影响到基层 整体 的 向心 力 、 凝聚力和 全体干部员工 服务大局的工作能力。

　新形势新常态下 ， 必须高度重视班组建设，切实 解决班组存在的矛盾和问题， 提升班组管理水平。

　一、 班组 建设 基本情况

　胜利分公司现有 基层 单位 2 27 7 个，其中，一线专业队伍 16个， 包含 班组 2 112 个， 后勤辅助单位 1 11 个， 包含 班组 2 72 个。截止目前，班组走访覆盖率已达 100% 。

　两年来，在分公司党委的组织和安排下， 通过各项活动的开展以及对班组人员的严格要求，班组人员的综合素质有了较大 提升，基层职工队伍精神面貌整体向好。

　（ 一 ）

　开展全员讨论 ，促进 思想 观念转变

　面对分公司扭亏脱困的严峻形势， 分公司工会坚持准确掌握发展政策、精准把握职工脉搏， 结合 公司“转观念、勇担当、创效益”和分公司“度难关、求生存”专题讨论的有关精神，组织职工积极参与 两大全员讨论。通过剖析班组问题，征集意见建议 ， 制定整改措施，进一步 激发 了 职工思想活力 ， 并转化为推动分公司发展的内生动力 。

　（ 二 ）

　开展技能培训 ， 畅通人才成长渠道

　分公司现有专业技术人员 7 937 人，其中女性 4 254 人，技能操作人员 0 1380 人。7 2017 年上半年分公司职工培训中心举办各类技术技能培训班 4 14 期，共培训职工 4 1044 人次。姚光凯创新工作室每周举办“周五大讲堂”，以导师带徒及老师授课等形式加强对 高技能人才队伍的培养， 分公司职工技能操作水平和理论素质持续提升， 为推动分公司提质增效持续稳定发展奠定坚实基础，提供人才保证。

　（三）开展岗位创效， 搭建全员建功平台

　按照分公司要求，以“创‘先进单位’、争当‘优秀员工’、夺‘服务标杆分包商’”为主要内容，启动“创先争优夺标”竞赛活动，各基层单位结合自身实际和项目运行情况， 以生产班组为单位 ，以“创效夺标”为主题 ， 深入开展劳动竞赛 。通过改进操作方法和工具、提高设备利用率等 方式方法 ，不断解决生产中的技术难点和瓶颈问题 ，激发了 广大职工的创新意识，引领广大职工 争做节支降耗、安全生产、修旧利废、挖潜增效的排头兵和主力军。

　（四）

　开展典型选树 ， 发挥示范引领作用

　积极倡导“想胜利物探好、为胜利物探好”的价值理念，培养选树了一 批改变困局有状态、推动发展有思路、创造价值有作为的先进典型和“年度榜样”。研究所杨晶当选石油工程“最美铁军工匠”，仪器管理中心陈治庆当选胜利油田首届“胜利工匠”，6 2186 地震队吕长春等 6 6 人分别被评为地球物理公司和胜利油田劳动模范，国际事业部吴安楚被评为胜利油田“道德模范”。通过层层树典型、行行立标杆，团结带领广大职工为企业降本增效奉献智慧和力量，坚决打赢寒冬期提质增效持续发展攻坚战。

　二、 存在问题分析

　（一）一线专业队伍存在问题

　一线专业队伍 是地震勘探项目的 直接 执行者， 是 上级决策的 直接 实施者， 一线专业队伍中各班组肩负着 野外 地震生产的重任。

　在勘探项目中， 每个队伍 一般设置 7 7 个班组，分别为：放线班、钻井班、爆炸班、 炊事班 以及 施工组、安全组、机动组。

　放线班 作为 施工 队伍中的第一大班组，主要承担季节工管理、设备交接、排列布设、电瓶维护等工作。在调查中，我们， 发现， 放线班普遍存在 季节工 管理困难。

　的问题。

　在勘探项目中，季节工 数量与勘探项目的规模成正比 ，少则上百，多则千人。季节工人员结构复杂，每个人的文化素质，业务技能参差不齐，工作态度与责任心也 不尽相同。

　大多数季节工雇佣思想严重，偷懒、侥幸等不良心理 普遍存在 ，做工作敷衍了事， 只想着尽快“完活”，不想着把活干好， 有些人甚至 对班组长的 要求 置若罔闻， 管理上缺乏 行之有效的手段 。

　钻机班是施工队伍中的第二大班组， 外雇人员 主要分为两类。一类为井监， 主要负责激发点位校验， 核对 井深是否达标, ,控制 药量, , 给药 等工作； ； 一类为钻井队，主要负责打井、闷井、恢复 钻井 现场等工作。在施工项目中，两类人员普遍存在 责任心不强， 素质差 等问题。

　在施工过程中， 个别 井监会与钻井队达成某种“默契”， 井监 在钻井的进尺数上” “睁一眼、闭一眼” ，形成 “一盒烟”“一顿饭”的交易， 从而出现钻井深度不够，或下药深度不够等现象， 为地震生产带来 质量 隐患 。

　施工组 是 野外 施工项目的“司令部”，承担着踏勘、撰写施工设计、施工总结、向各班组下发 每天的任务书、控制施工质量等 繁重的技术任务 。组内人员大都由石油类专业院校应届毕业生组成，文化程度、思想觉悟较高。

　由于近两年石油行业正在经历低油价、寒冬期的双重大考，石油类院校毕业生就业率逐年锐减，而往届毕业生随着施工项目不断增加，施工经验也水涨船高，逐渐在人群中脱颖而出 并 走上 管理 岗位，基层技术人员梯队呈现出青黄不接的 现状 ， 这种现状 导致 基层技术人员不足，技术力量薄弱。

　（ 二 ）

　后勤辅助单位存在问题

　后勤辅助 单位是 影响 一线专业队伍 生产效率与质量的一个 重要 环节， 虽然后勤辅助单位无法带来直接的经济效益， 但是 通过各班组 的协调运作能够对 野外勘探项目和 其他相关部门的 目标 完成产生直接影响 。

　胜利分公司目前较大的后勤单位有：仪器管理中心、测绘中心、综合服务中心等。

　仪器管理中心仪器部 是与地震队结合最紧密的的一个班组，成员大都为仪器操作员。在野外施工中， 仪器操作员需要在仪器车中承担监控排列布设、监控噪音以及激发点引爆等工作，夜间施工较多，时长熬夜，在人员不足时需要连轴转，工作强度较大， 班组内 部分人员反映随着年龄增长， 身体素质 渐渐 难以 适应 工作强度。

　仪器管理中心传感部、滩海部为后勤班组，主要承担地震勘探设备（大线、小线、检波器等）的检修工作 ，女工所占比例较高 。由于近几年地震勘探项目 对精度的要求不断增加，地震勘探设备的需求量也不断增大，为检修工作带来很大工作量。另外，分公司一直延用旧设备，老化严重，可靠性差，采集设备交接维修时间较长，占用过多的人力物力 ，班组 内 人力资源利用率达不到最 优 化 。

　测绘中心技术质检部 主要承担 质量管理、新兴业务、地理信息、无人机团队 四 部分 工作， 日 常 承担的项目较多，而在项目实施过程中， 缺少 每个项目的工作量考核办法 ， 体现不出多劳多得的原则， 工资待遇及薪酬分配方式带动不起职工工作积极性。

　综合服务中心后勤保障组 主要承担 民用气管理、绿化卫生管理、房产公积金管理、中心后勤保障等， ， 班组内 女同志较多，工作头绪繁杂，一人多岗现象普遍。

　三、问题整改措施及建议

　要想 提高 企业经营管理水平的提高，就必须要重视 各 班组存在的问题 ， 制定切实可行的措施， 不断提 升 各 班组的经营管理效率，为 分公司扭亏增效可持续 发展创造一个 良 好的内部环境。

　（ 一 ）加强现场 管理 ，构筑 一线 坚实屏障。

　质量是 地震 生产的命根子。

　在野外施工中，各支施工队伍要 结合现场工作实际， 成立质检巡视组，把日常巡视作为主要内容，制定严明 工作标准、技术标准， 明确分工，落实责任，严格奖罚，从严从细， 对项目施工主要的放线、钻井等 工序 实行全员、全过程、全方位的质量动态 监控 ， 把各种 质量 隐患消于无形 ，使每个项目都能成为

　“ 精品工程”； ； 加强季节工管理，通过与季节工签订用工合同，加大岗前培训力度，制定严格考核制度等方式，严格规范季节工管理 。

　对于不履行合同、不参与培训、不按质量要求完成工作任务的，给予适当处罚，情节， 严重者，坚决予以辞退， 致力 通过这些措施 有效化解管理矛盾 ，提高用工效率。

　（ 二 ）

　注重人才培养 ，构筑 岗位提素平台 。

　人才是班组核心竞争力的体现。

　要 大力提倡“一专多岗，， 一岗多能”， 广泛开展基层职工素质能力提升 培训， ， 培训内容 要注重实效性、多样性，特别是要 把新兴业务作为重点， 加大培训的师资力量 ，增强培训内容与实际的契合度， 缩短熟悉期和磨合期” ，使职工“需之即来，来之即用” ； 构建合理人才梯队，， 广泛开展“师带徒”“传帮带”活动，， 坚持以老带新， 以点带面，发挥“老师傅”“老资历”的带动辐射作用，对 转岗的 “新手”“新兵” 分享 生产经验、 传授 管理心得， 使班组成员成为专业” 技能的“百晓生”，经营管理的“多面手” ；结合技术支持部，成立技术人员管理池，将闲置队伍中的技术人员按比例分配到承担 施工项目 的队伍 中， 致力解决 基层队 技术人员不足问题，促进队伍间的技术交流，增长技术人员

　“ 经验值” 。

　 （ 三 ）

　突出 监督 考核， 构筑 合理分配 格局 。

　多劳多得才能各尽其责。

　要 发挥厂务公开栏的公示作用，把厂务公开与班组公开 相 结合， 做到员工每月的工资奖金公开 、奖罚公开，劳保、福利的签字、发放公开，并接受班组员工的监督，提高班组管理的透明度和员工的满意度，有效地调动职工的积极性，使班组员工增强参与和管理意识，自觉带着责任上岗，提高工作质量和工作标准 ；班组长 作为班组带头人， 要强化目标管理，严格奖惩兑现，自觉做到履行职责、严格要求、严格管理，努力把事情做对做好，努力实现“ 零缺陷” ， 保证 各项工作的顺利完成。

　（ 四 ）

　做实人文关怀，构筑幸福和谐家园。

　人文关怀的核心是以人为本。

　要 广泛开展班组思想动态调研， 切实体谅、关心职工群众，高度重视职工的心理特点和情绪变化，有针对性地解决好职工的思想和实际问题，努力营造团结和谐、干事创业的良好氛围 ；合理制定岗位轮换方案， 对工作时间做出合理安排，在 施工中期限长、强度大的关键岗位严格 实行 2 12 小时轮换制，超时的给予一定比例的补贴， 让职工身体上得到休息，心理上得到安慰 ，更好的服务生产 ； 关注女工身心健康，抓住妇女节、母亲节等时间节点，广泛开展各类庆祝活动， 缓解女工工作压力，生活压力。另外， 持续开展女工幸福训练营， 通过趣味比赛，增进女工与家人和孩子的互动交流，增强女工幸福感 和获得感 。

　（ 五 ）

　优化 资源 配置， 构筑 高效 工作模式

　。

　合理调配才能事半功倍。

　要根据现有人员情况， ， 理顺 工序 ，科学统筹，合理安排， 按照 生产 需要配置 人员， 避免出现“一” 窝蜂” “一锅端”式的工作模式。

　特别是在仪修厂这种检修工作繁重的单位，要结合创先争优活动，在任务 高峰期 ，深入开展“检修会战”， 规定完成时间和任务量， 做到班班有任务，组组有分工， 避免人力资源浪费，缓解“忙”“乱” 的 局面 ；简化设备交接 程序 ， 重新理清 设备 交接手续、流程， 将 免于提交的书面申请 、 证明材料等 通过公开渠道 向相关单位 说明 ， 将同一项目 中 申请的不同物资 、设备 合并受理， 使各项交接程序不再层层审批， 有效 提高办事效率，提升管理水平 。

推荐访问:班组 调研报告 走进