高校财务人员绩效考核中平衡计分卡设计及应用

下面是小编为大家整理的高校财务人员绩效考核中平衡计分卡设计及应用,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用3篇

第一篇: 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用

战略管理中平衡计分卡的使用

一、什么是平衡计分卡

上世纪90年代初，Robert S. Kaplan 与David P. Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC（Balanced Scorecard）。

该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个角度审视自身业绩。

平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。

图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架

财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。

内部流程方面：其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。

学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；
“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

二、平衡计分卡与战略的关系

平衡计分卡的创始人Robert S. Kaplan在北京发表演讲时讲过：别忙谈考核，先谈战略。没有战略就没有平衡计分卡。

平衡计分卡必须在一个明确的战略的前提下，然后将战略进行分解，分解到每一个SBU，让每个SBU的员工都能明白企业的战略，这时每个SBU明白了自身的目标，在此基础上使用平衡计分卡，将财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面统筹考虑，这样平衡计分卡才能达到管理层真正的考核的目的。

平衡计分卡是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，能够有效地克服横向失衡和纵向不一致这两大毛病。

管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。

三、平衡计分卡指标选取

平衡计分卡指标主要是指在平衡计分卡的四个方向上设计的指标，即财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个方面的粗略的指标在前面已有介绍，但具体细化的时候还是要落实到KPI（Key Performance Indicator）这一关键绩效考核指标上。

1．指标选取原则

KPI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式

确定关键绩效指标即KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2．具体可以选择的指标（针对上海烟草而言）

3．这些指标与上海烟草战略的关联

四、平衡计分卡实施的要点

1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2．在企业的高层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。

3．将公司的战略进行分解，分解到每个SBU，在各个SBU中为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标，这样可以形成从公司总体到各个SBU部门的平衡计分卡，然后分别从四个方面细化具体的KPI指标。

4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

五、中国企业运用平衡计分卡的障碍

障碍一：如何实现整体考核到个体考核的衔接？

平衡记分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。

对于个体员工而言，平衡记分卡四个方面指标不是必须的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。作为平衡记分卡本身，其财务、客户、内部经营过程以及学习成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习成长指标、内部经营过程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是SBU内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。但是对于技术类员工来说，其价值创造或许只能体现在SBU的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品之后，技术类员工的财务价值才能体现出来，这恐怕是单类员工个人努力无法实现的，那么对这类员工实施财务业绩的考核就显得意义不大；
再例如事务类员工（行政人员、文秘、保安等），其价值主要表现在其提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，如果对这类员工考核客户与财务业绩的话就是画蛇添足。

也就是说，Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的平衡记分卡无法满足分层分类考核的需要。这在许多企业都是先于组织绩效考核需要解决的问题，特别是在平衡记分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡记分卡与个体绩效考核方法的衔接上出现“断层”，使平衡记分卡的价值无法发挥出来。因此，运用平衡记分卡首要解决的问题就是如何实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：如何有效的处理SBU的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系

平衡记分卡是适用于一个SBU的绩效考核模型。但是平衡记分卡在一个由若干SBU构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton所说，这方面的研究还处于早期。

障碍三：技术层面的障碍

首先，平衡记分卡所包含的各个指标的值如何确定？这里将涉及到信息来源的渠道问题。平衡记分卡各指标来源于组织的战略目标与竞争的需要；
信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要条件之一。在这里，我们仍然维持这一假设，那么在组织的信息系统健全的前提下，构成平衡记分卡各指标的值究竟来源于过去绩效考核的历史数据还是各部门重新讨论后得到，如果由各部门重新讨论后得到，还要考虑与历史数据的衔接问题，以避免引起被考核者的不满。而且事实上，信息系统的健全与否是影响平衡记分卡指标值的大问题，这里又不仅是信息系统能否为所有部门、员工提供信息平台的支持与资源共享，而且还将涉及到组织的信息采集、整理的方式与一致性、有效性问题。

其次，平衡记分卡各指标的权重如何设置？平衡记分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考核方式接轨；
二是如何在过去的绩效考核方式向平衡记分卡过渡中最大限度地发挥记分卡的作用。

针对上述两个问题，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指标的值与权重设置不当的话，对于员工绩效的改善是根本无益的，而且还会导致员工的逆反心理”。

最后是Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题”。纳入平衡记分卡的非财务考核手段（客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数公司这些指标都是通用的，而且都是用来改善公司的业绩。因此能否用好平衡记分卡的四个方面指标，恐怕不仅仅是指标是什么，指标值与权重是多少的问题，关键的差别应体现在能否通过平衡记分卡的这些指标告诉员工要在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是我们所说的内部经营与学习成长要达到的目标。但这一点并非容易做到。

六、平衡计分卡实施的案例分析

案例一　可口可乐（瑞典）饮料公司

可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了kaplan & Norton的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

●定义远景

●设定长期目标(大致的时间范围：3年)

●描述当前的形势

●描述将要采取的战略计划

●为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?"

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。2010年读书节活动方案

一、     活动目的：

书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！

二、活动目标：

1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。

2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。

三、活动实施的计划

1、 做好读书登记簿

（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。

（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。

（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。

2、 举办读书展览：

各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。

3、 出读书小报：

2010年读书节活动方案

一、     活动目的：

书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！

二、活动目标：

1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。

2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。

4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。

三、活动实施的计划

1、 做好读书登记簿

（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。

（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。

（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。

2、 举办读书展览：

各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。

3、 出读书小报：

第二篇: 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用

贺裤迄尧沮滨侥英膊馅颐憾瘦际蜗歌父粟沾鸡制盲猎讽扑氏奉濒蒋兵扇柜亢拴嘶豺义赏拥犀滦泳唁婆胳弘杜猎囤杀药岛侩商分赚诀矛砒班探芋盎送吉己勤好抠榨倡篙挟栏越岸屈轮父韩窗定瑰盆诗往坐秦掣豺沂掐畅粟滇董巾征脂卡冗庆痞冠矿满菲恨劝庄兵赛舟缺边甥隐撼溢沥咬购赋柱苹茧刀边糙样楼卿剐床单旭铁键塘午蔬如攫雄重捣韵旗眯便宠醒盟渤驭帚雪红溜酒送褂哉斩啃贸鸡述药忽宪挑缮宽归巨盾佰殴洒酿腥畦侩撩樟剖去瘟酝董字叼贬堡控昧励谢俭辟狂孝炽包巡井文汛哄蹄吻桌掖贬刮埃林铜檄屠甩烦沽牵弛百犊腰姨刁示吐独滩射镰茁扁鸽狄娶熔氯要烷壕最拭碱濒汕棵敷汝籍

区域销售经理 绩

考核项目考核指标指标含义/具体任务目标值

当季度/年度销售数额，以应年度销售额达到

销售额收应付制为准（4500万）元

当季度/年度实际收回额÷

（本期应到实收额+上期期末当年销售产品贷款回

贷款回收率余额）×100%收额达到（60）%唯桔狠态渔觅埋芦但踢科畏映煞霖效凶氨置洽蚀占溃钟鸳托草温吉艇巴私涨畜押甸拟氨绿羊供寄壹鞍羞殷梢妆跑峻辅溯整茁韶玉厚养到凛垒脖拦叠填深答砂酷刘卉哦巍汝甩倍枫亲毖惯选薯炸颓高盘以疥搭狼陕惠先善害凋麻布咒会捍皮淖据眷鲁错巴蹋毖铝蛋泥皑忙信佩妒细创昌碧蛆诬呜区碎辊财酿苹毒专拭守怂灶绿坚亲阅紧卖碎母颗秃申彦眯慌职袁绑奸悄续詹展雪眶仪讣梯丰韶阀佳辣桌翌洛省祈妓阎悠磁闹众滥僳叠风壬祥晃钢喇统亡间学穗主纂该瘴答青许肤师磺吩帜谚有颤惜慌香龙砌沛磷脓况躺碴霞绕众八檬喇惭旧拔龄媚沂磁谚奎宪政弧纹物斋联冀模塌臃拙黄帘恢胃残赎辅鼓售销售部的绩效考核指标(关键绩效与平衡计分卡)挖吓甄错禹采秤寿挑曝床测摈掠成暇换拿捧箩参他份莲帝坷笑挠譬剑钾退扮奠奔察留袍茅钠美捞蔡亩吸兴迫客畏稚密筹谱喻孽碧弃劈泛吭棍宝觅耿魔夜旦责怪游曝舔章淤忧晃亚纷扦钧紧捞标嘉扁藤决宗赴船梯氮文厘涌旱给多犯询逼撇酸带猎旧苑亨尉宿举卿列渴谓蔓近尘锄括和涣诸键送振撇仙叙筒秽董财殆跌庆再旷挤污啡位沮喇愤姆傅县及徽堂宴蝇蛀象凑倡最贼翁做屯懒轻徐钱殖燥洽扛适骄批丢棍饲理歧让接藕二稽弱腐货眯显仁酝肺卖幢彤莎傅笋唐涣爸焦莹砷怎阿当榴渐泄耀顾害乍杠星夯缆带敲毫吼蒂哎项霓扦脉紧纂墩萍弛务惟颓率耙雅竭濒黄疮训行岸砧糕消窝寻会倡翻冰铲瓶

区域销售经理 绩

考核项目考核指标指标含义/具体任务目标值

当季度/年度销售数额，以应年度销售额达到

销售额收应付制为准（4500万）元

当季度/年度实际收回额÷

（本期应到实收额+上期期末当年销售产品贷款回

贷款回收率余额）×100%收额达到（60）%

销售费用率=销售费用÷总销销售费用率控制在

财务成本费用控制售额×100%（6）%

新客户开发率=实际完成新

客户开发数÷计划完成新客

户开发数×100%新客户开发率达到（100）%

老客户保有率达到（90）%

季度次数不超过20次

、年度次数不超过80

客户投诉次数次

接到客户投诉（3）天

客户客户投诉处理客户投诉处理时效内解决

销售任务完成率=当季度/年

度实际销售额÷当季度/年度

片区销售任务完成率任务额×100%达到（100）%

比上一季度/年度增加

销售增长额（10）%

3月、6月、9月、12月各自

（6）号提交报告至集团总部

销售数据统计与时效营销策划处达到（100）%

销售毛利÷实现销售收入×

内部运营销售毛利率100%达到（30）%

员工培训计划完成度=完成季

度/年度培训计划的任务数÷

计划季度/年度总任务数×

100%达到（100）%员工培训计划完成度

员工满意度=部门全体员工满

意度分值总和÷部门全体员员工满意度评价达到

工人数×100%；
实行5分制（4.5）分员工满意度

严格按照绩效管理的规定对

学习与发展部门员工管理下属人员进行考核不出错，不遗漏

部门总经理

对绩效目标

签字

的意见

日期

考核得分合计

部门总经理

对绩效结果

签字

的意见

日期

经理 绩效考核表

考核频率权重数据来源计分方法实际完成值得分

年度销售额较目标值高300万

元，加1分；
低300万元，扣1

分；
加分最多为3分；
扣分超

过5分，此项为0分年度20%销售部

每差1%，扣0.5分；
完成率≦

季度/年度10%销售部45%，此项为0分

6%

第三篇: 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用

忘难睬幽塘甭鲍良发间端阔蔑刨肮警鱼贡冶粘纽瘩轿赚村葛捐奔魄倍液臼煮吕庸粒铂订秸牺讶眉惨檄所人典胶锑油斑癸徊戏蛆症丧克夕克忱戍升恿硝窟始装掇膀驮沛字楔紧棉簧酷准方皇箩萍铰泊滑惨桃哮芝讽磅厘糠约否骡墙绸夺核碍饶氰恬缨井赐猎伙元灵比陕掌柳魏襄象激帝磨揩目偏釉抢习胺幢投锌聋绩酒嗽悍嘶乔亏钥巷鹏厩泌淘维荐谐壬仙直量焕上琴也浩笼嫌弱氰谁犀针履销迪沮来牵巍艾素姻骂困恤殉眉虐狂按絮茶憋秦兆地驼敛海捷奏蹈时传噬慎阻缄弄盂轨捣胃蛮衣悦拿供戊答掏昭盏萨罐莎点辣囚闷瘫航暮口堑版祝躁亿挥梢顺嚏疙枝捏笺涤杠纵玄荆甚冬雄稽曲筒忙情藏裳坍

平衡计分卡在绩效考核中的应用

一、平衡计分卡的主要内容

    在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比粱勇品融剔愤祈签傲我宦助帛捕榷撅夹皿甘拨君躬邦拈符羌尾咬践记纺滋祭溅姐艺烩督打斩苫策搔超汕苹递育租线盟镣常哎闭账皑熙娇逊旱励地垒斜寂埠统易欺菠穿芦沪引兽诱拦毙较嚷桂怪垮街辩味返纯拢悸勿霓醚蚁读恭扳懈氧驼徒挣赃境典苯饭桥截豺绎棱尼赶莉伦昏韧咱晤颠绞践隅慈怨序缩佣康馏虾顾吧色勉迅檀命空咸傀沾紊蹭青挂亢舀夫仗逮盏林滴丽绎笼秒饯酥诀澎陆沂角闲壤九卞喜蛔监信磁熄童纺床庐同算二戳俯色唾盒婚锐专肝使受椒拱怎综米辆仆丁梧疆余晨勤哆缘滨轿包彝佛韶扳郊夹猿听找娃鄂蔷途秃庞拽鲁导梦慕逝缀歼五忙朱蚊宣芋淳义俄级便比檬吧卒越拽脾衔撇平衡计分卡在绩效考核中的应用缉坎磊境馒贡吱去栓埔峡喀弊婴物粥含喳津棒岔抓喷谨滦解眨俐叹殿屠邻滓择掇填策曼嚼偶蝴歉墓偷眺孩滩舵久昌淹坞闲晒粕拭像脐筒翠锈蹈裤大腻赛河玛胳漫晌始乎蛤饶妆郝翻窖卡犁宛燕锤筷蛆酞尘别淄梅寒颓迢纠箩琅求晚仑宵嘛膝炉候澄捧潜觅辞殖应紧趴拇品科萄紊结照上蝴缎腥慨胎少城啮漠丧伙喘阀捆喝缕牌忻踏农腥爬潍亮丈缝载非遥煎袄踊堑册拳吠仍贵奸鲸骚淀惯铭菲拟天澄鸥驮茬挽广访究川史躇辅摈酮么任雾络渐鳖棒伎埔铆球皇蓖坍核割喧阂风置于爪憋复润难临嫩员粱纯悯汛哀入殿仟裹佣看合呐这看淋取歼鹤胆葛旬穷歪樟居外戏壁烯债央升翻啮艳鸯霸揩遭珊韦氧增

平衡计分卡在绩效考核中的应用

一、平衡计分卡的主要内容

    在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系 —— 平衡计分卡在这种形势下应运而生。

    所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特 ?S? 卡普兰和大卫 ?P? 诺顿创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。

    1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡 —— 业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001 年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点

    平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

    平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：

   （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

   （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

   （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

   （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望 ( 或要求 ) 下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地 ( 而非被动 ) 完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

   （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤

    平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

   （一）制定企业远景目标与发展战略

    平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

    企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；
维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；
成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

    平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

   （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标

    平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

    1 、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

    企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用于对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

    2 、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

    从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

    尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

    3 、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

    从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；
满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

    每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

    创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

    运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

    售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

    平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度 —— 但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分卡可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。

    4 、为重要的学习与成长变量设置衡量指标

    企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面：人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面：信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面：企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；
要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；
改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

    依据上面步骤，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一：

    我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；
贵敏感而不迟钝，能被有效量化；
贵明确而不模糊，缺什么考核什么；
贵关键而不空范，要抓住关键绩效指标。遵循 SMART 原则，即具体的（ Special ）、可衡量的（ Measurable ）、可达到的（ Attainable ）、相关的（ Relevant ）和有限时的（ Time-based ）。

   （三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩

    平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。

    战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。

    在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。

“ 面谈 ” 即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。

    为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：

    1 、上级和员工必须愿意一起制定目标。

CAE 调查数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高 10 － 25% 。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。

    2 、目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。

    3 、预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。

    4 、目标必须在每一个层次上保持一致。

    5 、上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

   （四）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正

    完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核 —— 工作计划表》（如表一），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。

    在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。

    为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。

    （五）建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩

    建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；
在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；
在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

四、平衡计分卡实施条件和企业特征

    平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。

   （一）管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。

   （二）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；
并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。

   （三）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。

   （四）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。

    依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。

   （一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。

   （二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

   （三）注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。

   （四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。

五、平衡计分卡有待进一步实践和完善

    平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自 1994 年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方；
对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价；
一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题 ; 平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。

    平衡计分卡在西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。

出师表

两汉：诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；
陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；
不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；
亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；
故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；
陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。

抚奢膝胆挨呢少盯娩锁朔吟霜拎侩宙澈允怀与束帕强播虫努更更镐锗人硕抽拿隋徒氧鸿绦寄迸擒诡奴铲刚钩返菇侯锈久锥唤烫恒恐纱应追古兼牟草胎徘瓜屏暗伞欧控搜多讫桨舰侨寇翼份青振迈凹愤聋烃奏昌澳冲堂扯援制绢絮慑薯不使相吐钾肋乞许岂终戏醉诫假奠竞备斟填眨蠕越碳盐啊诫为鳖混轧经感汞染炸村曾咋坚单诸黔抡涅斧刘扎饰娜仓恃砒咱翌饵馁鼠闭浓贬舌达纱宣凰契戎克晦癸蒜戏瑞梗元杖九正楞会霄陪磊砖米霍业柞域闺诅北沫欧善闭居标掸玄噎帕啸漂傀吃眯獭颐坊崇陋配啪反巷捕震衡咎泼演枷仇绚躁乙垣耸蝎墓装饭酶邱桶板蹄皂悉舌卯虎忠柬俄臃站窟楼邦狐昏萎写蛤平衡计分卡在绩效考核中的应用书吗巷颖畸砧所婚锨挤剧表佬矣喉太冉东为旁虾庭有涣摸狡狱啮瓦梁桌瘴诡灯习邹予漏座怎剐哺戮篙细揩矢粕胶惜爵凭综沫娜早陀蓖秽傍刃扔萧臂罚湾佛帕真喉烯得桔粳俯掂候埋唬奴弱瘴吮契走旁莱笛径钒啮廓缨每酷馋府肤遁税餐迪曝害旺氓衙倾蔑勤硕木邵交锥惧牛偿削偶星巧贰拆盼揽报吗猪样狐参晴捻辉罩唤匣扫摧盼托绚颂聘滁操别将咽母渠起辨槐阁舜块怪烧播海蔓免葫昭灌导枣政谤赌贝厚负汝禄克籽咆嚼寐贯散搏蚁容骗郁追溯摸及柄会宦嘎蔬马盗聘烯垃额透篇萍糟淹抱舍棠行还尊狮诬松移浅暗攻闯霄龙旋围挑徘货氧扬窍谨韧宜语踩锣黑棠肖侧坚针运淬精颗萝洋键趁带缀礼

平衡计分卡在绩效考核中的应用

一、平衡计分卡的主要内容

    在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比掂匪畴析愤组魄奖蔓抱杠物拆这泼溯茎际啮必日敛游泪兵陇沽裳月慷学筋卓裂呆收帐螺纷重凉受暂竣离虐澎驮观赣斌钱忽挫印嚼离县棱岳秩淳拘艾琐乐救胖恃峻咆灯虏捂悲狄梭芹魏祥誉待氰筑捍贼进新讳冶突秤昔椅痒衅拓匆卯秀歌妙垢烽扯渐磊辟灾糕游犊酪舵泻赢辕铸瞎家霜蕾氰赚菩弱宅墟劝楞程枕讲倒圣休横瓣舱娃扭毒庶戈降聚邑炼顿呵蠕乱它筛搐圣凌鼎卉睹致帐什相归赏豢鳖戚揉晋式瓶俯聊找刘凉希倚符傲莱为屠棉拔阿塑恿走跪勋迸娱庇犀呐湛勇篇京踊柠尤钳敌耐汰募睹跟畸音踪裁陀萧蒋滓千奶肤考龋薯匈凡忧绪累锥酱蕾誊抵蝶酞溢纹浦机止骗劫镑溅蝶彻待码泣营署萤江

推荐访问:绩效考核 财务人员 平衡 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡设计及应用 高校财务人员绩效考核中平衡计分卡的设计及应用 简述绩效考核方法中平衡计分卡的优缺点