信任是项目成功的先决条件

撰文／鲍勃·普里托（Bob Prieto） 编译／尉艳娟

信任是对人的管理。信任是慢慢赢得的，随着时间的推移，信任会增加，也会减少甚至很快消失。在大多数关系中，建立信任需要很长时间，但在面临危机或威胁时，信任也可能很快建立起来，在灾难后和战斗中我们能见到这种快速建立信任的方式。

信任是领导力的一个基本特征，是所有关系的基础，没有信任就没有真正的领导力。但许多项目既没有建立信任所需要的奢侈时间，也没有能够加速信任建立的威胁事件，这就要求我们建立不同的机制，以便在项目管理中快速建立信任。

我们要从以下几个方面考虑信任：对管理者的信任（向上管理）；
对被管理者的信任（向下管理）；
对同行的信任（横向管理）；
对项目成功至关重要的相关方的信任（由内而外管理）。在大型工程建设项目中赢得信任并不是一蹴而就的事情，相反，这是一项多维度、永不停歇的、需要多方参与的任务。我们必须在对项目最终负责的执行组织内部建立和维持信任，包括该组织的职能部门，如法律、审计、安全等部门。项目和外部相关方之间也必须存在信任。

信任是对实现项目愿景和战略业务成果的深层情感认同和承诺。信任的特点是：共同的价值观或崇高目标；
诚实（包括承认自己的脆弱）；
透明（清楚地展示意图）；
言而有信（兑现承诺）；
基于倾听的同理心；
不越界地伸出援手；
谦逊（越自负，可信度越低）；
真实；
感激；
一致。

大型工程建设项目中影响信任的因素包括：对他人能力和品德的信任；
行动的透明性；
对文化和背景的敏感性；
行为的可预测性；
信息的确定性；
情感投入；
互动的频率；
物理和文化距离；
品德评价；
反腐败承诺；
他人眼中的目标；
获取信息的渠道；
能力评估；
社会确定性或不确定性的性质和程度；
连通性；
视觉感知；
投入的及时性；
对延迟互惠的接受度。

项目环境有其特殊性，在项目中建立有意义且持久的信任面临以下挑战。

（1）项目的性质是临时性的。成功项目的特点是在许多层面都建立了高度的信任。在一些项目中获得的信任可能会转移到其他项目，甚至会返回到上级组织。优秀的项目领导者会迅速吸引曾共事的人来一起迎接新的挑战，这种情况并不少见。

（2）项目启动的速度。新成员不断加入项目团队，每个人都必须保持一致并被同化，以防削弱更广泛的组织信任。在大型复杂项目中，特别是在“快速通道”项目中，这一挑战的影响通常被低估。

（3）时间紧。关系以不同的方式、不同的速度发展。在一个面临进度压力的项目中，通常没有建立信任所需要的时间。

（4）多维关系。向上、向下、横向的关系和由内而外的关系都会影响信任。

（5）可能同时出现的多重危机。可能同时出现的多重危机会挑战员工对领导力的信任。所有人都会密切关注在逆境中保持透明度和遵守信念、核心价值观的程度。

（6）一段关系赖以存在的背景迅速、突然结束。一段时间后，项目可能突然被取消，信任赖以存在的背景就不存在了。

让我们来看看在大型、复杂且快速推进的项目中建立信任的策略。

（1）共同的价值观和动机。实现一致性和广泛的团队激励的最佳方式是建立共同的价值观和动机。对于许多项目来说，这表现为一组定义明确的战略业务成果（Strategic Business Outcomes，SBO）。我们要清晰地表达目标（让所有人都知道你的立场），就目标达成一致（包括积极倾听各种意见），并根据团队组成、控制范围和组织层的变化不断沟通目标。根据我的经验，SBO 问题处理不当会造成各个层面都缺乏足够的信任，这是大型复杂项目失败的首要原因。

（2）诚实对待他人，更重要的是，诚实对待自己。诚实（承认脆弱性）是建立信任的最有效方式。诚实往往始于SBO 的一致性。我们要正视自己的脆弱性，承认自己不知道的事情，并重视他人针对我们自身缺点所提供的见解。如今，诚实正面临越来越大的挑战，假新闻加剧了这种挑战。从某种意义上说，我们可能处于后真相时代。最近，我曾目睹这样的案例：由于关键高管的行为不诚实，试图混淆事实，数十亿美元的项目被迫中止。

（3）透明。透明是建立和维持信任的关键因素。这里的“透明”不仅指信息共享，更重要的是，意图的沟通。意图沟通应包括说明我们为什么选择不采取行动（承认我们已经广泛听取意见）。意图沟通是诚实的另一个方面。

（4）言行一致。根据指导项目和你自己行为信念和价值观，采取行动，将语言转化为行动。受信任的领导者对他们所做的一切都表现出极强的驱动力，这能够激励他人，促进信任的建立。

（5）建立在倾听之上的同理心。诚实和双向的沟通对于建立和维持信任至关重要。很少有项目因为沟通太多而失败的。沟通的最大障碍往往是你认为已经沟通了。但仅仅沟通是不够的，要建立信任，我们需要更进一步：拥有并展示真正的同理心。同理心被定义为“理解、意识到、敏感觉察到，并间接体验他人过去或现在的感受、想法和经验的行为”。换句话说，我们需要站在别人的角度，充分地理解他们的感受和经历，但我们往往做不到。这是一个挑战，要具备真正的同理心需要付出很多努力。

（6）在场（Presence）对建立信任至关重要。在场意味着可接近和平易近人，这需要专注、投入，并活在当下。很多时候，我们都只是身在心却不在。

（7）团队中没有“我”，信任关系中也没有“我”。只有团结一致才能建立更深的纽带。在信任的关系中没有自负的余地，我们要谦逊，要分享成功。

（8）总是伸出援手。当情况很糟糕的时候，为他人提供帮助也许是一个高风险的个人决定。但是，我们会因此赢得信任，因此伸出援手总是值得的。幼儿园老师的告诫“过马路时手拉手”至今仍然有效。伸出援手或接受援助会加深信任。

（9）切忌微观管理。微观管理意味着领导者缺乏自信和对他人的信任。一定要相信员工会成功，重要的是，在失败的时候要更加信任他们。我经常告诫年轻员工，“如果你每天没有至少把事情搞砸一次，说明你没有做好本职工作。”

请记住，建立信任是艰苦的工作。

信任在项目中至关重要。在高绩效的项目中，信任是必不可少的组成部分，但在绩效不佳的项目中，信任经常缺失或严重受损。信任为项目执行提供了更多的选择，而不信任的环境限制了人们的行动自由。

信任是项目成功的先决条件。不妨试试在日常项目仪表盘中以“信任晴雨表”为特色，显示项目团队当前的信任水平！

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