浅谈施工成本控制

赵晶

（中国新兴建设开发有限责任公司，北京 100000）

（一）施工项目成本管理的概念及阶段过程

1．施工项目成本管理的概念

成本管理就是根据各企业施工工艺特点，以实体性消耗为原则，对项目从前期准备、正式开工到竣工移交所发生的以货币为计量的全部金额，以到达项目成本最优、利润空间最大的管理过程。

2．施工项目成本管理的过程

施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。

（1）事前管理

成本的事前管理指在工程投标结束后，成功中标与开工动土前，服务与该项目所产生的一切金额，做预判管理。实际工作中涉及投标阶段、施工前准备阶段。

（2）事中管理

事中管理也可以简化为二次经营管控，主要是针对项目实施过程中发生的支出性成本进行动态的监管。实际工作中施工过程中成本的控制涉及人、材、机、周转材料等实体性消耗费用，现场经费、措施费、软成本费用等非实体性消耗费用。

（3）事后管理

在工程竣工结算后，作为项目的成本管理也同时进入了后评价阶段，将工程最终财务支出费用（成本支出）与项目开工前的预计目标成本进行核算比较，根据差异，来总结整个项目二次经营过程中的经验，针对把控不理想的项目，提出改进方案。

（二）施工成本管理的环节

成本管理的各个环节（成本预估、成本决策、目标成本、成本考核）是紧密联系、环环相扣、承上启下的。成本预估作为成本决策的基础数据支撑，目标成本是成本决策定夺的考核数据。在二次经营过程中，目标成本整体把控着项目实施过程中实际费用支出，而成本考核则是对整个经营结果的最后检验，对比结果同样也对下一个项目提供指导性数据。同样，成本考核也是成本管理过程中最为重要的评价手段，衡量一个项目经营成果的指标，起到督促作用。

（一）某公司施工项目成本管理现状

某公司（以下简称总公司）为一级法人，下属管辖一至十二分公司，分公司以总公司资质中标后，对其中标项目进行二级管理，总公司监管，分公司直管，项目团队运营。目前总公司采用的管理制度为工程项目承包制，项目经理为第一责任人，负责全面完成《工程项目承包责任书》所规定的各项指标。工程项目承包管理，可根据工程项目的具体情况分别采取以下承包方式：一是工程直接费承包。企业管理费和利润之和作为本项目承包指标上交。税金按结算计取额全额上交。二是一次性包死上交金额。税金按结算计取额全额上交。实际生产过程中，大部分工程均采用工程直接费承包，但从目前总公司统计数据来看，每年的利润点在逐步下滑。

（二）成本管理存在的问题

1．管理主观认识不足，缺乏联动互通性

管理成效的好坏，人的主观因素偏多，而目前总公司大部分的管理者对成本管理存在认识的偏差，依旧停留在九十年代的建设环境中，“钱跟甲方要，本向劳务紧，中间吃差价”的错误观念中，并没有意识到成本管理关系着每一个人员，主人翁意识欠缺。

待工程中标后，大家依旧停留在“领导能协调”“这事不是我负责”的思想中，殊不知，一个项目的良性运转，成本的合理管控，不仅依靠经营的专业人员利用合同维护企业的利益，其他的每一位管理者都有责任，从控制现场浪费减少损耗，收料时的仔细核对，来往函件的时间记录明确及时归档等等，每一个岗位工作职责都影响到后期的工程结算工作。

2．投标阶段主观性偏多，等靠思想严重，缺失自主管控性

在投标阶段，时间紧迫，并未做到标标都先核对工程量，标的报出前的利润率的分析，往往依靠过往个别数据，粗算成本，一切都是以中标为目的，压缩取费标准，最终的投标价仅靠人为主观因素，没有科学的报价决策辅助系统。

在一个项目管理团队中，每个管理者都各司其职，对于成本的管控有效，才是最终项目收益的重要保证。但往往一个项目团队中，往往大家一提“成本管控”就是领导班子的事，就是经营业务口的事，殊不知成本涉及“控支、创效”，“控支”就是对于下游单位，从招采到结算需要利用合同条款的约定，降低支出；
“创效”，积极学习引进科学的管理、施工工艺，降低措施费用、减少材料损耗，提质增效，保证利润空间，创造二次经营成果。而现状等靠思想严重，往往遇到问题，大家的惯性思维中就是去做甲方的“公关”工作，想通过设计变更、工程洽商、索赔等方式来扭转直接费的亏损，忽视了我们首先要保证自身权利义务范围中的利益。

3．成本管控的合同抓手运用松懈

在施工阶段，需要和劳务队、分包队伍合作，在签订施工总承包合同后，分公司各业务处室对于合同条款风险以及投标阶段的策略部署进行项目管理团队的交底工作。但是通过实践工作中了解到，交底工作仅停留在管理班子中，并没有宣传至每一位管理人员，甚至有些管理同志从始至终不了解合同，致使有些风险信息中断传输，在施工过程中未能及时的做到风险规避或转移，造成成本的增加或者是权利追偿的丧失，这就大大地影响的我企业的自身利益。

4．各业务口数据统计口径不同，导致数据失真

在整个成本管理过程中，总公司的市场合约部门主要负责工程前期的工作，数据停留在成本管理的前期（投标利润点分析），以及中标后的合同利润点分析，完成整个管理过程中的第一步“成本预测”，该数据的成本来源于询价和过往历史数据。经营管理部门负责根据成本预测，评估目标成本报送财务部门，由财务部门牵头与项目运营团队签订目标责任书。在项目实施过程中，会存在阶段考核，问题就会显现出来，由于各业务口的数据定义不同，财务部门了解实际费用支出，但是不清楚项目在实施中的变化，经营管理部门清楚每项下游单位的实际完成情况，两者没有找到一个相对平衡的结合点，数据对接起来往往会有偏差。

（一）定期组织成本管理学习，提高认识高度，树立我为成本负责意识

一切工作的根源取决于“人”，人的整体意识、专业能力、团队责任都需要以人为根本，所以外在的管理手段加强的同时，人的内在提高也尤为重要。经营、财务专业人员要与技术安全等部门相互结合起来，激发所有员工对自己管辖工作积极性，使成本管理的意识深入思想。成本管理相关专业工作人员定期组织专业学习，考取相关资格证书，提供专业能力，并熟悉掌握施工工艺特点，做到对施工过程、材料消耗了如指掌。树立我为成本负责的中心思想，建立奖励机制，激发全体员工动起来管起来，让成本管控之路环环紧扣。

（二）运用数据库，加强评审准确性，提升成本事前管控效力

当今大数据时代，依据数据支撑，合理推测，提升决策成功率，显得尤为重要。数据不仅代表着历史，同样也预示着未来的发展。由于建筑企业的主营业务是工程实体，有其自身的特点：工程的独特性、施工地点的流动性，工程的一次性等，本质上是项目管理，实质上是数据整合的综合应用。

成本事前控制中关键环节为成本预测。某公司在项目投标过程中设有投标评审环节，针对投标项目进行成本预测（投标评审利润率），中标后再次根据签订合同以及更加成熟的合作队伍，二次对项目进行成本预测（合同评审利润率），两次预测为编制科学、合理的目标成本提供依据。因此，成本预测对提高目标成本具有重要的作用。两次利润率的分析，大量的成本数据支撑依靠于历史数据，建立过往数据库的重要性，此刻显得尤为重要。成本预测分析实质上是对整个工程造价组成的逐个剖析：施工条件、机械设备、人员素质、材料价格走势、政策因素等对成本目标进行预测。

范例：昌平某大学，建安费总造价23378.1782万元。其中暂列金、专业暂估共计29284403.67元，实际承包价204497378.5元。建筑面积：43727.63㎡。文科楼建筑面积20239.63㎡（地下室为车库），研究生宿舍一期建筑面积23488㎡，结构形式为框架剪力墙结构，根据参考过往数据分析主要包括以下内容。

1．人材机费用预测

（1）当下整个社会出现劳务人员用工荒，导致市场人工费远远超于当地造价协会出具的指导价。人工费收入29858537.94元，占建安费的比例14.6%，单方造价682.83元/m，根据公司过往业绩数据库显示，实际签约的劳务合同分别以一次结构、二次结构粗装、水暖、电气签订劳务合同，综合劳务单价为965.91元/m。综上对比，仅人工费单方亏损283.09元/m，亏损率41.46%。

（2）该项目材料收入93856544.61元，占建安费比例45.9%，其中钢筋、砼两种材料就占总材料价格的将近30%左右，应着重把控。把握市场价格走势，合理利用市场价格波动，争取利润空间的扩大。其次还需要分别对其他材料费进行逐项分析，根据材料的购买渠道，分析定额中与实际采买的规格不同，参比不同，综合考虑市场价格走势，预估材料费的客观利润情况。该工程在做成本预测时，以同等体量的公建做参考，材料费利润点基本可以控制在6-10%。

（3）机械费：该项目机械费27120257.24元，占建安费比例1.10%。投标编制的施工组织设计中的大型机械一般与实际开工后进场施组现场布置会有一些偏差，因此往往中标后，项目团队会根据实际现场情况，对大型机械使用费做重新测算。该项目在成本预测中，考虑机械费收支平衡。

2．措施费的预测

该项目措施费27120257.24元，占比13.26%。根据数据库中以往业绩的成本资料与优质的合作下游单位洽谈结果，利用公司自有资源，合理的降低措施费。范例中，在合同评审阶段中，由于我司已经进场，关于临舍部分就与投标方案中购买集装箱建设有很大的出入，经过比对，我们选取了租用现有临舍，减少了成本的支出。

3．企管、规费、利润、税金的预测

对于涉及取费的项目，除了规费、税金是不能作为让利的项目，需要严格执行规章制度进行取费。往往在投标阶段，第一版报价编制完，下浮报价的第一步就是调整取费费率，费率的下调，并非盲目直接拍脑袋定数，而是根据实际进场的管理团队的配置情况，企业对于自身工程直接费利润点的评估之后，做整体的战略性调整。

总之，根据分公司目前建立的数据库，来作为成本预测中的数据支撑，这种预估方法在当下比较普遍，这种方法会存在一定的误差，但是可以通过大量的数据汇总，平衡掉各项目多因素的情况，可以有效地将实际成本与预估成本的偏差缩小，对后期的成本管理帮助越大。

（三）以合同为利剑，推行全过程商务策划思路，运用全过程成本管控

提及成本大家第一反应就是支出，成本管理就是对于支出的管控，其实不然这只是成本管控中的一部分。对于一个施工项目的事前、事中、事后的成本管控依据均来自合同。公司推行全过程商务策划思路，利用时间为横轴，风险条款为纵轴，直观地看到整个施工过程中，可能会出现的风险提示，并将风险进行分类，提前做出风险预判，并对抵抗风险可能造成的成本增加，在成本计划里对此做出合理方案的响应，所谓兵书中所说，不打无准备之仗，从一个项目启动到移交的整个过程中，防患于未然，未雨绸缪将是面对施工过程中很多突发情况的必要手段，同时也是我们减少成本的有力武器。

（四）加强共享平台使用，多角度提高互动互联性

工程结算的组成，除了有原合同部分，还会增加变更、索赔项，对于施工单位来说，变更、索赔项增多，才有机会创造更大的利润空间。此项工作往往出现在成本事中的管控环节，随着信息的高速发展，我们可以采用共享云平台来收集日常的影像资料以及文字素材，这些都是为结算工作提供强有力的证据。随手拍，随手记，这种理念需要灌输到每一个项目团队人员，资料的归档整理，不能继续停留在老的思想中，惯性的认为就是资料员的工作，各业务口的每一位管理者都有责任和义务随时随处，发现有利于证明我方工作的素材均应予以保留。事中的良好积累，虽然不能立竿见影地看到成本的增加或减少，但是事后的成本核算中，就能充分地体现出过程中的重要性。除了建立项目团队共享云平台，针对涉及成本数据管理的各业务处室，有效利用一个信息平台，将各自口径的数据填报进去，能更有效地时时更新对比，掌控成本变化，及时纠偏，减少事后损失。

针对总公司目前利润点下降，结合自身涉及的工作范畴，简单地做了问题的剖析与应对方案，首先，需要提高大家的节约意识，此节约并非简单的是少支出，而是合理的利用管理措施控支，创收。其次，利用先进的科技手段，模块数据化、云端存储等现代信息功能，加强大数据分析功能，资料归档收集功能，帮助我们做决策支持。最后，就是人才的提升，在主观能动性、客观辅助性都有所加强的状态下，我们同时还需要不断地学习，提升自我的专业能力，为企业创效贡献自己一分力量。

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