文化事业单位转企改制后的财务管理改革策略探究

周东丽

（广元市文化旅游投资集团有限公司，四川 广元 628000）

以往文化事业单位是根据国家计划开展相关工作，其经营依靠财政拨款，不以营利为首要目的，其财务管理一直较为薄弱，不受重视，内控机制不完善，制度规范执行也存在偏差。转企改制后，上述问题会给文化事业单位的经营带来影响。本文从文化事业单位转企改制的必要性入手，分析改制后财务管理中存在的问题。

在市场经济不断发展的背景下，文化事业单位已经不能满足现代社会的发展需求，开展转企改制工作是大势所趋。首先，转企改制后的文化事业单位较改制前具有更强的活力，有利于提升核心竞争力，帮助文化事业单位取得更好的发展。其次，从人类社会整体发展的角度来看，文化事业单位的转企改制是社会发展的必然结果，能够促使文化事业单位提升自身的竞争力，促进我国市场经济发展，为社会文化进步贡献力量。最后，文化事业单位的转企改制对社会个体有积极意义，改制后的文化事业单位可以更好地服务消费者，满足人们在精神文化方面的需求，促进社会的和谐稳定。综上，文化事业单位转企改制是确有必要的，但在改制后，其财务管理工作模式不适应改制后的发展需求，存在诸多问题。

市场经济体制改革不断深入，文化事业单位财务部门的传统工作模式暴露出越来越多的不足，找到造成财务工作问题的原因之后，构建以财务管理为核心的现代企业财务管理体系尤为重要。

（一）对财务管理的认知不足

对财务管理的认知不足主要表现在三个方面：一是财务管理工作仅记录单位支出和盈利情况，并没有深入研究这些数据，加之因体制转变，管理人员把工作精力更多放在了业务拓展等方面，对财务管理工作重视不够；
二是认为财务工作是后勤支持部门，是成本中心，不是利润中心，不直接产生经济效益，因而存在财务人员配备不够、日常教育培训不到位等现象；
三是文化事业单位依然沿用传统的管理模式，部分单位选择不公开其财务信息，使很多单位决策受主观因素影响较大，最后导致财务管理工作质量无法得到提升。

（二）内控机制不健全

内控管理一直是文化事业单位财务管理工作中的薄弱环节，即便在改制后也是如此。部分管理人员的内控意识不强，认为内控是财务部门和财务人员的工作职责，没有认识到内控是自上而下的系统性工作，因而没有制定有效的内控管理制度。有些单位即使制定了内控制度，但制度执行流于形式，没有运用实际工作中，因而很难达到控制风险的目的。

（三）预算管理薄弱

文化事业单位转企改制后，部分管理人员仍不具备长远的战略眼光，缺乏主动的预算意识，单位缺乏完善的预算方案及培训，缺乏落地的过程评价及指导，缺乏科学的奖惩机制，资金统筹支出缺乏计划性、前瞻性和有效性。财务人员对成本费用的管理常常是事后核算。部分单位对成本费用采用全额报销的形式，只要有相关领导签字，便对所有支出的成本费用给予报销，没有严格执行预算管理，甚至部分单位的财务人员只知道付款，没有规划和预测各项资金的支出，使得财务监督流于形式。

（四）会计核算不能满足需求

事业单位的会计核算按照《行政单位会计制度》《文化事业单位财务管理办法》等相关制度办法执行，而转制后财务制度应执行《企业财务通则》，会计制度应执行《企业会计准则》或《小企业会计准则》。文化事业单位采用收付实现制，而企业会计按照权责发生制核算；
行政事业单位大多采用的是财政内网统一的财务软件系统做账，而企业可以自行选择适合自身特点的财务软件，如用友、金蝶等，或仍然选用手工记账。在转制背景下，行政事业单位的会计核算工作必须采用企业会计核算方式。

（五）财务分析不全面

文化事业单位隶属于国家各级政府部门管理，所使用的资金如经营过程中的相关成本、工资福利等属于财政拨款，其更多地体现社会公益性质，没有企业经营必需的财务分析。而企业主要是自负盈亏且以盈利为目的的经济组织，须对整个经营过程中发生的业务进行财务分析，从而总结经验，以达到企业利润最大化的目的。

在核算方式上，首先，转企改制前的财务报表没有按照现行的企业会计制度编制财务报告，只反映出预算执行情况和收支汇总情况，所反映的财务状况比较狭隘，管理人员不能仅以此为依据进行分析。其次，在转企改制前，对财务人员实行的是预算绩效考核将重心放在了预算管理方面，财政部门审核财务报表时，也会将审查重点放在预算和决算方面，尤其是收入数据一定要精确，这导致财务人员容易忽略其中的经济效益，成本核算较为粗放，甚至脱离实际。另外，部分财务人员没有将编制现金流量表作为日常工作，导致改制后管理人员对现金流缺乏关注，使改制前积累的弊端在改制后暴露出来，特别是出现现金流占用较大的现象，这些都是改制后财务分析不全面产生的问题。

对现代企业来说，财务管理是企业管理中的关键环节之一，如果财务管理出现问题，将直接影响到企业的运营。对文化事业单位来说，转企改制并不是简单的身份转换，改制后的财务管理工作改革十分重要，要转变以往事业单位财务管理思维，改变传统的管理理念，将提高单位经济效益和实现企业价值最大化作为开展财务管理工作的目标。

（一）转变财务管理观念，提高工作质量

财务管理工作人员应转变传统的工作观念，给予财务管理工作应有的重视，才能够提高文化事业单位财务管理工作质量和工作效率，促使单位朝着现代企业的方向发展。

第一，要改变传统的工作模式，将财务管理的工作职能真正落到实处，加强财务管理部门与其他部门之间的沟通与交流，从而掌握单位具体的经营发展状况，根据单位实际发展情况制定科学合理的财务管理制度和经营决策，并不断修订和完善。

第二，转变传统的工作观念，从现代化的角度来看待财务管理工作，不断更新管理理念，建立健全风险防范、内部控制、预算管理等机制，不断丰富自身的专业知识，增强自身的财务管理能力，进而不断提高工作质量和效率，为文化事业单位进一步发展奠定坚实的基础。

第三，文化事业单位应当建立和完善电子计算机系统，与时俱进，使财务管理工作朝着信息化、集成化的方向发展，这是单位持续发展的基础和动力。综合以上情况，应当系统管理财务，并将单位内部所有员工纳入内部决策系统中，增强单位决策的民主性和科学性。

（二）建立健全内控制度，完善审计监督职能

内控管理是文化事业单位改制后财务管理中的关键环节，健全的内控制度可以极大地增强财务报表的可靠性，最大限度降低财务风险，杜绝财务舞弊现象。因此，健全内控制度尤为重要。

第一，要强化内控认识，筑牢思想根基，增强全局意识。充分认识到财务内部控制是一项综合性、动态性和系统性工程，涉及经营活动的各个环节，只有全员积极参与，才能确保内控活动有序稳定开展。

第二，要完善内控制度，加强政策学习。结合工作实际，梳理、补充现有制度，建立、完善与单位实际情况匹配的财务内控制度，不断增强内控制度的实用性、针对性、可操作性和有效性，把制度的笼子扎紧、扎牢。

第三，要强化内控执行，规范财务管理。制度的权威性和生命力在于遵守和执行，切实增强责任意识，严格落实内控岗位要求，明确每个财务人员的岗位职责，增强员工的责任感和使命感，推动内控工作得到有效执行。

第四，开展自查自纠，及时发现并解决问题。不定期开展自查自纠，及时发现执行中的薄弱环节和真空地带，实现以查促管、以查促建，接受群众监督，全面堵塞风险漏洞。

第五，以内控制度为导向建立审计制度，保证审计部门的独立性，以此增强内部审计的职能，管理人员通过审计制度评估单位存在的财务风险或漏洞，对风险较大的财务管理环节加强监管。

（三）规范预算编制执行，加强预算管理

规范化、全面化、科学化的预算管理可以增强全员参与经营的意识，让全员参与到收入成本预测中来，增强员工的创收意识，有效控制成本费用支出，达到控制单位运营成本的目的。

转企改制后，财务人员要时刻关注市场变化趋势，以市场供需为导向，规范单位的各类经营支出，将各项资金支出全部纳入预算管理中，严格审查和限制业务环节产生的无预算支出。结合单位实际发展情况，将财务管理重点从事后总结转变为事前管理、事中监督，增强单位内部财务管理的预见性和前瞻性，建立事前有预算、事中有控制和事后有监督的机制，以此实现全过程预算管理。管理人员还可以单位内部预算指标为基础，制订激励方案，以预算指标达成情况为依据，对财务人员进行业绩考核，将节省下来的资金投入其他项目中，从而实现利益最大化。

（四）健全会计核算体系，树立成本核算观念

在改制前，文化事业单位所采用的成本、资产核算方式和其他单位存在较大的差异，财务报表的重点也不同。因此，文化事业单位改制后，首先应当做好会计制度的衔接工作，严格按照《企业财务通则》《企业会计准则》《小企业会计准则》统一核算方式、设置会计科目和确定会计政策等内容，如对应收账款的提取坏账准备、固定资产的提取折旧等，以权责发生制作为基础完善收支核算机制。其次，激发单位所有员工降低成本的自觉性和主动性，在保证整体工作效率的基础上，尽可能减少管理费用以及其他业务环节的支出，引导单位全体员工树立成本核算观念。

另外，在做好成本管控的前提下，要收集、核算和分析各项财务会计信息，力争每个项目都有盈利或盈亏平衡，最终形成全员节约成本的理念，实现经济效益最大化，从而提升改制后单位的核心竞争力。

（五）加强财务分析，重视现金流量管理

首先，转移编制财务报表的重心，按照《企业会计通则》的要求，全面分析单位日常经济活动，披露重要财务信息，帮助管理人员监控单位运营状况，以此弥补改制前财务报表不完整、不充分和不具备参考价值的缺陷。其次，建立完善的财务分析制度，科学合理地细化收入、成本和费用核算，提高财务报表编制质量，为经营管理决策提供数据支撑和参考依据。再次，提高对现金流的重视度，加强现金流量分析，准确编制现金流量表，将现金流情况反映在财务分析报告中，提高资金使用效率。最后，针对财务管理工作构建完善的工作体系，承担财务分析与管理工作，及时评估单位的经营发展状况，帮助单位领导者作出科学合理的决策，避免因为数据模糊化出现决策失误。

（六）建立人才培养体系，提高财务人员的素质

要想提高文化事业单位改制之后的财务管理工作质量，必须增强财务管理工作人员的专业能力。一是要增强财务管理工作人员的财务管理意识，将筹资成本、时间价值、投资回报比等基本财务知识融入单位日常经营活动中。二是建立内培外训机制，在单位内部定期组织相关培训活动，加深财务管理工作人员对相关法律法规和专业知识等的了解，特别是资产清查、资产评估、收入分配制度、投融资管理和适用于转制单位的现行财政税收优惠政策，既要增强财务人员的专业胜任能力，又要强化综合管理能力。三是与其他管理规范和财务状况良好的企业合作，派财务人员到优秀企业交流学习，快速熟悉现代企业财务人员的工作流程，更快地和现代企业接轨。四是对年龄偏大、新鲜事物接受能力较差、无法适应现代企业快节奏的财务人员进行调岗处理，招聘具有较好专业素养的财务人员，以更好地满足转企改制单位的财务管理需要。

文化事业单位进行转企改制是市场经济发展的必然结果，对于其中涉及的财务管理改革，应当结合文化行业的特点，以及单位内部财务管理存在的问题，采取针对性的解决方案，建立全面、完善和规范的财务管理机制，以尽快融入市场中，实现转企改制的平稳过渡。

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