建筑施工企业战略成本管理的研究

黄韵雅

广州建筑股份有限公司 广东 广州 510000

在市场经济迅速发展背景下，施工企业所处市场环境出现了根本性改变，造价管理传统模式已难以适应当前社会实际发展需要，要想在市场中获得优势，施工企业就需要对管理模式进行改革，强化战略成本管理的实施，更好适应市场实际发展需要，获取最大经济效益[1]。

通过战略成本管理的实施，促进了成本管理方式的革新，主要将供应链作为主要切入点，结合上下级合作关系的构建，以及学习竞争者制度，建立和自身相适应战略成本管理形式。战略成本管理的特点主要体现在这几方面：首先，外向性。开展战略成本管理时，比较重视分析行业价值链、竞争对手、外部环境，基于整体市场环境对应时空范围全面思考企业成本管理，这在一定程度上表明，战略成本管理可以和外部环境发生的变化之间形成同步，确保企业可以在竞争当中占据优势，实现预设目标[2]。其次，竞争性。企业实施战略成本管理时，促进企业可以在市场竞争中形成优势为管理重点，管理目标为构建和企业竞争战略相适应成本管理制度，促进企业形成市场竞争优势。再次，长期性。开展战略成本管理时，需结合长远战略目标，研究企业一段时间中发生的竞争地位变化，确保企业可以在市场竞争中长期占据优势，将企业长久利益的实现作为重点，将形成的成本优势视为判断标准，推动科技创新，确保企业具有较强核心竞争力，形成成本领先优势。

战略成本动因进行划分时，可以将其划分为执行性动因与成本性动因两种因素，结构性动因发挥战略作用，关系到企业经济结构整体基础，往往企业成立便确定。而执行性动因属于企业短期制定经营决策时实施的管理，旨在降低成本，能够将企业作业执行效果以及资源利用效果体现出来。

2.1 结构性动因

2.1.1 企业规模。企业在经营发展过程中，企业规模对于组织性成本具有决定性影响，成本本身并不会形成影响，但是具有一定规模情况下，会结合规模型经济作用形成效果[3]。投资成本未增加的状态下，规模扩张可以形成成本优势，体现在充分利用资源、降低固定成本、展开专业协作等。

2.1.2 整合程度。企业要想具有较强竞争力，就需防止出现短板，强化整合意识，基于意识指导，展开有计划、重点、实效整合[4]。多数企业在发展中，会将多数人力、资本集中在项目承包中，未能和设计之间进行整合，难以形成具有特色性的竞争优势。

2.1.3 技术提升。技术提升属于企业发展中减少成本最为有效的途径，企业结合技术改造，能够使工艺流程、管理模式获得极大进步，减少人力成本、物理成本，这与企业发展战略十分契合，能够极大程度提升企业价值性。

2.2 执行性动因

2.2.1 联系控制。企业之间各部门应加强联系，实现有效控制，展开密切配合，进而使企业成本能够处于合理范围中，强化部门联系。各部门不仅需要明确分工，确定具体业务范围，也需要加强内部互动，紧密部门联系。实施成本管理工作时通过多部门负责，不断增加企业效益。

2.2.2 劳动力参与度。成本控制仅通过管理层负责，往往会难以充分认识成本控制中作业层发挥的重要作用，造成员工单纯关注自身任务完成情况，对成本控制工作有所忽视，出现资源浪费问题[5]。企业开展管理工作时，如果能让不同职位员工充分参与进来，并且给予一定鼓励，对于企业实现长远目标则会比较有利，能够促进企业文化的进一步繁荣。

2.2.3 全面质量管理。企业开展战略成本管理时，需全面关注产品质量、服务质量，保证操作流程规范性以及成熟性。在项目设计、项目施工、项目审核上展开合理控制，确保产品质量、产品品质的情况下加强对成本支出的控制工作。

3.1 责任成本控制未能有效实施

建筑施工企业中，成本管理中往往会运用责任成本方式分解目标成本，然后在各级责任单位细化，同时对其展开考评，使项目责任成本方面的控制工作和员工薪酬结合在一起，调动员工工作主动性与积极性，实现对成本的有效控制[6]。对于责任成本管理来讲，实施时比较重视表面形式，出现这种情况的原因在于，第一，制定的目标成本和实际施工中间存在形式脱轨问题，目标责任难以充分落在实处。第二，并未设置明确责任区域，未能实现对传递成本相关控制责任的逐层分解，目标成本测算工作仅仅可以使盈亏分析获得参照。第三，责任部门从范围上来讲比较狭窄，企业会被成本控制所影响。

3.2 轻视战略成本管理工作开展

当前成本管理工作在实施时，主要将成本发生中心对应项目实施的生产成本控制视为重点，但是成本控制仅为成本管理一部分，并不能将全部内容替代。当前，建筑施工企业往往会割裂各个项目，单纯关注运营项目管理，基于整体进行分析，仅仅将几个小承包项目完成。对此，可以基于企业层面，将生产部门、职能部门之间进行整合，加强部门资质优势结合，将企业竞争能力有效扩展，获得难度更高以及规模更大项目，促进规模经济的形成，构建良好企业品牌形象，提高行业影响力[7]。

3.3 战略成本管理未能体现全面

建筑施工企业进行成本管理过程中，重点主要集中在项目建造，比较重视施工过程涉及的技术、生产、工期、质量等，未能充分关注经营过程成本管理和职能部门实施的成本管理。具体实施时，往往对投招标报价有所忽视，在市场项目部和经营部之间有所脱节的影响下，项目运营经验比较欠缺，市场经营部对以往项目定价模板报价进行套用，和实际项目成本之间呈现出较大偏差。在报价过高影响下，投标成本会转变成沉没成本，导致企业项目成本间接增加[8]。

3.4 战略成本管理考核相对欠缺

战略成本管理在实施时，管理考核发挥着十分重要的作用，对于员工成本管理思想意识具有直接影响，关系到战略成本管理效果。但是当前建筑施工企业在经营发展过程中，对于成本管理考核并不是十分关注，部门之间缺少协调性，员工之间合作意识比较欠缺，这对于战略成本管理工作势必会产生较大不良影响。

4.1 有效展开目标成本管理

实施目标成本管理时，需要成本目标在生产活动涉及的各个环节中落实，基于各环节强化成本控制，根据分析目标成本、发生成本之间的差异性展开整改[9]。结合成本责任可以实现对责任人的奖惩，展开目标成本管理能够加强掌握市场经济形势，促进企业综合盈利能力的提升，战略成本管理的有效实施，以及企业市场效益提高，有利于企业占据较大份额，推动企业进行转型，获得更为广阔发展前景。

首先，需明确目标成本管理基本步骤，明确目标价格，将市场价格作为主要目标，结合自身具有的管理水平、技术情况、市场竞争力提出不仅可以实现保本，而且可以盈利的投标价格。在明确目标利润时，需将企业利润历史水平作为主要参考，并且和项目工艺需求结合在一起，将企业资源价格、资源消耗量、管理费用等作为主要依据，实现生产成本、经营成本、管理成本的充分汇总，保证合理制定目标成本[10]。处其次，强化控制目标成本。为保证成本控制工作可以比较细致、扎实的落实，需将分部分项作业视为控制项目成本对象，结合施工预算定额，将项目管理业务水平、技术水平充分考虑其中，合理编制料、工作、机单价、消耗数量作业目标成本，促进成本控制手段、控制方法的改进。项目执行时，科学处理质量、成本、工期之间的关系[11]。

4.2 建设战略成本管理制度

首先，建立目标管理制度。为了使建筑施工企业实施的战略目标得以落实，需制定目标管理规定，促进战略目标实施、制定、考核、监控、评估等，增强目标战略执行力。对于战略目标来讲，管理内容主要涉及制定经营管理计划、明确战略目标、实施经营管理计划、考核经营管理等多种内容。其次，明确部门分工。职能部门结合部门领域进行细致分工，结合职责分工实现归口管理战略目标，并且对战略执行目标的具体执行状态进行整理、收集。

4.3 价值链促进管理的优化

首先，重视成本管理文化塑造。企业员工在均形成成本管理思想意识的情况下，成本管理制度方能发挥出较好效果，树立全面成本管理思想意识，应构建成本管理良好文化氛围，全体工作人员对于成本管理形成深入认识与了解，基于战略角度分析企业实施的成本行为，进而使成本管理相关信息为战略管理的开展提供有效依据。其次，加强行业价值链分析。和供应商之间展开合作，推动大采购战略的实现，大采购从范围上来讲，包含项目分包资源、结构分包、专业分包等。对于大采购战略来讲，不仅涉及物资集中采购，也需要基于现代采购积极学习经验，加强对现代管理理念精华的吸收。最后，从施工总承包逐渐向工程总承包进行转型。建筑工程企业在发展过程中，应注重向工程总承包发展。需延长个人产业链，不断提升设计能力，加强对社会融资的吸纳。

4.4 有效展开绩效考核工作

建筑施工企业实施战略成本管理过程中，应注重绩效考核的实施，绩效考核开展时，需从这几方面进行：首先，明确绩效考核基本原则。绩效考核在开展时，评估过程应实现透明化，获得的评议结果需要在公开场合公布，体现出制度的公开性、公平性。对于绩效考核制度来讲，主要将工作表现、工作事迹作为考核主要内容。其次，设置绩效考核机构。绩效考核机构主要为领导小组与工作小组构成，领导小组为绩效考核决策机构，通过企业领导和高级管理工作人员构成，考核工作在实施时，需考核小组基于领导小组指导开展。最后，制定考核评价方法。考核需能够对数据展开量化，进而客观分析、审核评议成绩，体现出全面性，针对某个指标进行考核过程中，从上级、部门、主管单位、客户、下级单位、个人等多个方面进行。并且针对内部满意度展开调查，运用不记名方式收集分析信息。

总之，建筑施工企业在经营发展过程中，战略成本管理属于施工企业获得竞争力关键，可以在一定程度上推动成本管理工作深化。对于当前建筑施工企业实施战略成本管理存在的问题，需运用针对性措施解决，强化战略成本管理工作，其中包括有效展开目标成本管理，建设战略成本管理制度，价值链促进管理的优化，有效展开绩效考核工作，进而使建筑施工企业具有更强市场竞争力。

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