组织架构调整，重在精准落位

文/江捷

A 集团是一家以工程建设类业务为主的国有企业，为持续推动改革，走出具有自身特色的高质量发展之路，集团总部针对定位不清晰、机构设置不完善、流程运转不顺畅等问题，带领中层干部广泛学习，借鉴外部市场化标杆企业的成熟经验，同时结合自身不同类别业务板块特点，逐步建立起与集团整体发展阶段相匹配、业务清晰的管控模式与组织架构（见图1）。

然而，正当一系列组织变革举措推进落地之时，问题却悄无声息地出现了：原先不完善的架构下尚有人承担的职责，在架构优化过程中反而突然找不到具体责任部门（人员）了；
原先抱怨职责受限的部门，权限范围切分清晰后仍然怨声载道；
原先清晰的管理权限与指挥链条，伴随着优化的进行反而让员工感觉越来越看不明白了……A 企业在组织架构落地过程中，究竟忽略了哪些细节，以致组织架构落地过程中阻碍重重？

一家企业要进行组织架构调整，既要观察外部行业环境，也要关照企业自身战略选择与规模实力，才能够较为精准地将战略目标实实在在地转化到具体业务部门。而组织架构调整方案落地过程中，有很多配套因素容易被忽略（见图2）。

●对标外部：组织架构须匹配行业特点

行业特点不同意味着在组织投入资源、生产过程、技术要求、市场需求、竞争状态、营利模式、服务方式等诸多方面存在差异，这种差异会对组织职能产生有别于一般要求的特殊要求。对于业务多元化发展的企业而言，所处行业跨度大，每一次变革带来的产业链的延伸都可能会涉足新领域、新行业，这就要求组织必须密切关注行业动态，紧密贴合企业现阶段所处行业特点（可能是多个行业），对现有组织架构进行职能新增、细化等一系列调整动作。例如，农产品加工业伴随产业链的延伸，需要考虑建立原料生产基地，并基于此新增职能去调整架构。

●审视内部：匹配企业发展战略与规模

组织架构调整须紧密贴合企业发展战略，确定为完成战略目标需要建立健全哪些职能，并通过组织架构调整让战略得以清晰体现。举例来说，企业过去采取低成本战略，聚焦降低成本职能，但伴随着差异化战略的调整，将关注重点转变为产品创新，并在架构中进行相应的调整。

除了发展战略之外，企业规模的变化也会对整个组织设计产生影响。小规模的组织，决策过程相对简单，较容易获取信息；
而规模较大的组织，其内部分工更细，需要决策的事务数量多、情况复杂，信息获取成本高。因此，企业规模越大，管理层级越多，部门与职务越多，分权程度越高，专业化程度也越高。然而，规模大的企业并不会因为具有规模效益就能够自动产生高效率，因此，如何通过精简组织层次、拓宽管理幅度来实现规模与灵活性的协调，正成为现阶段众多超大规模企业的必修课。

当然，组织架构设计并非一劳永逸。企业处于不断发展变化当中，组织架构自然也要跟上发展的步伐。然而，很多企业在发展过程中常常陷入“精简——膨胀——再精简——再膨胀”的恶性循环。产生此类现象大多是因为没有将架构设计与科学配套有机结合，导致调整过于频繁随意，缺乏科学性、合理性，甚至出现根据领导主观想法和个人好恶盲目调整职能与架构等问题。

●相关配套因素

作为组织，企业既包括有形要素——人、职务、岗位、工作流程等，也包括无形要素——共同的目标、协作的意愿等。如果没有经过全面、整体的考量和充分的准备，组织架构调整会陷入“越调越乱，越乱越调”的恶性循环当中。最初设计的组织架构图能否成功落地，过程中务必会关联到组织横向结构（部门设置、职责澄清）与纵向结构（管理幅度、权限设计）的同步完善；
人岗匹配度评估等问题也起到至关重要的作用。因此，画出合理的组织架构图之后，还需要持续关注并解决以下问题以保障良性运转。

刚性层面，要了解横向结构方面，部门设置是否调整到位？各部门职责是否已经澄清？某些部门是分立还是合并？是新增还是强化？对于业务流程关联性极强的职能，需要站在工作内容本身的难易程度、专业技术要求角度去思考部门或岗位的设置，以消除由于分工不明造成的工作障碍。纵向结构方面，管理幅度、权限设计是否适配组织架构设计？架构调整是否涉及管理幅度的变化？匹配管控模式权限究竟应当放权还是收权？也可能是关于“放哪些权”“收哪些权”的差异化平衡问题。

柔性角度，因事设职与人岗匹配之间是否能够实现平衡？在组织架构图中，每一块职能都由谁去承接？哪些人具备与职能相匹配的素质能力？

重新将视角切换到A 企业的场景中，看看如何化解其在组织架构调整落地过程中遇到的那些卡点。

首先，通过检视发现与组织架构调整和落地关联的重要因素。

●组织架构调整的关联因素

从对标外部与审视内部两个方面看，A 企业现行方案的行业匹配性、战略关联性尚可。集团总部现阶段正在推进落地的组织架构优化调整方案，在尊重企业发展阶段的同时，充分结合市场化同行业、同类型企业的要求去进行适配设计。与此同时，结合中短期战略发展规划，通过增设独立部室对成本管控职能加以强化，细化项目管理精细化运营职能并拆分原有部室等（见图1）。

●组织架构落地的配套因素

从全面性方面考量，A 企业忽略了管控权限的同步梳理，人岗匹配调整后的配套动作也不够完整。

当企业发展壮大以后，大多数战略会倾向于纵向一体化发展，因而组织内部各部门之间的依赖性增强，从而产生更高的协同需求，要求响应更加灵活、快速。A 企业整合后刚刚经历了管控模式的变革，尚处于适应与磨合阶段，而过去本部与子公司并非通过投资形成资产纽带，而是通过单位改制、行政区域划拨等方式连接在一起。因此，集团实际管控传导力相对偏弱，损耗较大。在职能设计优化过程中，基于职责切分的管控权限梳理、指挥链条澄清、业务流程变更、人员调整落位等动作未能同步，甚至相对滞后。于是组织架构优化后，对照组织手册能找到相应的部门，但却找不到实际责任人；
职责虽已清晰，却由于没有及时变更业务流程导致部门协同推进受阻或管控乏力；
领导分管权限未能伴随职能优化同步调整、明确，造成事项审批存在交叉等问题。

除此之外，A 企业在政府政策倾斜或资源扶持上仍有些许优势，即使想要走出舒适圈参与市场化竞争，在短时间内也无法改变其核心竞争力薄弱的现状，甚至有可能造成企业战略与组织能力严重脱节。而能否实现组织设计优化方案中的架构调整高效协同、人才有序规划，人才选、育、用、留的适配度也起到至关重要的作用。如何将人才培养出组织未来需要的能力与气质，不仅是A 企业面临的挑战，也是现阶段大多数具有前瞻性思考能力的组织都要面临的问题。

组织架构调整看似独立的动作，但走进企业实际场景中就会发现，这其实是牵一发而动全身的技术活儿。针对A 企业现存的诸多风险点，首先需要梳理管控权限与业务流程，再从人与事平衡匹配的角度出发，设计人才盘点方案，在解决方案层面将散点式问题串联起来，逐个击破。

●统一指挥，权责对等

缺乏统一指挥和层次结构的组织很容易成为乌合之众。对于A 企业而言，管控模式适应期内亟须及时配合架构调整的每一个细微动作，提前做好管理流程与权限设计的同步适配，否则很容易出现职责重合、业务盲点或流程交叉，导致 “需要一人管时多人管，需要有人管时没人管”的状况。

研讨发现，A 企业组织架构的模糊点都聚焦在原有职责拆分与新增职能两个部分。集团本部与分子公司没有提前做好与组织架构匹配的指挥链条及权责的调整。鉴于此，重新梳理集团管控手册和权限表单中与新架构存在冲突和需要补充完善的部分，及时修订包括工作项目、权限分配、主办协办单位（部门）、协同事项办理流程等在内的细节，之后通过公开宣贯的形式化解项目推进过程中的困惑与阻碍。

●使工作有人做，能力胜任工作

组织架构设计与调整更多基于企业战略去完成职能逐级拆解，力求完整性与适配性，始终站在事的角度。而调整是否能够落地运转则离不开人，尤其是适配的人才。

前龙湖集团执行董事房晟陶曾形象生动地概括了人才的重要性：“有人才、有能力，战略就是任人打扮的小姑娘；
没人才、没能力，战略就是从豪言壮语到胡言乱语到不言不语的一场酒戏。”

对于A 企业而言，战略目标清晰且组织架构基本完整，那么现阶段的组织能力是否足够支撑这家老国企继续闯出新天地？

为保障架构设计优化方案有效落地，A 集团对总部中层、所属公司中层及核心关键岗位年轻骨干力量进行梳理，从人才过往履历、绩效表现回顾、素质能力模型搭建与评估、性格测评等方面，实施全面人才盘点（见图3、4）。通过系统性盘点，将不同层级人员的现有能力基础与未来能力要求紧密关联、对标找差，打通过去、现在、未来三个时间维度。一方面，评估判断现有人岗不匹配现象并予以调整，将匹配新架构的人才及时安排到适合的岗位上发挥作用；
另一方面，梳理出参与市场化竞争所需要的核心竞争力，辨别其中哪些能力或岗位能够通过外部人才引进快速加以提升。内外施治，事半功倍（见图5）。

对于企业而言，组织策略往往需要比业务战略先行。HR 无论处于哪个层级，都应力求从更广阔的视野、更高的层面去充分理解企业战略意图与发展方向，并将这些深度思考内化于心、外显于组织设计，学会抓主要矛盾和矛盾的主要方面，使组织形态与战略步调保持一致。

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