小米生态链模式对高铁流量资源经营开发的启示*

郭云

（铁道党校领导科学和现代科技教研部 博士、讲师，北京100088）

2021年，国铁企业公司制改革全面完成。铁路企业将进一步走向市场化经营，企业需进一步落实市场主体地位，变革经营方式，以增强企业经营活力和市场竞争力。随着高铁网加密，高铁客运量逐年增加（排除疫情以来的影响），高铁运营带来的不仅仅是大量的客流，还有与之相伴的信息流、物流、资金流等，这些作为大数据资源成为铁路企业的重要资产和企业经营的关键生产要素，为铁路非运输企业进行资产资源的多元化经营开发、满足客运相关的其他需求或者创造新的消费需求、提高经营收入带来了重大的机遇。随着铁路网不断加密，高铁相关的资产经营开发取得了较大进展，如2018年，高铁动车组Wi-Fi经营权转让、高铁订餐、高铁+共享汽车等新业务不断出现，增强了铁路资产的创收能力，促进了产业链新业态发展。2020年后，国铁集团开启了全面深化生产经营方式变革，为高铁资源的经营开发创造了有利的制度条件。同时，新时期外部市场环境变化、互联网信息技术的发展，也为企业创新经营方式提供了重大机遇。

鉴于高铁流量资源的属性，以及互联网技术、大数据、云计算、数字经济等外界技术发展提供的巨大机遇，高铁资源的经营开发，不应再采用传统的经营方式，而是应从新的视角去分析，打造新模式新业态，使流量资源变为经济价值[1]。

小米公司成功的一项重要因素就是围绕客户资源进行了深度的开发，实现了商业模式的创新，形成了创新的商业生态系统[2]。本研究选取小米公司进行案例分析，梳理和分析小米集团及小米生态链的发展历程，探究小米公司的成功经验，以期对铁路企业经营开发高铁流量资源提供借鉴。

1.1 资料来源

首先，搜集一手资料、二手资料。一手资料，一部分来源于小米的官方网站、微博、微信公众号；
一部分来源于作者作为客户购买小米产品的体验，以及在参观调研小米公司时整理的一些访谈资料。二手资料，主要包括相关媒体的报道、企业高管的演讲、行业评论、文献，以及一些书籍，如《小米传》《小米生态链战地笔记》《一往无前》等。然后，对资料进行汇总、整理、甄选等工作，最终整理成案例。

1.2 案例描述

小米公司于2010年4月成立，成立初期，以手机生产为主营业务。发展到今天，经营业务范围是手机和智能硬件生态链。2019年，小米集团的营业收入达到了264亿美元，已位居《财富》杂志468位，是最年轻的世界500强企业。2020年，小米年营业收入2 459亿元，经营利润240.3亿元，其中，智能手机收入约占61.9%，IoT（Internet of Things，物联网）与生活消费产品的收入约占27.4%，互联网服务收入约占9.7%，其他方面约占1%。

IoT与生活消费产品构成了小米生态链的收入。生态链布局了三大圈层产品，第一圈层是手机周边，比如小米移动电源、耳机；
第二圈层是智能硬件和智能家居产品，比如智能空气净化器、空调、智能电饭煲；
第三圈层是生活耗材，比如毛巾、牙刷等基础生活用品。连接是小米生态链三大圈层的智能硬件的核心，各企业围绕小米，成为生态联盟，形成智能硬件生态圈。

小米生态链战略中，一方面是生产硬件产品的各类企业；
另一方面是IoT开发平台，负责在硬件产品中加上IoT模组，以远程控制硬件，并使产品之间实现相互连接。小米手机连接办公室和家里的所有设备，以及可穿戴设备，IoT后来演化成米家App平台。米家App平台连接智能设备数超过3.74亿台，5件及以上IoT产品用户数超过740万人，连接的产品服务全球6 800万个家庭；
平台已接入产品超过2 700款，且有数十个品类的产品销量行业领先。

IoT除了提供连接智能硬件的服务外，已作为物联网平台向硬件制造类企业、酒店和地产企业、智能硬件服务商开放，提供硬件产品接入、全场景智能化服务、定制化硬件、软件服务等一系列创新的互联网服务，并且，生态链部门下的小米有品也成为了年销售额高达数十亿元的电商平台。

2.1 价值主张精细化，充分有效利用用户资源挖掘新需求

小米不仅在智能手机的制造销售方面取得了成功，小米生态链的成功更是创新性的。小米模式的成功，关键因素之一是充分有效地利用了平台上的用户资源[3-4]。小米平台提供的用户红利体现在两个方面，一是使企业快速精准把握消费者需求，二是形成了直接的购买力。

面对竞争激烈的消费市场，怎样才能精准把握消费者新的需求呢？与用户站在一起是小米公司一直以来坚持的价值观。在小米公司创办初期，推出小米手机的过程中，研发人员通过互联网收集用户体验，筛选消费者需求。小米的用户集中在一个叫MIUI的平台系统中，用户在这里对手机的各项技术指标进行讨论，提出意见、建议，研发人员利用MIUI系统，直接面对消费者，及时搜集消费者需求，使企业对消费者需求快速认知和了解。论坛上最初只有100名用户，2013年1月，用户突破1 000万。随着用户越来越多，这里形成了一个相互交流、分享生活的生活论坛。小米员工也和用户之间保持了密切联系，他们有时候会组织或者参加各种交流会。目前，MIUI中粘合了大量的用户，截至2021年6月31日，小米MIUI月活跃用户453.8万人。被称为“米粉”的消费者通过这个关系网络源源不断地给小米手机产品的迭代创新提供建议与反馈，同时“米粉”们在这一过程中，体验到了参与的满足感，积极帮助小米进行口碑传播，提高品牌知名度。不仅仅是手机研发，小米生态链的企业也享受了小米的用户群红利。2015年，小米众筹上线，通过众筹的方式测试消费者的购买欲望，帮助企业更好地捕捉消费升级的风口，确定投资领域。小米生态链呈现出爆炸性增长之势，以生产移动电源的紫米科技、生产手环的华米科技、生产插线板的青米科技、生产空气净化器的智米科技为代表的生态链企业，在短时间成为它们所在行业的佼佼者，抢占了大量的市场份额。

小米模式的关键在于聚焦用户，小米才能始终挖掘出新的商业机会，推出新产品、新服务，更好地满足消费需求[5-6]。我国“八纵八横”的高铁网正在加密成型，客流相关的信息数据成为铁路企业进行资源经营开发的基础[7]。客流产生的不仅仅是运输的位移服务需求，更多的是不同客流带来的相关附加服务需求，包括餐饮、旅游、酒店、一体化的出行、文化、生活服务等方面。以高铁流量资源为基础，在铁路多元化经营领域，对于新的商业模式、新的经济形态的探索已经有一些尝试，如高铁站的乐途休息室、高铁订餐等，但这些尝试并不充分，高铁资源开发利用还有巨大的空间。铁路企业可以借鉴小米公司的做法，利用现有的客流信息，充分挖掘消费者的需求，探索新模式新业态。

2.2 价值创造协同化，通过资本投资实施多元化发展战略

在消费升级的趋势下，只做手机一种核心产品，会丧失很多机会。但是，如果进行多元化发展战略，又会使小米公司分散精力，无法做出好产品。面对这种情况，小米公司采用了投资的方式，投资有潜力的初创公司，并形成了生态链。

小米生态链的发展主要采用了投资孵化的方式。2012年3月，小米公司旗下的顺为资本在北京正式成立。2013年2月，小米公司提出了生态链发展战略，这一战略是用入股的方式投资各个领域的硬件初创企业，小米公司向被投资等企业输出价值观，提供平台上的资源，包括电商平台、小米之家、供应商体系、品牌等。这些企业按照小米的品类要求和品质标准开发出新产品，然后利用小米的品牌标签，在小米的平台上进行销售。小米投资扩张硬件企业，采取的策略是“占股不控股，帮忙不添乱”，给生态链企业的创始团队保留了自主权、决策权、控制权。2014年1月，小米生态链正式成立，在硬件市场上投资加快，规模快速扩大。2016年底，小米投资的77家硬件生态链企业，其中16家年收入达到了亿元以上，3家达到了十亿元以上，4家成为估值超过十亿美元的独角兽企业。2019年，已有11家实现了上市。截至2021年3月底，小米共投资超过320家公司，总账面价值已经高达519亿元。小米生态链中的企业在运动手环、空气净化器和平衡车等消费品类领域，创造了多个世界第一。

高铁流量资源的经营开发也面临着有利的制度环境。为推进铁路领域混合所有制改革，2020年印发了《国铁集团关于推进国铁企业分类改革的实施意见》(铁发改〔2020〕89号)，明确铁路企业混合所有制改革先从铁路非运输企业开始试行。在高铁流量资源经营开发领域，实施铁路非运输企业混合所有制改革，符合国家、国铁集团关于国有企业改革的政策要求，通过资产价值变现和战略投资的有效注入，推进铁路非运输企业多元化经营战略的实施[8]。

小米通过投资的方式实施多元化战略，既突破了自身精力资源有限的限制，又有效利用了其他初创企业的专业性优势，快速发展形成具有强大竞争力的生态链。企业之间共享价值观、品牌、客户等资源，在平台上实现了互联、互相借力，实现了快速发展。推进铁路混合所有制改革，就是要通过资产资本化经营的方式，在多元化经营领域引入战略投资者。战略投资者投资，更多的是看重资产的经济潜力。高铁流量资源作为铁路领域一项重要的资产，具有巨大的经营开发潜力，将成为探索高铁+新业态、也是推进铁路混合所有制改革的重要领域。

2.3 价值获取生态化，资源共享增强了应对不确定性环境能力

随着生态链中的企业数量不断增长，IoT平台应运而生。成员企业依赖平台快速响应消费者的需求，以应对不断变化的商业竞争环境。小米生态链中的很多硬件产品都通过加载IoT模组实现了互通互联。用户可以在“米家App”上，用手机集中管理和控制这些硬件产品。同时，帮助用户更好地管理这些产品，比如当净化器的滤网需要更换时，手机会做出相应的提示，并将用户导向小米商城的购买界面，用户通过几步跳转，就可以完成滤网购买。

在这个平台上，各类企业不仅可以迅速连接消费者，满足消费者所需，企业之间也可以实现资源互助，企业面临竞争时由“单打独斗”转向了“共生共赢”[9-11]。小米生态链企业就逐渐形成了一个生态系统，最后壮大了整个生态系统。国内制造业处于从生产加工向品质制造转折，我国硬件生产企业的制造能力不断增强，但是针对互联网在硬件领域的应用，企业的短板开始显现。很多硬件生产企业，包括做家电企业，并不擅长做软件。被小米投资的企业恰恰可以运用小米平台资源。随着小米生态链企业越来越多，小米生态链企业之间的相互协同作用也逐渐显现出来了。在小米生态链中，集中采购系统整体可以解决初创企业供应链的问题，供应链节省5%～15%的利润空间，对于早期那些没有供应商关系的生态链企业来说，这种帮助是巨大的。比如，小米生态链中的纳恩博生产九号平衡车，与紫米就是一个相互借力的例子。电池是这款产品的成本因素之一，而在小米生态链企业中，生产充电宝的紫米企业就成为重要的合作对象。紫米不仅能够提供需要的电池部件，还能够帮助九号平衡车更好地了解和把控其他电池供应商的产品品质。

小米公司这种发展模式被称为“竹林理论”。小米好比土壤，而生态链企业好比一棵棵竹子。小米向生态链企业输出资金、价值观、方法论和产品标准，生态链竹林也为小米的发展创造了巨大的能量。竹林根系错综复杂地交织在一起，一方面不断向外延伸，吸收更多的营养；
另一方面，能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能。除此之外，竹林还可以实现自我新陈代谢，整片竹林生生不息。参见图1。

图1 小米生态链发展模式

流量经济的发展，一般通过建立平台，在平台上实现商业模式的创新而发展起来。高铁流量资源的经营开发，关键也在平台。当高铁流量作为数据成为新的生产要素后，国铁集团可以通过建立平台，成为多元化领域综合商业生态的搭建者。客货运输带给铁路企业的收入是有限的，但是围绕高铁流量的大数据，在平台上引入各类型的企业，进行资源的经营开发，进行商业模式的创新，将会产生集聚效应，形成一个自我可持续发展的商业生态系统。铁路企业作为掌握流量数据核心资源的企业，将品牌、客户群、销售渠道等资源共享给合作企业[12]。合作企业在平台上，挖掘客户新需求、专注新服务新产品的设计，更容易获取客户，降低了投资风险和成本，提高成功率。两类企业在平台上发挥各自的优势，实现自身和整个商业生态系统的发展。

铁路企业围绕高铁流量资源进行资产资源经营开发，可以借鉴小米公司的经验。高铁流量资源的经营开发不能再用传统的商业模式，高铁新模式新业态的探索要使产品或服务紧紧围绕消费者需求。铁路企业不仅可以依靠自身资源，还可以充分利用客流资源，并通过资产资本化运营的方式，积极与社会资本企业合作，引入战略投资者，进行商业模式创新，打造高铁新模式新业态，建立竞争优势，将流量资源转换为经济价值。

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