“一带一路”高校战略联盟运行何以长效——基于组织学视角的分析

朱以财，刘志民

（1.泰州学院教育科学学院，江苏泰州 225300；
2.南京农业大学公共管理学院，江苏南京 210095）

有学者曾指出：“在以往战略联盟的理论研究和实践过程中，人们过于重视联盟的形式设计，却忽略了对最终结果起决定作用的内在过程。”[1]值得关注的是，2015年以来，在“一带一路”建设的社会背景和政策环境下，许多具有共同战略愿景或共同利益需求的高校、科研机构、行业（企业）基于共同的价值旨趣，组建了类型多样的“一带一路”高校战略联盟①本文所指的“一带一路”高校战略联盟，是基于“一带一路”建设背景下建立的高校战略联盟的总称，并不特指哪一个具体的高校战略联盟。。作为高等教育组织域适应新环境的一种外显的制度安排，“一带一路”高校战略联盟的运行机制有着深刻的组织学理论逻辑，而其发展过程中面临的许多困境也可以从组织学视角进行阐释。本文基于成立时间、运行模式、运行成效三个维度的考量，遴选出八个代表性的样本联盟进行研究，对联盟秘书处负责人和相关工作人员进行半结构式访谈。这八个联盟分别为：丝绸之路大学联盟、“一带一路”高校联盟、丝绸之路农业教育科技创新联盟、“一带一路”职教联盟、“一带一路”中波大学联盟、“长江—伏尔加河”高校联盟、中巴经济走廊大学联盟、“一带一路”高校食品教育科技联盟。（依次编号为UA1—UA8）

一个成熟的高校战略联盟应具有清晰明确的目标愿景、规范稳定的制度框架以及常态化的组织运行状态。正式组织理论指出，组织的生成基于三方面要素，即产生协作的意愿、拥有共同的目标和形成交流的机制。共同目标隐含在组织定义之中，而协作意愿、交流机制以及三要素在组织系统内的相互依存性，则是可以通过观察呈现出来的一般事实。[2]概括而言，组织的建立得益于三要素的有序组合和协同推进，组织的有效存续则依托于组织系统中均衡的维持。这种均衡不仅内含于组织内部要素之间，而且存在于组织与外部环境互动之中，前者体现为组织效率，后者则为组织的有效性指标。

（一）协作意愿

协作意愿是组织存续的必要条件，当意愿以一种包容的方式发展时，有助于澄清作为一个整体的组织目标，建立共识方向，具体表现为组织成员愿意为关系利益付出努力的意愿。[3]通过探寻国内外高校战略联盟形成的内在逻辑规律不难发现，基于自身发展需求而选择和整合资源，或是为了在应对自身发展面临的不确定性挑战中赢得竞争优势，[4]是联盟生成过程中最为显著的意愿表征。

考察“一带一路”高校战略联盟，其协作意愿定位在联盟的章程中有清晰的呈现。对比八个“一带一路”高校战略联盟的组织定位与行动原则（详见表1）可以看出，自愿性是其重要特征，这表明“一带一路”高校战略联盟是在自愿与平等的前提下结成的多边合作组织。进一步考察可知，政府力量、大学组织力量以及市场力量的交叠是影响“一带一路”高校战略联盟生成与发展的重要因素，尤其是政府力量的嵌入起到了积极作用。联盟组织自身也展现出清晰的价值逻辑，即在自愿前提下形成的非政府、非营利性的多边合作组织。很明显，联盟成员的意愿是不可忽视的要素，拥有意愿，联盟成员才会为联盟的持续发展做出贡献。

表1“一带一路”高校战略联盟的协作意愿表征

（二）共同目标

组织运行还必须确定能为组织成员所认同的组织目标，否则无法激起合作行为，也唯有如此，协作的意愿才能落地并长期维持。从这一维度看，目标是前期规划过程的有形结果，具有可测度性，[5]而一致的目标是达成协作共识的必要前提，也是组织制度合法性的基础。交易成本理论认为，当联盟内部缺乏共同的目标时，联盟成员便会受到各自利益的牵引，从而触发机会主义行为。

就本文对“一带一路”高校战略联盟的定义来看，联盟成员之间正是为了共同的目标和愿景，达成承诺，并汇集各方资源协同推进联盟发展。而由于“一带一路”高校战略联盟生成于“一带一路”建设的情境之下，因此除了具备高校战略联盟的一般特征外，其目标也更加明确具体，这些可以从联盟的章程中找到答案（详见表2）。管窥可见，“合作交流”“资源共享”“协同发展”“人才支撑”是联盟章程中生成目标的高频词，而这也反映出“一带一路”高校战略联盟清晰明确的目标指向。究其原因，一是国家政策推动，二是高校自发以及科研机构、行业（企业）自觉相结合。共同的目标是“一带一路”高校战略联盟生成的前提，制约着联盟的发展方向，而联盟的价值实现程度又决定了联盟的存续和发展。

表2“一带一路”高校战略联盟的生成目标陈述

（三）沟通机制

沟通是提升组织间信任的关键因素，而且沟通是一个持续的动态过程。有学者指出，所有的社会活动都依赖于交流，人们态度的形成和某种行为的延续依赖于个体之间的信息交流。[6]由此可知，恰当的沟通交流是组织发展的重要基础，如若共同的目标与协作的愿望是组织体系的两极和潜在价值，那么将其连接在一起，并使这些可能性成为现实的便是沟通机制。[7]进一步来说，共同目标必须为组织成员所共知，而这则依赖于沟通机制发挥作用。因此，在“一带一路”高校战略联盟的运行过程中，交流沟通占据着核心地位，甚至会决定联盟的架构、广度和范围。而要实现联盟内部交流的通畅，前提是要建立推动交流的具体架构，包括最高决策机构、日常工作机构以及议事规则等。只有当联盟成员就合作框架达成共识，合作行为才会产生，“共同目标”与“协作愿望”方可实现。正如有学者所言：“有明确的战略意图以及将这一意图变为现实的架构才能建立有效的联盟。”[8]

建立有效的内部协调机制与外部适应机制不仅可以保证联盟内部资源的优化配置和成员单位的协调一致，而且能保证外部资源的对接与获取。考察发现，从成立之初，“一带一路”高校战略联盟便在章程的指导下开展活动，并以章程为依据进一步规范组织机构，明确框架协议、行动计划。联盟成员能够按照章程、框架协议和行动计划对各方权利和义务进行合理界定。进一步分析可见，“一带一路”高校战略联盟主要以矩阵式组织管理机制维持内部系统的联动运转，以最有效地分配和协调各种活动为目标，形成了联盟成员大会、联盟理事会（委员会）、常务理事会（秘书处）等组织机构。

通常，联盟成员大会为决策机构，负责审议、修订联盟章程，审议联盟工作报告，讨论决定重大事项，从宏观上对联盟的发展方向、政策制定、内部建设等进行规范与引导。联盟理事会（委员会）为事务管理机构，由联盟成员大会选举产生，履行联盟成员大会闭会期间的管理职能。作为联盟日常工作机构的常务理事会（秘书处）下设若干工作机构和分支机构，负责处理联盟日常事务并相互协调，[9]并对接分联盟、子联盟工作。联盟成员大会、理事会、联盟工作会议的具体召开时间和形式因联盟而异，也会根据工作需要进行调整。

综上不难发现，“一带一路”高校战略联盟是基于目标、意愿与沟通建构起来的协作组织，有其自身特有的组织规则、行为逻辑和价值共识。联盟不是简单的“1+1=2”这一算数和，而是组织系统要素之间的良性关联，是在互动融通、同频共振的基础上由“无序”到“有序”的演化过程，[10]是“1+1>2”的价值协同。进一步讲，联盟成员对共同目标的认同程度，以及为了推进联盟发展而愿意付出的努力程度，决定着联盟的运行绩效。由于“一带一路”高校战略联盟成员在组织结构与组织文化等方面存在差异，因此，既具有积极的合作意愿和清晰的战略目标，又具有全力以赴的投入精神，才是保证联盟成功的重要因素。[11]

（一）缺位：顶层制度供给抽象化

制度一方面是组织发展的根本，另一方面也是制约个体理性选择的依据。虽说国家相关行政部门以及各地方政府、教育主管部门都表示对推进“一带一路”高校战略联盟发展给予一定支持，但并未明确指出具体在哪方面支持，如何支持，因此联盟在具体发展过程中主要依靠牵头高校的热情，而牵头高校付出的努力程度很大程度上又取决于主要领导的态度。通过对八个“一带一路”高校战略联盟秘书处负责人和工作人员的访谈可知，经费来源不确定、隶属关系不清、绩效考核不明等问题是制约联盟发展的三大瓶颈。

例如，“长江—伏尔加河”高校联盟由中俄两国外交部发起成立，中国外交部、教育部给予了一定经费支持。除此之外，其余的七个联盟均没有政府层面的经费保障，其运行经费主要来源于牵头高校（理事长/秘书长单位），大多以学科建设或项目的形式进行配给。与此同时，由于“一带一路”高校战略联盟并非法人单位，秘书处大多挂靠在某一所高校，由相关部门行政人员代为处理日常事务，因此联盟运行并没有一个明确的轨道。在开展具体活动时，联盟地位的权威性也时常受到质疑，往往不得不求助政府力量的参与，最突出的表现是在联盟举行重大活动时邀请相关政府部门领导出席，并希望他们能够“表态”，但这种临时性的“表态”能否落实并没有有效的约束与监督机制。

此外，调研还发现，“一带一路”高校战略联盟秘书处的工作人员大都是双重身份，他们的本职工作就很繁杂，其工作的投入度在某种程度上影响联盟工作的实效性，尤其是秘书处工作人员的专业性也是影响联盟发展的重要因素之一。以“一带一路”高校联盟为例，其秘书处设在兰州大学国际交流合作处，除分管处领导外，工作人员只有1人。工作人员不仅要承担日常服务与联络、联盟网站运行与维护以及联盟财务、秘书、档案工作，而且要定期编印工作简报，协调处理联盟日常事务，负责联盟活动的组织、联系、动员和落实。还有一点需要特别指出，那就是联盟的绩效考核。绩效考核是组织发展的基础和引擎，在访谈中，多位“一带一路”高校战略联盟秘书处负责人和工作人员表示，政府部门更重视联盟的具体结果，而对联盟的运行过程却疏于管理，缺乏对联盟发展的系统布局与整体规划，究竟是“谁发起、谁负责”，还是应该给一个具体方向，“谁做好，支持谁”，这也是困扰联盟发展的重要因素。

（二）失衡：持续发展能力不稳定

从近年来国内成立的高校战略联盟的发展历程来看，大都经历了一个“高开低走”的困境。成立之初热热闹闹，运行一段时间后会出现若即若离甚至是貌合神离的状态。导致这一问题的原因一方面是联盟主体贡献度不均，另一方面是国内外高校的投入与期待不一。

首先，从目前具体落地的“一带一路”高校战略联盟合作项目来看，往往是联盟的发起和牵头单位热情高、任务重，而部分联盟成员缺乏责任分担意识，或是初期参与热情高而后续乏力，合作优势未能充分体现，甚至有些成员加入联盟之后就是“静态”的，基本不参加活动。因此，如何调动联盟成员的参与度和响应度，这是一个亟待破解的难题。其次，“一带一路”高校战略联盟多为国内高校发起成立，或是国内外各有一所高校牵头成立，而国内外联盟成员在行动情境上的差异性也影响其对联盟的投入与期待。由于“一带一路”建设的大环境，国内成员对联盟的支持力度比较大，投入的经费也比较多。相比之下，国外联盟成员，尤其是发展中国家成员，在联盟建设上的投入显得不足，他们更期待从同中国高校的合作中获得实实在在的益处，这些也成为制约联盟发展的现实瓶颈。

（三）异化：成员权责分担不对称

高校战略联盟的典型特征是主体行动上的同步性。[12]在特定的组织环境中，如果大多数成员能遵守规范性的期望，那么就有可能维持稳定且有规律的关系。[13]“一带一路”高校战略联盟在宏观层面有章程，中观层面有框架协议和行动计划，微观层面有决策机构、执行机构以及议事规则。然而在实际运行过程中，一些成员单位还存在“权利要争取，义务还给你”“只愿意共享，不愿意共建”等现象。这显然有违联盟成立的初衷，从长期来看难免影响联盟的协同合力，也会削弱联盟自身的整体优势。一些成员单位不能正确认识联盟的价值，觉得参加联盟活动是“给面子”“撑场子”，甚至有的成员单位认为参加联盟获得的收益远远小于其投入的成本。此外，目前“一带一路”高校战略联盟的发展还缺乏深度融入机制，正如多位联盟秘书处负责人和工作人员所言，教育主管部门在这方面应该加强管理，出台指向性的文件，同时对联盟的重视不能仅停留在“出席会议讲讲话”这一层面，而是要落实到行动上。

（四）弱化：联盟“公共空间”的浅层性

“公共空间”是成员单位参与联盟活动时按照固有的逻辑来建构的空间场所，其作为“一带一路”高校战略联盟运行的价值取向和行为导向，影响着联盟成员的行为选择。通过对比分析八个“一带一路”高校战略联盟的章程发现，其设计存在趋同性，不仅文本的框架结构相同，而且对实质性内容的论说也是大同小异。结合访谈进一步了解到，“一带一路”高校战略联盟章程框架被预先设定是造成章程趋同化的主要原因。由于“一带一路”高校战略联盟是个新生事物，在起步阶段难免相互模仿借鉴，但如果忽视了章程与联盟“公共空间”之间的内在逻辑，那么会让联盟发展“共性有余，多元化不足”。

同时，“一带一路”高校战略联盟作为一个具有国际化特征的协同网络，其信息平台建设自然也应考虑国际化，这是联盟对外宣传与展示的重要窗口。可遗憾的是，目前只有丝绸之路大学联盟以及“一带一路”中波大学联盟建立了英文官方网站，但运行状况并不理想。兰州大学作为“一带一路”高校联盟的秘书长单位，在其官网（英文网站）的一级栏目“全球参与”中设置了“‘一带一路’高校联盟”二级栏目，但内容仅有“背景资料”及“联盟主题论坛”两块，且“联盟主题论坛”只更新到了2018年（访问时间：2022年9月28日）。

（一）必要的张力：联盟治理的价值坚守

“一带一路”高校战略联盟治理应在工具理性和价值理性之间保持合理的张力，兼顾追求自身利益与承担社会责任的价值平衡，核心在于塑造不同行为主体的价值信念和行动方向。从组织学视角审视，组织因为功能关系或具有某种共同性而相互依赖，[14]在共同的价值规则和意义系统下行动的组织，便构成了组织共同体。[15]如此可见，调控行为的一个简单和直接的方式是为特定组织环境中的成员建立共同的期望。准则建立后，组织成员经过社会化的过程，就会按照规则指定的方式来调整自己的行为。如果大多数的组织成员能认同并遵守规范准则，那么便可以维持稳定而持久的关系。“一带一路”高校战略联盟应坚持组织建构的逻辑导向，在联盟组建及发展的每一个关键环节确保联盟成员能够参与，以主体身份融入，促进联盟内部的共同理解，保持联盟各成员与组织建构之间的价值同向、目标同向。

“一带一路”高校战略联盟的组建更多是“一带一路”建设的大环境使然，为“一带一路”建设提供高等教育支撑是其最主要的行动共识。当然，在此共识之下的路径选择，如何实现“缘于共识，又高于共识”的合作意愿与目标，推动联盟从惯性向行动迈进，显得更为重要。落实到具体行动当中，即要明确联盟的定位和发展目标，这也是联盟长效存续的应然之需。九校联盟（C9联盟）从成立之初的“争取政策”，到中期的“学科建设”，再到后期的“人才培养”，逐步从利益共同体走向了价值共同体，目标也日益聚焦，这主要缘于九校联盟的行动始终围绕建设世界一流大学而展开。“一带一路”高校联盟开展学科论坛，“长江—伏尔加河”高校联盟在框架内合作共建世界一流大学和一流学科，丝绸之路农业教育科技创新联盟启动“丝绸之路国际化农业人才”专业学位研究生硕士项目，“一带一路”中波大学联盟建成“联盟人才库”及“科研合作资源”等，都是很好的尝试与探索。当然，联盟成员在回应组织关切的同时也应坚持自身的独立性，在联盟发展与自身发展张力中提升自我调节能力，通过对联盟保持“足够敏感”和“适切”而获得自治。

（二）目标的达成：联盟治理的制度建设

“一带一路”高校战略联盟治理需要通过制度性安排为组织目标的实现提供保障。首先，要结合联盟实际，细化并聚焦联盟发展的阶段性任务，并在过程中持续跟进、评估进度和成果。

其次，要对联盟成员进行“个性化”和“选择性”的激励，即正向激励与负向激励，[16]以驱动组织中的个体做出利于组织的行为。在“一带一路”高校战略联盟的运行过程中，责权方面出现分歧在所难免，有必要预先对分歧以及可能引发的合作风险进行预判和评估，建立约束机制，明确联盟合作范围和边界，促进联盟成员将自身的体系化资源融入联盟中，并成为联盟的公共资源。要对没有承担联盟行动成本的成员进行“惩戒动员”，而对为联盟利益做出贡献的成员进行“奖励引导”，由此形成业绩共创、利益共享与风险共担的激励机制，营造同心协力的行动氛围。

再次，要强化政府在联盟未来发展过程中的牵引、指导作用，形成“政府持续推动、高校积极行动、市场协调联动”的协同模式。未来，应健全完善指导联盟发展的制度体系，如牵头组建联盟协调委员会，让联盟有章可循，有据可依。美国在1965年的《高等教育法》中明确了对高校战略联盟进行经费支持和奖励等管理办法，[17]这一做法值得借鉴。

最后，政府力量应在既有总体规划的基础上，构建去同质化、促特色发展的联盟秩序，加强对“一带一路”高校战略联盟的分类指导评价，对发展前景好的联盟给予项目或经费支持，予以总体推进。政府力量还应支持已建成的联盟按照地域、学科进一步细分出分联盟、子联盟，培育扶持一批学科性联盟，将其与一流学科建设协同推进，形成知识上的协作网络，使学科在联盟成员间产生“共振效应”。联盟自身应发挥已建成的网络优势，通过联合申请科研项目、联合建立科研基地、组建子联盟等形式加强组织间合作，打造一批高水平、常态化的合作平台，扩大联盟影响力；
也可以在联盟内部以课题/项目资助的形式鼓励成员单位积极参与，推动合作常态化、研究深度化。这方面已有一些有益的尝试，如2019年丝绸之路大学联盟设立“子联盟专项资助项目”以来，已连续实施四届，资助了10个子联盟的20个专项；
2022年，“一带一路”职教联盟联合西安市社科规划基金办开展了联盟专项课题申报。需要指出的是，政府力量的参与应该是适度的，重在做好推动、指导、保障、监管等工作，不应过多介入联盟发展事务，要给予联盟更多的自主空间，避免“拉郎配”式的联盟组建方式。

（三）模式的维持：联盟治理的沟通网络

由于“一带一路”高校战略联盟的利益主体多元分化，很难找到一个精确且普遍适应的对联盟绩效进行评价的标准，包括联盟整体运行绩效和联盟成员个体参与绩效。加上联盟运行本身的阶段性、周期性、持续性，甚至会呈现“螺旋式推进” 形态。因此，要建立高效的沟通渠道，构建信任的合作关系，改变过去“各自为政”“只要权利，不要义务”的局面，为联盟发展持续赋能。

目前，“一带一路”高校战略联盟发展面临的共同难题就是如何调动联盟成员单位的积极性。访谈中多位联盟秘书处负责人和工作人员谈到，很多联盟成员选择加入联盟只是将联盟作为获取资源或竞争优势的手段，而如果短期目标无法实现，那么其参与联盟的积极性会明显减弱，直至选择“淡出”。通常，在联盟组建初期，组织者往往会简化入盟程序、降低入盟标准，以迅速扩大联盟规模。当前，“一带一路”高校战略联盟已经过了快速发展期，当联盟发展趋向稳定，为了推进联盟的延展和深入，应该思考如何优化联盟的内部协调和治理模式，完善新老成员的动态进出机制。换言之，就是要遴选出对联盟有着高度价值认同且行动情境接近的潜在成员，适时提出新目标，不断探索各方利益结合点。

在联盟成员的准入与退出机制建设上，一些国际高校战略联盟的做法值得借鉴。如“欧洲大学”联盟合作网络有着严格的成立标准，设置了联盟评审机制，以实现国别全面覆盖以及领域差异化。[18]北极大学联盟在吸收新成员上一直保持审慎和克制，[19]除了需要甄选答辩和全体理事成员投票通过外，新成员还需要交纳一定的会员费。再如，美国大学联合会吸收新成员实行的是“邀请制”，吸收新成员的决定建立在对大学科研和教育的宽度、深度和质量的判断之上，并不带有政治上的考虑。为此，美国大学联合会还制定了专门的“联盟成员指标”，成立了成员委员会，以用来指导新成员的发展，且每三年会有专门的成员委员对联盟成员进行评估，不符合“联盟成员指标”要求的会被终止资格。[20]

进一步考察发现，作为“一带一路”高校战略联盟内部“宪法”的章程，虽然都有明确的加入管理机制和退出管理机制，但在运行过程中，总体还是呈现出“一团和气”的态势。而在新成员的加入上，目前主要是以“申请+审核”或“书面申请+会议陈述”等形式，由联盟成员大会或理事会通过。“一带一路”高校战略联盟应结合自身发展模式与既定利益目标，合理制定入场资格条件，对有意向加入联盟的成员单位进行预评估，重点考量其精英要素、管理水平、社会声誉、组织文化、合作历史、特色资源和相关人员的能力素质等诸多因素，为选择合适的联盟成员提供判断依据。同时，“一带一路”高校战略联盟也应加强宣传推介，让更多的高校了解不同联盟的发展定位和目标愿景，下一阶段可采用“申请/邀请+答辩”的准入机制，以邀请为主，申请为辅。此外，要向更大的区域和地方高校，尤其是积极参与“一带一路”建设的高职高专院校辐射。对一些不积极参加联盟活动的高校，经联盟成员大会表决可降为观察员单位或退出联盟。

由于“一带一路”高校战略联盟的协作性和复杂性强，可以综合考虑联盟技术特征、组织规模以及外部环境等因素，在传统直线型组织管理模式基础上，以学科或项目的形式设计横向专业机构，这样不仅可以调动联盟成员的积极性和主动性，而且能够更好地调配和整合联盟活动所需的资源，形成合力，改变以往广种薄收、单兵作战的局面。[21]“一带一路”中波大学联盟推行学校-教授-学生（University to University, Professor to Professor, Student to Student，UPS）多层次交流合作模式以及活动“项目制”，解决了联盟活动的经费问题，同时调动了联盟成员的积极性。此外，“一带一路”高校联盟、丝绸之路大学联盟、“一带一路”职教联盟、丝绸之路农业教育科技创新联盟的“分/子联盟”模式不仅增强了联盟活力，而且有力推动了各联盟成员的学科建设，这些都是值得借鉴和推广的制度设计。

“一带一路”高校战略联盟的运行发展是基于组织与环境之间共生互动、动态平衡的过程。当前，“一带一路”高校战略联盟已经具备了很好的体量优势，运行模式规范，运行状态平稳。教育部也表示将打造“一带一路”教育行动升级版，积极支持高校和职业院校与沿线国家学校建立高校联盟、职教联盟。[22]而如何把握“一带一路”高校战略联盟发展中的规模和速度问题，如何结合“一带一路”建设的发展定位实现协同联动发展，如何推动“一带一路”高校战略联盟由利益共同体走向价值共同体、命运共同体，还需要后续研究更加深入地探讨。

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