新时代国有企业内部审计数字化转型探索

●汪晓丹 靳 草

2020年，国资委就推动国有企业数字化转型做出全面部署，“十四五”规划纲要也指出，“要加快数字化发展，建设数字中国”，数字化转型已成为国有企业不可或缺的发展基础。而数字化转型就是要找准企业发展的痛点和难点，运用更先进的技术高质高效完成企业经营目标，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。内部审计作为国有企业发展中风险防控的重要环节，在我国国有企业推进数字化转型的进程中，具有重要研究价值和实践意义。

20世纪80年代，我国相继出台了关于内部审计的政策法规，聚焦于资金使用合规性审查，对财务会计风险防范极具针对性。

随着国有企业改革不断深入，企业内部审计领域不断扩大，内部审计开始关注企业经济运行全过程，整体评价经济活动运行情况，揭示运营中产生的问题，促使企业各部门间相互作用，共同为国有企业决策资源整合提供保障，防范削减国有企业效益的风险，推动国有企业经济运行质量不断提升。

近年来，国有企业面临复杂多变的发展形势，经济增速放缓，网络经济盛行，风险形式更加多样化，审计难度急剧上升，围绕“应审尽审、凡审必严、严肃问责”的指导方针，国有企业内部审计需要进一步发挥“治已病”和“防未病”作用。

现阶段，国有企业内部审计主要呈现政治敏锐性弱化、监督独立性不强、标准差异化明显、信息化价值缺失和评价要点不突出五个方面的缺点。

（一）政治敏锐性弱化

我国国有企业是由党领导的企业，政治属性突出，应当深入贯彻党中央的路线方针政策，以国家利益和人民利益为出发点和落脚点进行经营管理，在内部审计中应当紧扣为国为民的中心任务，聚焦政策传导、推广、落地，紧盯企业运营过程规范、有序，做好审计监督。但在传统内部审计中，相对于党建引领的导向和大政方针的贯彻落实，更关注企业经济运行是否健康、企业内部管理是否严格，监督检查的重心有所偏离、目光不够聚焦。

（二）监督独立性不强

与内部审计紧密相关的监督部门作为企业的一分子，在评判企业经济运行情况的同时，还要兼顾有关外部组织机构对国有企业的考核与评估结论，需要在多方利益权衡中履行控制职责。因此，部分国有企业监督部门法治意识淡薄，“尖兵”“利剑”作用发挥不足，大大降低了内部审计的效力，动摇了企业高质量发展的根基。

（三）标准差异化明显

客观科学的评价标准是衡量企业规范管理的重要工具，内部审计评价标准一直以来都是国有企业管理中不断探索的问题，区别于外部审计的客观性，内部审计的评价标准受限于企业的数据整理能力，尤其是进入“互联网+”时代，国有企业内部审计评价标准根据数字化能力各不相同，各项工作成效评价模糊，建立一个科学合理的评价标准势在必行。

（四）信息化价值缺失

随着信息化浪潮席卷全球，我国许多行业也搭上了“互联网+”的快车，迈入高速发展时期。但从我国国有企业内部审计工作与互联网技术的融合情况来看，相关部门仅实现了互联网办公，而内部审计工作依旧停留在传统的看制度、查资料、翻凭证阶段，创新性和时代性不强，信息时代的价值与优势并未有效发挥。

（五）评价要点不突出

内部审计的目的在于全面系统评价国有企业经济运行质量，查漏补缺、未雨绸缪，持续提升国有企业管理水平，因此“眉毛胡子一把抓”的现象屡见不鲜，相关部门抓重点、提质效的能力和劲头不足，分不清主次、把不稳轻重、断不明缓急的情况时有发生，企业价值判断要点不清晰，评价结果参考性和可用性大打折扣。

随着互联网、大数据与各项业务的深度融合，审计对象不断“易容改貌”，国有企业风险表现形式愈发隐蔽，传统审计的科学性、全面性、时效性亟待提升。近年来，新冠肺炎疫情深刻影响了世界经济，同时也加速推动了数字化发展进程。随着互联网信息技术的飞速提升，内部审计必然会依托数字化信息技术，不断朝着智能化的方向迈进。

（一）让数据“说话”，持续提升监督管理水平

作为国家的重要部署之一，“建设数字中国”吹响了数字化转型的时代号角，数据资源更加丰富多样，数据获取更加便捷高效，依托海量的数据信息和良好的数字化环境，企业能以此为契机，不断改进提升运营管理的方法和模式，企业内部审计通过构建科学的风险模型，能全面、及时、科学识别企业中存在的风险，为企业高质量发展提供决策依据。

（二）防风险“变形”，动态调整监督检查重点

风险管控是国有企业平稳发展的生命线，随着数字化转型的深入推进，业务运行模式在逐渐发生改变，业务阵地从“线下”转移到“线上”，业务数据从文字变成了代码，风险环节、风险形式、风险内容都有所改变，风险防控对策和风险管理措施也需要进行调整，动态适应企业内部环境变化。

（三）以平台“搭桥”，有效打破业务沟通壁垒

国有企业职能部门齐全，各部门分工明确细致，但在业务处理中多基于本部门职能职责，狠抓自身条线工作，缺乏全局意识，没有从企业管理层面整体制定长远的发展规划，数据竖井现象突出，存在资源壁垒、逻辑错误、耗用不合理、过程不透明等隐蔽风险。但数字化转型发展为整合业务信息提供了可能，国有企业数字化转型促使各职能部门通力协作，搭建一体化信息平台，实现数据共享、信息共享，充分展现过程管理中的风险因素，形成内部监督风险库，审计人员能利用库内信息整体分析，提高审计的大局观和科学性。

（四）用技术“破空”，不断增强内部审计质效

传统的审计模式以现场审计为主，企业内部审计人员需要固定时间驻留特定地点开展审计工作，而飞速发展的信息技术让“云上审计”成为可能，有效减少在途产生的时间成本和人力成本，内部审计人员也能借助信息平台，快速抓取数据，突破空间和时间的桎梏，有效前移审计监督关口，真正发挥审计监督第一道防线和“治未病”作用。

得益于高质量发展的时代浪潮，国有企业内部审计数字化转型势头猛、劲头足，但仍处于“摸着石头过河”的探索和创新过程中，内部审计的数字化发展存在企业重视程度不高、数据分析整合困难、专业人才储备不足的问题。

（一）企业重视程度不高，转型意识淡薄

从企业层面来看，国有企业内部审计部门作为企业监督管理、综合保障部门，以服务企业治理为主要目标，着力于推动落实国家政策方针、降低企业内部管理风险、护航企业平稳健康发展，无法为企业带来直观的、立竿见影的经济效益，对企业经济运行的贡献难以准确计量，内部审计数字化转型的投入产出比不可量化，因此，在国有企业“重业务、轻保障”的大环境下，企业对内部审计部门的转型发展缺乏足够的重视，没有将审计转型融入企业数字化转型的整体设计中，也不愿意投入较多的人力、财力和时间资源，内部审计数字化发展面临“巧妇难为无米之炊”的窘境。

从部门角度来看，国有企业的内部审计部门人员配备不多，但常规审计任务不少，尤其是发展迅速的企业，物资采购、建设工程等项目种类繁多，管理人员流动较为迅速，经济责任审计、专项审计和财务收支审计任务繁重，审计人员陷于工作饱和的困境，没有充足的时间和精力吸纳业务以外的新知识和新技术，对数字化转型接受较慢，也缺乏深度的思考和长远规划。

就审计人员而言，数字化转型作为企业的战略目标，往往与信息部门和主营业务部门强相关，在整体规划上和审计业务关联性较弱，无法调动审计人员的主观能动性，因此，审计人员普遍缺少积极融入数字化转型大局的动因和决心，审计转型进程缓慢、成效微弱。

（二）数据分析整合困难，转型成本高昂

内部审计数字化转型是国有企业转型发展的一部分，并不能孤立于整体发展进程之外，因此，推动内部审计数字化转型应当基于高水平的企业数字化水平，而当前国有企业大多数处于转型发展的初期，数字化水平有待提升。

一是存在信息孤岛。信息化转型时代，企业各条线信息系统的开发和应用层出不穷，但各系统相对独立，且业务特征明显、人员权限分明，信息公开程度有限，数据关联性差，无法一次性完整检索相关数据，也没有建立长效信息交流机制，大部分数据交互高度依赖于人工筛选、组合、解析，信息获取效率低下、质量不佳，导致信息实用性大大降低，不适宜用于数字化时代的审计实施。

二是系统更新频繁。业务系统更新换代十分迅速，信息的获取渠道和数据的排列方式相应地快速变化，而审计工作对数据的时效性有较高要求，滞后的数据和错误的模型将直接影响审计结果的准确性和有效性，因此，既定的内部审计模型维护频率高、难度大，反而增加了审计工作的负荷，不利于审计工作的高质高效开展。

三是信息设备落后。海量的数据带来的不仅是机遇，还有对数据处理的挑战，数字化审计更是对数据的分析整理提出了较高的要求，但基于国有企业严格的采购管理制度，内部审计部门少有高性能信息技术设备，现有的信息技术设备不足以支撑数字化审计实施，转型发展缺乏良好的软硬件环境。且大多数审计人员的信息技术能力有限，无法为高性能设备提供相匹配的维护力度，容易造成设备损坏。

四是缺乏管控机制。准确的信息是审计工作有效实施的根基，审计的有效性与信息的准确与否有着密切的联系，但国有企业普遍处于数字化转型的初期，各条线部门通常实行“线上”和“线下”双通道同步运行，“线上”数据往往只能反映部分信息，甚至在数据上传中出现“张冠李戴”的情况，纸质资料转化为电子数据也存在信息失真的现象，由于监管机制尚不完善，还处于“走一步看一步”的阶段，业务部门对“线上”信息的管控力有限，电子数据不适宜直接用于审计，数字化审计实施艰难。

（三）专业人才储备不足，转型进度缓慢

内部审计方法受国家法律、行业规章、地方制度等各类因素制约，但基于财务会计报告对企业经济数据进行分析处理仍属于内部审计的经典做法，此时，经办人员的经验、素养、格局等软实力将对审计结果产生重大影响，甚至直接决定审计项目质量。在人才是国有企业竞争发展主力的今天，一些国有企业规模有限，无法承担多类目、多人数的专业人才培养，往往只集中精力抓业务能手，对审计人员的关注度不足，导致审计人员素能提升缓慢，数字化转型的内在动力不足。

同时，内部审计数字化转型，既需要财会专业人员把握转型方向，也需要业务人才深挖场景需求，更需要技术人员搭建信息平台，三方聚力方能推动审计数字化转型顺利发展。但在当前时期，内部审计仍以财会专业人员为主要力量，其他业务人才和信息技术人才配备不足，国有企业普遍采用多部门协同的模式开展工作，然而部门目标不统一，工作各有侧重，沟通协调效率较低，工作推进迟缓，给数字化转型带来了不利影响。

国有企业内部审计数字化转型发展具有极为深远的意义，一方面，数字化技术的应用研究将进一步丰富审计理论体系，另一方面，数字化技术将对提升内部审计实施成效具有积极影响，推动提升审计效率和质量，科学、全面识别企业内部风险，不断增强企业的决策能力，为企业战略发展指明方向。

因此，企业应当聚焦存在的问题和风险管控薄弱环节，着力于转型发展的难点和堵点，围绕思想建设、平台搭建、工作方式、技术应用、人才培养持续发力，不断推进数字化转型进程。

（一）破除惯性思维，构建数字思维模式

近年来，各大国有企业相继提出数字化转型的战略目标，内部审计部门作为重要监督部门，应当积极融入数字化转型的有关部署中，加强数字化审计理论研究，以更新的理论体系推动审计实务纵深发展，促进内部审计工作职能的持续提升。

一是明确审计转型的重要性。数字化审计理论研究对人员提出了更高的要求，内部审计人员必须具备更高的政治站位、更强的战略思维和统揽全局的能力，在此要求下，传统的查错纠弊审计思维已不能适应数字化转型发展需求，通过专项会议、专题培训、主题行动推动内部审计人员破除惯性思维、克服畏难情绪、坚定发展航向，正确认识审计数字化转型的重要性，以时不我待的紧迫感构建数字化思维，深入挖掘数据的内在价值，精确查找企业管理的薄弱环节和违法违纪的问题线索，充分发挥内部审计监督职能，促进审计结果转化。

二是增强审计目标的指导性。国有企业内部审计中政治性审计和经济性审计并重，确定单项审计工作目标对指导审计推进有重要的实践价值，能在数字化转型的变革中锚定价值重点，防止审计重心偏移。目标设定可以是为有站位、有重点、有突破、有特色，即进一步突出国有企业属性，体现党和国家的意志，以人民利益为先，深刻把握风险防控和管理效率的平衡点，创新审计方法，依托数字化转型重造审计流程，不断转换视角、优化方法，抓住重点问题进行深入分析和查证。形成既有宏观数据分析和共性问题反馈，也有个性化案例的高质量审计成果，切实承担企业政治责任、社会责任和经济责任。

三是提升体制机制的适用性。坚持建立健全适宜数字化转型的审计机制，出台完善的管理制度，明确企业内部审计的方式与内容，观察在转型发展中进度快、表现好的业务，思考在风险防控方面是否存在薄弱环节，充分发挥监督前置作用；
关注推行困难、发展迟滞的业务，从机制体制上查找问题，从外到内、由表及里，深度挖掘问题成因、分析问题实质、寻找解决问题的办法，站在企业整体的高度评估体制机制建设情况，适时进行优化调整，以期更加贴近数字化转型实际，满足企业转型要求。

（二）构建数据集市，打通信息交互壁垒

建立审计数据集市能有效提升数据交互能力，实现多渠道之间的数据共享，增强内部审计人员对数据的控制力。

对内，企业需要建设业务数据一体化平台，打造具备感知、交互、辅助决策功能的基础资源池，依托稳定快捷的数据获取模式，构建内部审计模型，根据不同审计主体，结合业务基础数据和关联数据，深耕审计检测体系拓展，构造不同的业务场景，应用于业务监测审计业务当中。

对外，可多渠道收集工商司法、舆情信息、信用档案、银行征信等数据，确保审计开展过程数据获取覆盖面足够广泛，科学运用数据收集工具提高审计数据的获取效果。另外还可以依托企业内部“大监督”格局和监督部门联络合作机制，强化数据共享，凝聚监督合力，切实提高企业管理风险管控成效。

（三）拓展监督方式，营造全员监督氛围

主动顺应数字化转型导向，积极发散思维，大力推进信息一体化平台建设，拓展审计查证思路，丰富查证措施，规范审计各环节操作流程，配套设计审计整改监督模型，优化企业风险管控模式，从宏观和微观两个维度综合评判，将“主动看”和“用心听”相结合，推动全员出动、同向发力，构建“大监督”格局。

基于国有企业业务多元化发展的趋势，内部审计应当根据业务发展情况，站在全局角度甄别监督重点，及时调整审计内容，按照业务性质、金额大小、部门归属等类别不同，明确审计流程，既分析横向比较的情况，也参考纵向发展的结果，重点关注个体差异化明显的典型案例，根据问题表现形式多角度、多方面深挖问题产生原因，充分运用一体化平台建设成果，号召各条线业务人员提供风险线索、评判风险程度，通过归纳整理企业各方面数据线索，从典型案例中挖掘普遍性问题和根源性问题。

同时，在企业内部实施“观察员”计划，引导各条线、各层级干部员工形成正确认知、凝聚价值共识，依托企业微信、政务微信、钉钉等信息共享平台，大力推行“随手拍”“随手报”活动，开辟部门报送观察报告、个人匿名发送观察线索的“双通道”，充分查找企业经济活动中在制度执行、资产和资金管理、增收节支等方面存在的问题，营造“全员参与”的良好氛围，形成“全员监督”的良好局面，高效收集整合企业系统经济运行不规范线索和薄弱环节，结合各部门反馈的自查问题或改进建议，不断补齐发展短板，提高企业风险防控能力，实现企业统筹、多方联动、各方融合的互联互动、共治共享格局。

（四）运用信息技术，高效筛选关键数据

数字化发展相继催生出许多大数据分析工具，这些工具为完善审计体系和创新审计方法提供了技术支撑。例如Python语言凭借自身语法简单、开源共享、数据可视化等强大功能，被各行业在审计领域广泛应用。在审计中可以基于Python语言设计代码开展审计数据查找，在逻辑变换中把搜集到的零散数据以审计数据模型的形式构建起来，展现出数据与数据之间的关联，找出整个业务流程和节点环节的不合理之处。在实际操作中，审计人员可以根据审计内容确定审计目标和指定数据，其次分析审计目标的数据库访问逻辑和路径，然后运用Python语言进行编程设计出针对性的函数工具，最后驱动软件进行指定文件内容的抓取、清洗、整理、分析和可视化呈现，用高质量的数据帮助其在审计中获得高质量的审计证据，掌握不易发现的线索脉络和管理风险点，提高审计对企业风险控制的效率和作用，切实把审计工作从事后监督转向全过程诊断控制。

不同于Python需要具备一定基础的编程语言才能使用，另一种工具Power BI则对于编程能力普遍不高的审计人员而言也是一大法宝。Power BI基于EXCLE而来，采用更加优化的算法和数据储存方式，让审计人员可以按照采集、加载、清洗、整理的方式快速对审计数据进行全面分析，极大提高审计效率。

（五）加强人才培养，提升审计队伍素能

坚持以人为本的发展理念，大力推进内部审计队伍建设，从实力、能力、潜力优选审计人员，加强队伍的管理，在选优的基础上做好育优工作，鼓励多岗位锻炼，增强综合素能。

一是“选”为先，适当调整内部审计队伍结构。注重引入不同专业背景、业务经历的人才，适当向复合型人才予以资源倾斜，增加数据分析师、主营业务骨干等中坚力量，配备政策水平高、协调能力好、业务技术强的团队领袖，满足内部审计数字化转型需求。

二是“育”为本，加快提升审计存量人才素能。深入摸清现有队伍数字化转型水平，采用访谈、调研、测评等方式了解技能运用情况、工作开展现状、审计发展诉求等，结合企业实际工作，理清转型发展中业务变化、发展瓶颈，引导审计人员掌握最新的业务流转程序和政策推动情况；
通过技能培训、座谈交流、技术辅导等方式，积极创造条件，促使内部审计人员在钻研审计技能的同时，不断提升其他业务素能和信息技术，增强数据思维，努力掌握先进的数据分析工具、人工智能语言。

三是“活”为上，积极适应审计转型发展趋势。提供适宜人才成长的工作环境，鼓励内部审计人员“走出去”，把同类企业的优秀经验“带回来”，积极培养和树立先进典型，在“比学赶超”的良性氛围中，努力打造兼具审计技能、业务知识和信息技术的复合型人才队伍。此外，不断优化调整内部审计人员队伍，按照“1+N”的发展思路，重点培养一个职能齐全的核心团队，持续吸收N名非审计专业人才，采用跟岗学习、课题研究、审计实操等方式，临时性加入审计队伍，扩大审计“潜力股”培养范围，激活审计队伍内在动力，为审计转型发展提供“源头活水”。

对于国有企业而言，内部审计数字化转型发展已经取得越来越多的共识，其帮助国有企业在规避经营风险、改善管理成效、凝聚核心竞争力等方面的作用逐渐获得广泛肯定。在实践过程中，随着我国信息技术的发展，内部审计数字化的成长进程势必将进一步加快，其将大量应用在国有企业日常经营管理信息的收集和处理上，进而以逻辑分析、数据挖掘作为基础形成科学预测，综合研究财务信息与业务信息对企业决策进行赋能。而这些信息，将是内部审计实现“防未病”的最佳工具，能切实提升国有企业管理诊断的精准性和有效性，实现国有企业风险防控的闭环管理，为企业行稳致远保驾护航。■

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