新形势下加强国有企业绩效考核的路径分析

龚琦

（弘业期货股份有限公司）

绩效考核是评价主体运用数量统计和运筹等方法，整理评估对象的工作数据，采用数据分析软件处理数据，在定性定量相结合的手段下，提高分析值的精准度，由此对评估对象进行准确分析，确定其在过往一段时间的工作表现，可以做出相对可靠的结论，成为企业对工作人员进行惩处或嘉奖的基础。在企业运行中以绩效考核作为人力管理的重要手段，绩效考核可以从三个层面进行分析，分别为个人维度、部门维度与企业维度，在内部与外部的视角下，给出绩效评价结论，在综合多方面数据下，可以提高评估内容的可靠性。企业在人力管理中，将绩效考核的方式对评价对象进行业绩衡量，包含集团企业在内的各职能部门与子公司，进行全面评估。从部门角度切入，在绩效考核时需要以地域分布、业务单元作为标准，确定各自绩效评价对象，按照设定好的评价体系进行评估。个人层面评价对象为企业一般员工；
外部视角主要采用财务指标，内部视角主要为管理视角，既可以采用财务指标，也可以采用非财务指标。所谓准确识别就是根据评价对象的工作态度、工作效率、组织协调能力以及工作任务完成情况，来准确识别对企业的贡献度；
所谓有效区分就是通过绩效评估结果，对评价对象按照“优秀”“合格”“不合格”加以区分，树立优秀榜样，加以奖励，同时辅导不合格的员工，使之达到合格水平。

常用的绩效考核方法主要有平衡计分卡（以下简称“BSC”）、关键绩效指标法（以下简称“KPI”）。BSC 在绩效考核中将内部业务流程、客户财务、学习成长作为研究主体，在相关要素下进行分析，明确企业战略，以战略目标作为主线，细化战略目标，可以给出评价对象行动方案和绩效指标，保证组织行为内容一致。成长与学习一般放在一起，关注企业员工在发展时的状态，对信息资本、组织资本、发展要求等资产进行开发与利用。在相关方式下，让企业拥有一定规模的人才队伍，可以成为业务活动开展的主体，在人才运作下，将活动各项支出控制在允许范围内。KPI 已成为现代企业服务工作主体的有效方式，该绩效管理的工具在设置时，应该落脚于企业发展，将企业战略作为基础，打造适合企业的关键绩效指标体系，对接战略规划目标与价值创造活动，研究各类资本分析资本的应用需求，评估企业在价值创造方面的能力。通过综合手段可以对企业全体员工进行评估，实现员工、利益经营者、企业的统一，还可以在企业主体、基层员工激励方面获得良好效果，促使企业内所有群体，均可以完成职责范围内的任务，为企业发展提供动力。

国有企业绩效考核以战略目标为指引，制定符合企业自身特征的绩效考核计划，将整体目标细化分解为小目标，以往企业在绩效考核时，没有对评估对象进行较为准确的评判，主要在于传统绩效考核手段过于粗犷，未能在单位时间内对工作主体的工作数据进行评估与考量。当下可以使用化整为零的方法，以企业战略目标作为导向，给出绩效考核方案，建立指标体系，提出各项指标在权重方面的划分规定，依托评价记分的手段进行系统分析。绩效考核已成为企业在人力资源管理中较为可靠的方法，需要在应用时发挥行为导向、战略传达、经验预测、价值判断等功能，还需要在评价对象期间，整理对方在绩效执行方面的数据，不断修正行动方案，寻找工作实施与设定目标不统一的原因。在目标差距控制时，企业工作人员找到该问题的诱导原因，提出解决方案，调整绩效激励措施，便于企业自身达到绩效目标。在绩效考核的应用下，员工部门与企业的关系出现变动，三者可以在绩效目标方面形成共识。在绩效指标设定后，工作人员会关注绩效指标，推导工作要点，指导工作人员有目的、有针对地工作，可以在活动中取得优异表现，间接的推动企业发展并达到战略目标。激励管理将企业各相关者利益统一，形成公平公正的内部评价环境，有利于优化企业内部流程，提升企业管理水平，促进企业高质量、可持续性发展。

（一）绩效目标不清晰

在编写绩效计划的过程中，绩效目标是最核心内容。国有企业在制定绩效考核目标时，一是没有将企业目标和个人目标建立有机联系，导致个人目标和企业目标不一致，部门和个人目标分解困难。绩效目标是引导员工行为的指挥棒，如果个人绩效目标与部门绩效目标脱节，会导致员工行为与部门、企业绩效目标的偏离，不利于部门、企业绩效目标的实现。另一方面，绩效目标制定过于宽泛，考核约束力下降，不能达到绩效管理的目的。

（二）绩效评价周期不合理

国有企业绩效评价周期设置，没有充分考虑工作性质、职务类型等因素，导致绩效评价周期过长或过短。由此影响绩效评价结果，不能准确反映评价对象的工作成果。

（三）绩效指标的失衡

绩效考核指标的类别分为财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标等。国有企业在绩效考核指标设置方面，没有充分发挥非财务指标的积极作用，不利于评价企业在创造未来价值上的贡献。往往大多数企业在绩效考核时，比较关注财务指标，虽然财务指标能够反映企业一定时期的经营成果和财务状况，但偏重财务指标容易导致短视的行为，例如绩效只与短期利润挂钩，就会造成延迟、缩减支付各项费用等行为。因为财务指标面向过去而不反映未来，不利于揭示经营问题的动因。

（四）考核落实不到位

国有企业在绩效考核结果运用上，存在考核结果没有完全与激励措施挂钩的情况，所谓激励措施是指正激励与负激励两个方面，正激励是指考核结果达标是否获得相应的奖励措施，负激励是指考核结果未达标是否采取相应惩罚措施。考核落实不到位，会影响企业绩效考核管理成效，不利于企业战略目标的实现。例如在激励措施中，没有明确激励的时间、方式和标准，导致激励结果模糊、存在不确定性，无法起到激励作用。

（五）绩效辅助沟通易被忽视

绩效管理中绩效辅助沟通也是重要的环节之一，在实际工作中，往往容易被管理者所忽视。主要表现为：一是事前未对绩效考核目标的制定进行充分沟通，未结合企业总体战略目标，缺少内外部环境分析，导致绩效考核目标设定过高而无法实现。二是事中管理者对绩效考核执行情况未保持良好的辅导沟通，对于执行中存在的问题未及时纠正，可能会导致阶段性完成结果与绩效目标差距甚远，从而使评价对象工作积极性受挫，不利于绩效目标的实现。三是事后对评价对象的绩效考核结果未进行分析、辅导沟通，不利于评价对象找出问题、解决问题，影响下一阶段的绩效考评。

（一）明确绩效目标

国有企业在设定绩效目标时，应当站在企业战略目标的基础之上，将战略目标层层分解并落实到各个管理层级和部门，将企业目标和个人发展目标建立有机联系，确保个人、部门和企业绩效目标保持高度一致。这一举措实质上是企业在向所有部门员工传达企业的战略目标，并且期望各个管理层级和部门可以按照企业战略目标采取行动。

预算标准的绩效目标有利于全面预算管理，实现预算管理与绩效评价的有效衔接，确保预算目标的实现。站在企业战略目标基础之上，通过明确绩效目标，根据部门工作性质分解部门绩效目标，企业内各岗位人员可以在目标驱动下，在制度范围内操作。

（二）合理安排绩效评价周期

国有企业在设置绩效评价周期时，应综合考虑多重因素，灵活设置绩效考核周期，将周期控制在合理区间，不宜过短，也不宜过长。如果考核周期过短，会加大被考核者及人力资源部工作量，增加管理成本；
如果考核周期过长，容易受到“近因效应”的影响，不利于准确地反映绩效结果，难以起到激励作用。企业在制定绩效评价周期时，可以结合企业发展阶段、企业文化、行业特征、员工素质、工作性质等因素，设置合理的绩效评价周期，提高员工主观能动性，调动员工参与企业活动的积极性，提高企业整体绩效水平。例如研发部门的绩效评价周期应区别于其他部门，按照研发项目周期进行绩效评价更为合理。再如拥有多家分支机构，且财务人员统一归总部管理的企业，针对分支机构财务人员的绩效考核，可以采取总部小组长管理制，每月由总部小组长记录分支机构财务人员工作表现，及时发现工作亮点与不足，以每月工作表现作为年度绩效评价的依据，避免因为评价周期较长，产生“近因效应”的影响。

（三）科学平衡绩效指标

国有企业注重财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标等多项指标的平衡，绩效指标作为企业战略管理的有效工具，与企业战略目标紧密相关。企业所处的发展阶段、行业特征、企业文化都决定绩效指标的设置及指标权重的不同，反映企业考核的侧重点。

多数企业在制定绩效指标时容易忽视非财务指标，非财务指标通常是财务指标的先行指标，可以弥补财务指标的缺陷，避免短视行为，为现在和未来的客户进行价值创造，从而改进业务流程、提高公司经营水平。BSC 的绩效评价中提到了四个平衡，即财务绩效和非财务绩效的平衡、与客户有关的外部衡量及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡、领先指标与滞后指标设计的平衡、结果衡量和未来绩效衡量的平衡，通过四个层面关注企业绩效，可以使绩效评价更为全面。企业管理者意识在市场环境变化时，快速调整管理思想，改变静态管理手段，密切关注内部与外部环境，在动态运作中制定战略方案，落实方案各项举措，由此客观反映企业经营成效。例如国有企业负责人经营业绩考核，主旨是落实国有资产保值增值责任，客观反映企业负责人经营业绩，维护所有者权益，建立有效的激励和约束机制。通常设置基本指标和分类指标，基本指标为财务指标，包括利润总额、ROE 等，分类指标为非财务指标，包括行业均值标准、竞争对手指标等，体现企业功能定位、行业特征及重点工作任务。通过财务指标和非财务指标两个指标更加全面地考核国有企业发展经营情况。

（四）全面落实考核管理

企业绩效考核结果要与激励措施相挂钩。以绩效评价结果作为激励管理的依据，采取多劳多得、奖罚分明的激励机制，使薪酬体系和绩效体系紧密联系。通过事前、事中、事后管理，全面落实考核管理。事前设计绩效考核目标，使评价对象明确考核任务；
事中根据执行进度、效果，及时帮助评价对象发现问题、解决问题；
事后在绩效评价方面对方式进行一定的改动，将奖励措施、薪酬制度与评价结果对接，在评价结果的导向下，按照薪酬制度以及奖励措施规定，对评价对象进行准确的判断，给出评价对象应获得的绩效薪酬。工作成绩与薪酬挂钩，在该要求下，对薪酬制度进行改动，提高薪酬划分的合理性，实现精准控制，每名工作者获得的薪酬均为劳动付出所得，可以打击消极怠工的工作群体。在绩效考核实施中，评价对象积极参与企业活动，在战略目标导向下进行工作，将其个人价值最大程度发挥出来。在绩效评价期间，需要进行信息采集与记录，给出完整的工作内容，评价结果需要由被评价对象与评价主体进行确认，在双方均没有提出异议的情况下公布，也可以采用非公开的方式告知。企业还需要基于评价结果进行组织活动，落实激励计划，逐级兑现承诺，使激励措施在人员激励方面有较大的成效。

例如分支机构财务人员的考核，首先制定日常工作的要求，并以此作为考核内容，包括资金预算管理、费用报销审批、发票管理及纳税申报、账务处理、往来款清理、会计档案及固定资产管理等，按照工作内容重要性设置权重。对于享受国家补贴、个人获奖情况等给予一定加分，对于因工作失误导致公司处罚或损失的给予一定扣分。由总部小组长按照以上内容，对分支机构财务人员进行月度打分，并每月公布月度评价结果，根据绩效评价结果，作为年度晋升、评先选优的依据。

（五）重视绩效辅助沟通

国有企业在绩效管理中，管理者需要重视绩效辅助沟通，及时了解绩效目标执行情况，因为员工绩效影响部门绩效，部门绩效影响企业绩效，三者之间相互作用、相互联系，因此在绩效考核过程中，管理者对绩效辅助沟通不可忽视。

首先，企业制定绩效考核目标时，需要充分考虑宏观环境分析、行业环境、经营环境，同时结合企业资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力，以及历年考核对象的经营情况，避免考核目标制定过高，无法完成；
或者考核目标制定过低，轻松完成等情况。因此，绩效目标制定需要充分进行绩效辅助沟通，是一个制定、沟通、再下达的过程。

其次，绩效辅助沟通需要结合一定的沟通技巧，针对不同员工的性格特征，采取不同的沟通方式。通常体恤是良好沟通的开始，找出绩效目标执行缓慢或停滞不前的原因才是关键，因此用探索式疑问句比用批判式陈述句更容易与对方深入沟通，进一步了解员工出现问题的原因是主观原因还是客观原因，是否需要部门协调资源帮助，或是纠正执行方向。管理者要了解员工绩效执行进度，通过辅助沟通找出执行中存在的问题并加以解决，以纠正员工错误行为，帮助员工在绩效考核执行过程中总结经验，引导员工发挥自身专业优势，明确绩效目标的行动步骤并付诸行动。

新形势下的国有企业，需建立健全绩效管理体系，以企业战略目标为出发点，将企业目标、部门目标、个人发展目标建立有机联系，使三者之间成为利益共同体，相互作用，相互影响，促进绩效目标的实现。国有企业应当明确绩效目标、合理设置绩效评价周期、平衡绩效指标、落实绩效管理、保持良好的绩效辅助沟通。同时，企业在绩效培训方面，应加强对管理者及员工关于绩效制度、流程、工具、方法的培训，坚持以人为本、制度为纲，鼓励员工自我实现价值，为优秀员工提供发展平台。将绩效考核与薪酬激励相结合，创造公平公正的工作环境，提升国有企业管理水平，促进国有企业高质量发展。

猜你喜欢 财务指标绩效评价绩效考核 医院成本控制与绩效考核的实践活力(2021年4期)2021-07-28绩效评价：提升博物馆管理水平的有力杠杆——以央地共建博物馆绩效评价为例中国博物馆(2019年2期)2019-12-07探讨医院财务分析中财务指标体系的应用消费导刊(2018年8期)2018-05-25公立医院绩效考核实施探讨消费导刊(2017年24期)2018-01-31全国国有企业主要财务指标中国财政年鉴(2017年0期)2017-07-04全国国有企业主要财务指标中国财政年鉴(2016年0期)2016-06-05中央管理企业主要财务指标中国财政年鉴(2016年0期)2016-06-05基于BSC的KPI绩效评价体系探析中国商论(2016年33期)2016-03-01非营利组织绩效评价体系的构建中国乡镇企业会计(2015年9期)2015-12-30绩效考核“指挥”医院未来发展中国卫生(2015年6期)2015-11-08

推荐访问:国有企业 新形势下 绩效考核