房地产建筑项目进度管理策略

吴建新

（上海信安申拓城市建设发展有限公司，上海 201103）

房地产建筑项目具有建设周期长、投资大、复杂性高、不易控制投资等特点，同时随着人们生活水平的提高，人们对于房地产建筑项目提出了工期要快、质量要高、成本要优的更高要求。在此背景下，房地产建筑企业要想更好地适应市场发展需要，提升企业的经济效益，就必须强化对房地产建筑项目的进度管理，制定有效管理策略。

房地产建筑项目管理主要是指在房地产建筑项目施工过程中调节各种控制约束条件，力争实现利益最大化的过程。约束条件包括施工资源、资金投入多少、项目范围、进度计划、质量要求等。

房地产建筑项目进度管理是房地产建筑项目的重要一环，主要是指结合房地产建筑项目实际情况有针对性地制定计划，实际情况主要指成本、资源和项目需求等因素，然后根据制定的计划管理项目，收集相关数据分析比较项目工程的进度，查找存在的缺点和优势，特别是对延误项目进度的因素，制定有效解决方案，最终确保房地产建筑项目根据计划进度顺利完成。

2.1 项目进度计划编制的问题

2.1.1 放大抓小，分层聚焦不到位

在房地产建筑项目中大量业务，特别是在在执行计划的关键节点部门需要跨部门沟通和协作，上下游、前后置部门间应高效整体配合协作，但目前很多部门间缺乏有效的协调和沟通，有的是责任部门人员对上下游业务不熟悉，有的是未授予计划协同人员应有的职权，很难提高项目进度跟进、跨部门协调工作的效率，只能依靠部门负责人协调解决部门间的工作，在很多小节点上浪费时间成本，部门间无法有效衔接，容易发生计划脱轨的问题。

2.1.2 不能科学拟定项目节点工期

相关人员在制定项目节点工期时，仅根据经验来确定，把一些不确定因素分摊到各关键节点，但未详细论证和分析各节点工期的可行性，造成各节点时间不合理。尽管从计划层面上能达到目标责任相关要求，但在具体执行时存在节点延迟执行等问题。例如，竣工验收、证件办理等易受外部因素影响的节点易出现滞后，进而降低完成关键节点的效率，打乱预算管理工作的节奏，导致出现重大资金回笼周期延长风险，严重的还会影响企业利润水平。

2.1.3 未明确权责

在开发项目时，有些环节需多部门协同配合才能完成，因缺乏相对应的部门关系权责、部门职责划分，造成很多工作只能靠单个部门独立完成，在加大工作难度的同时，降低了工作效率，更无法实现协同推进。

项目总经理负责项目运营中的进度管理工作，但现实运营中常会发生下列问题影响整体项目进度：成本签证和设计变更影响工程进度，报建影响开盘开工、招投标影响工程进场等。因此，需明确划分项目责任和专业协同，将工程项目中的各项工作全面明确到各职能部门，清晰界定各部门工作交接界面。

2.2 项目进度控制的问题

2.2.1 目标时间长，容易弱化过程控制

大部分房地产项目开发周期长，存在很多不可控因素，过程复杂，容易导致控制目标弱化，很难实现全周期全程控制，同时缺乏落实阶段性激励和会议管理，常常造成大量目标“事后诸葛亮”的情况。

2.2.2 反复修改计划执行成果

在房地产项目运作时，常出现认质认价反复确认、设计变更效率不高、图纸深化不到位等情况，缺乏标准和制度规定导致大量内耗，在界定责任时各自推诿等问题，最终严重延误项目进度而却不能有效追责。

2.2.3 缺乏调整计划的敏感度

要想如期完成房地产建筑项目进度计划，需合理配置资源。目前在执行项目时，仍未制定处理进度滞后的相关预案，往往在问题发生之后，才开始想办法解决，动态管理缺少前瞻性。在出现房地产建筑项目进度滞后时，主动或被动调整计划的敏感性不高，在注重责任追究的同时，对计划丧失了指导性。

3.1 项目进度计划优化

3.1.1 优化进度计划管理流程

结合项目责任书，设立以A类一级节点计划、关键节点计划、总控节点计划为基础，各职能中心、项目公司分解到月，构成月度计划的管理体系。

A类一级节点计划，包括项目开工、土地摘牌、项目开盘以及项目交付四项，其在项目运营中具有刚性特点，是集体监控地产事业部能否完成经营指标的工具。

关键点节点计划，选取具有里程碑作用的事件设为关键节点计划，可使宝贵、关键的高层时间在关键节点上聚焦，防止分散管理精力。关键节点计划可绩效考核各职能中心负责人和项目总经理的工作。

总控节点计划，总控节点计划包括项目难点、项目瓶颈、重大费用支出、多部门协同等，所有项目专业线条工作都要根据总控节点计划时间倒排工期，确保项目进度目标按时完成。

月度计划，房地产开发项目有关负责人在每月底按照关键节点计划、总控节点计划等制定本部门月度计划，明确工作计划的完成标准、完成时限、资源支持，同时由事业部总经理进行审批。对于临时增加的工作项目随时加入月度计划并组织实施。可根据月度计划绩效考核项目总经理和职能中心负责人的工作。

3.1.2 网络计划优化

首先，压缩工作持续时间，具体步骤为：确定关键节点计划的计算工期和关键路线→比较要求工期和计算工期，考虑工期缩短问题→计算各项工作能缩短的时间，且选出关键工作→压缩选出的关键工作持续时间，重新确定计算工期→当计算工期调整后无法满足要求工期时，可重复上述操作，直至工期无法再压缩或满足工期要求为止→计算工期调整后还无法满足工期要求的，可要求申请修订工期或调整原技术方案。

其次，对各节点工作穿插提效。一是修建性规划报批。确定建筑设计方案后，对文本设计进行修规，把制作文本时间由20天缩短到10天，报批时间由35天缩短到25天，该节点工期从55天缩短到35天。二是核定人防等级。在报批修建性规划前，获得人防建设设计要求核定书，通过修规后可再办理人防等级决定书。三是审查施工图。提前送审施工图，将工期从35天缩短到7天。四是办理《建筑工程施工许可证》。审查施工图时间缩短后，办理施工证时间可从50天缩短到30天。五是核实规划。提前介入规划核实工作，设置地库、主楼和景观三个核实期，穿插提效，将节点工期从60天缩减到30天。六是竣工备案。在验收项目时就开始准备竣工备案材料，等获得《质量监督报告》后用20天时间做完竣工备案，工期缩短10天。七是交房阶段。在10天时间内完成集中交房，交房时间太长，业主容易产生质疑，工期缩短20天。

3.1.3 明确责任划分

房地产公司可以明确划分某项目关键节点的责任，细化落实到具体的部门，做到职责清、责任明，切实提高工作执行落实效果。例如，A房地产公司H项目关键节点计划责任分配如表1所示。

表1 A房地产公司H项目关键节点计划责任分配图

3.2 项目进度控制优化

3.2.1 事前控制

一是房地产公司按照集团发展战略和房地产项目具体实际进行盘点，合理配置资源后把经营目标分解成销售指标，并作为房地产项目的经营目标；
二是按照销售指标对房地产项目的A类一级节点进行明确，同时根据以往企业开发项目建设周期对重大建设节点时间倒排工期；
三是优化和汇总各职能模块节点完成意见，召开专题汇报会形成一致意见，经批准后作为房地产项目关键节点计划；
四是举办项目启动会，企业决策层、各职能中心和项目公司对计划节点进行反复推敲，通过不同角度对风险点进行分析，制作规避风险预案，制定实际项目进展指引方针；
五是印发项目关键节点计划，作为各类专项计划、总控计划执行的强制性纲领文件。

3.2.2 事中预警和纠偏

一是控制项目关键节点，达到经营目标过程监控目的。在推行关键节点计划过程中，可防止企业领导层将精力分散到细节中，导致关键节点滞后的不良后果，该举措反映了抓大放小的工作思路。二是控制项目总控计划，掌控关键线路，确保开发周期。项目总控计划具有更为细致的管理颗粒度，具有较大调整可能性，因此，在进行项目进度管理时应保证总控计划与关键节点计划、企业指标要求和客户工期要求一致。三是控制月度计划，保证分解后的计划落实。首先，查漏补缺部门计划，查看分解的各类项目计划是否已纳入各职能中心、项目公司计划。其次，对各职能中心完成月度计划项目和时间进行逐一核实，确认能否满足企业项目现场施工要求。再次，对于各节点计划，按照计划轻重缓急对分配权重的合理性进行评判，要保证重点工作占比在一半以上。最后，本月前把会议决议、各部门互提计划、重点临时性工作都纳入月度计划中。

3.2.3 进度中的动态调整

一是关键节点计划。因主观原因造成的关键节点严重偏离，项目公司可发起调整项目整体计划的签呈，经批准后，对内部控制管理计划进行重新编制。并且运营管理中要应追溯造成该节点滞后的责任，对责任单位进行处罚，若到时还未完成新目标，要升级考核标准。二是总控节点计划。主动调整：在项目管理目标出现变化时，应结合计划进行调整，重新编制总控节点计划。被动调整：在推进项目开发过程中，由于项目环境或其他原因造成原始计划脱离项目实际情况时，应修订总控计划，一般情况下不允许调整考核计划，而要求项目公司通过并行、赶工等手段赶回进度。三是月度计划。按照月度例会调整计划，先调整关键节点计划，再重新编制总控节点计划，最后编制月度计划。只有在符合调整计划条件下，提前由责任主体发起调整计划审批，除此之外，一般情况下不允许调整，并在考核时要追究责任，进行相应处罚。

总而言之，房地产企业可以采取优化项目进度计划、项目进度控制等方式，做到事前控制，事中预警和纠偏，施工过程中实现动态调整，全面强化对建筑项目进度的全过程管理，顺势而为，最大限度地降低内耗，实现增速提效的目的，切实提高建筑项目进度管理的水平，使企业以最小的经济投入获取最大的经济效益，使企业健康可持续发展。

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