三项举措助力员工成长通道建设

■ 山东青岛市光明电力服务有限责任公司 赵 彤

青岛市光明电力服务有限责任公司积极探索供服员工成长“三项举措”，调整公司组织机构、开展岗位公开竞聘、优化绩效工资总额分配模型。为供电服务公司员工建设职位晋升、职级聘任、星级评定“3条通道”，持续激发员工队伍活力。

调整公司组织机构。根据实际工作需要优化调整供电业务部。在原李沧、崂山、城阳、红岛中心4个供电业务部基础上，增设市南、市北中心供电业务部。按照供电业务与营配融合末端班组对应原则，在供电中心供电所、低压客户服务班一对一增设23个供电业务部。提升光明公司全面支撑供电服务业务能力，提高城市核心区域营配融合一线工作岗位服务水平。光明公司本部工程技术部增设设备运检、电力营销、新兴业务等典型岗位；
供电业务部原配电班和营业班合并设置为配电营业班。统筹考虑光明公司业务实际和组织运行模式，按“专业最小颗粒度”原则，重新核定光明公司劳动定员，根据总定员，逐一核准分解岗位定员，原则上设置供电业务部主任1人，副主任1人，安全质量员、运检技术员、客户服务员3人。各班组设置班长、副班长不超过2人，综合事务、配电营业按照实际业务量进行定员分解。为保证员工队伍稳定及业务运转实效，449名在岗供服员工完成人岗匹配，试岗期1年，期满考核合格后执行岗位标准岗级。

开展岗位公开竞聘。根据国网山东省电力公司《关于供电服务公司员工职业成长通道建设的指导意见》，光明公司先行先试，积极承担省公司专项工作试点，对供服公司员工管理现状充分诊断分析，根据分步实施、规范管理原则，按先拓宽职位层级，再试点职级/职位序列竞聘的工作思路，分别制定岗位岗级实施方案、一级供服专员/供电业务部副主任竞聘方案，首次公开竞聘在李沧供电中心试点开展。笔试由运检、营销专业的专家组集体出题，多个部门共同监考；
面试由各专业部门专家组成评委团，在职工代表的监督下现场计分，竞聘全程录像，确保各环节“公开、公平、公正”。试点结束后，结合公开竞聘实施经验，根据各用工单位管理提升需求，逐步推广实施供服专员及岗位公开竞聘，全面畅通供服公司员工职业发展通道。

优化绩效工资总额分配模型。按照“谁管理、谁考核”原则，建立健全全员绩效管理，明确光明公司绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果评定、结果应用等流程。按照绩效导向、减人增效原则对各单位月度绩效工资总额进行优化，加大核心岗位价值、适度区分岗位层级差异，对职位/职级按层级增设奖金系数；
引入团队绩效管理理念，根据工作性质分类核定配置率，以相对配置率确定浮动绩效基数，实现对缺员单位绩效奖励，鼓励各单位减人增效；
优化月度绩效工资核定流程，每月根据各单位人员配置、绩效考核结果动态核定总额，实现绩效工资与考核结果100%联动。分配模型优化后，月度绩效总额增长4.27万元，涨幅2.5%。

光明公司规范供电所管理、拓宽供服员工职业成长通道，优化供电业务部人员配置，提升工作质效，总结做法和经验形成课题报告《供电服务公司对公司服务乡村振兴的支撑保障研究》在青岛其他县公司推广学习。在加快管理升级和服务升级，持续提高供电所服务能力，支撑国家乡村振兴战略落地的大背景下，青岛供电公司全面开展数字化供电所建设，并提出了在国网数字化转型工作中走前列、做表率工作目标，光明公司积极适应新形势下“创新体制机制，激发活力动力”的发展要求，不断探索强化供电服务员工队伍素质的新举措，为打造供电所建设新高地提供坚强支撑，为服务“三农”和助力乡村振兴贡献力量。

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