基于董事会分类建设的子企业公司治理体系构建与实施

首钢集团有限公司

首钢集团有限公司（以下简称“首钢”）始建于1919年，是我国冶金工业的缩影、改革开放的一面旗帜。目前已发展成为以钢铁、园区开发与运营管理、产业基金与资产管理为主业的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的综合性大型企业集团，拥有全资、控股、参股企业600余家，总资产5000多亿元，职工9.8万人。先后入选国务院国企改革“双百企业”和北京市属国企深化改革综合试点单位。

“十三五”以来，首钢全面深化改革，顺利实施集团管控体系改革，聚焦战略管控职能优化总部组织体系，聚焦产业协同组建平台公司和直管单位，构建了“集团—平台/直管—项下单位”的分级管控架构，并围绕以权力清单为核心的制度体系建设建立分级授权体系。进入“十四五”，首钢服从国家奥运战略和首都城市发展功能定位，大力推进产融结合，聚焦“四个复兴”推动首钢园转型升级，打造首都城市复兴新地标。高水平建成冬奥场馆，高标准服务保障冬奥会、服贸会，获评“北京冬奥会冬残奥会突出贡献集体”。首钢园成为北京城市深度转型的重要标志和世界范围内奥林匹克运动带动城市更新的经典范例。首钢持续优化产业结构，产品市场竞争力不断增强，经营质量逐步提升，发展态势持续向好，2021年首钢实现营收2715亿元、利润234亿元，均创历史最好水平。2011年以来十一次跻身美国《财富》杂志公布的世界500强企业。

（一）落实党中央重大决策部署，推进国有企业建立完善中国特色现代企业制度的要求

国有企业是党执政兴国的重要物质基础和政治基础，是党领导的国家治理体系的重要组成部分，国有企业的治理能力也是国家治理能力的重要组成部分，完善国有企业公司治理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。党的十八大以来，党中央、国务院对完善国有企业公司治理提出了一系列新要求、新部署。2016年10月全国国有企业党建工作会议，习近平总书记首次提出“两个一以贯之”，为完善国有企业公司治理指明了方向、提供了根本遵循。2019年党的十九届四中全会第一次把中国特色现代企业制度写入到党的中央全会文件。2020年《国企改革三年行动方案》将十九大对国资国企改革的要求进一步具体化，提出国有企业要在形成更加成熟、更加定型的中国特色现代企业制度上取得明显成效，完善中国特色现代企业制度位列重点改革任务之首，凸显了该项任务的重要性、紧迫性。2021年党的十九届六中全会提出支持国有资本国有企业做强做优做大，建立中国特色现代企业制度，增强国有企业“五力”，进一步为国有企业改革发展提供了指引。

（二）落实首钢“十四五”战略，夯实首钢高质量发展基础的需要

“十三五”首钢坚持“一根扁担挑两头”发展战略，打造资本运营平台，钢铁业和城市综合服务业两大主导产业协同发展，取得了显著的成绩，同时改革发展也进入了“深水区”。“十四五”面临新的发展形势，首钢坚持创新驱动发展，打造产业优势，坚持有退有进，促进产业聚焦，推进产融结合，开展资本运作，建立“赛马”机制，培育新产业发展。首钢打好高质量发展基础期正是国企改革三年行动的攻坚期、收官期。首钢统筹各项改革任务，将落实“十四五”规划和推进“双百行动”和市属国企深化改革综合试点协同推进，完善公司治理均作为了一项关键改革举措。在集团层面首钢已建成战略决策型董事会，公司治理机制运作规范有效，同时首钢拥有600多家子企业，战略目标的实现与子企业的战略执行高度相关。公司治理作为企业的顶层设计，关系企业体制机制核心问题，治理理念、能力和水平的差异直接影响企业的决策能力、运行效率和组织能力，进而影响业绩表现。完善子企业公司治理、提升子企业治理能力和治理效率是首钢高质量发展的重要基础和必然要求。

（三）解决子企业公司治理突出问题，推动子企业持续健康发展的需要

“十三五”期间，首钢规范子企业公司治理做了大量富有成效的工作，指导子企业党建进章、规范章程管理、建立“三会”工作规则和清单、制定“三重一大”制度，董事会运作规范性取得较大进步。但同时，子企业公司治理的基础依然薄弱，距离公司治理示范企业仍有差距，主要表现在：一是子企业董事会建设缺乏针对性设计，部分单位董事会、专委会长期无实质运作，作用虚化；
二是子企业治理主体权责界面仍不够清晰，董事会运作、董事管理缺乏制度规范和指导，董事会规范运作基础仍不牢固；
三是董事会结构不合理，部分子企业董事会成员与经理层高度重叠，决策层与执行层缺乏有效制衡，董事会运作流于形式；
四是董事人才队伍建设不足，董事履职积极性不高，缺乏对董事的任职培训、履职指导和支撑服务，董事履职能力亟需提升。

公司治理是基于委托代理关系的公司所有者、董事会、监事会和经理层及公司利益相关者之间的一种权力、利益分配和制衡关系的制度安排，但企业集团的公司治理又不同于单一法人的公司治理，即要尊重子企业的独立法人地位，又要充分体现集团管控的意志。首钢子企业行业多、数量多、层级多，子企业间的差异决定了首钢子企业公司治理无法采用统一的模式，董事会建设不能“上下一般粗”，必须有针对性地、差异化构建子企业公司治理结构。

基于对国企改革形势的研判及对首钢“十四五”发展目标和子企业公司治理现状的分析， 2020年首钢前瞻性地将公司治理纳入集团“十四五”规划体系，编制形成《首钢集团“十四五”公司治理规划》，并历时三年，逐步构建了“一个目标、三项原则、四个聚焦、十二项体制机制设计”为框架的子企业公司治理体系（见图1），即以推动子企业建立完善中国特色现代企业制度、夯实首钢高质量发展基础为目标，坚持党的领导融入公司治理相统一、坚持集团管控优化与完善子企业法人治理相统一、坚持公司治理基本规律与治理结构差异化相统一的原则，以子企业董事会建设为核心，聚焦董事会分类建设，差异化构建子企业公司治理结构；
聚焦外部董事占多数，针对性优化子企业董事会结构；
聚焦公司治理制度体系建设，规范董事会运作和董事履职行权；
聚焦外部董事履职能力提升，强化外部董事队伍建设和履职支撑服务四项重点任务，并进一步细化成12项具体改革举措。同时，为深入落实北京市国企改革三年行动，首钢将“四个聚焦”重点任务纳入首钢2020-2022综合改革方案实施。经过近三年的努力，公司治理各项改革举措得到有效落地，构建了具有首钢特色的子企业公司治理体系，系统回答了大型企业集团子企业建不建董事会、建什么样的董事会、怎么建董事会的问题。

图1 首钢子企业公司治理体系总体框架

（一）建立子企业董事会分类建设模型，推动子企业差异化构建公司治理结构

1.建立子企业应建董事会标准和清单

董事会是对股东会（出资人）负责的决策机构，发挥“定战略、作决策、防风险”的作用，但首钢部分子企业特别是三级及以下子企业，只承担特定功能或作为单一生产业务单元管理，主要事项均由上级管理单位决策，董事会发挥作用空间小，无实际运作意义，董事会的设置反而影响了企业决策效率。因此，是否应当建立董事会是首钢完善子企业公司治理考虑的第一个关键问题。

《公司法》规定了“规模较小或股东人数较少的有限责任公司且存在下述情形之一的，可不设董事会，设执行董事一名”，但该标准在操作层面仍不够具体。为此，结合国企改革对国有企业董事会应建尽建的要求，首钢制定《加强子企业董事会建设工作方案》，进一步细化了设立执行董事的标准，建立了子企业董事会应建标准，即只有符合设立执行董事标准的子企业才可不设董事会，其他各级子企业均应按《公司法》及国企改革相关要求开展董事会建设。按此标准，首钢同步建立应建董事会企业清单，并根据首钢合并报表范围的变化动态调整。

2.建立董事会分类建设模型

子企业应建董事会标准及清单回答了董事会建不建的问题，厘清了董事会与执行董事两种治理结构子企业界面，但对于应建立董事会的子企业，要建设什么样的董事会是首钢完善子企业公司治理考虑的第二个关键问题。

根据董事会功能发挥的差异，在企业实践和理论研究中出现了决策型、监督型、程序型等多种形式的董事会。对董事会类型的界定本质上是董事会承接股东会（出资人）权利的差异。结合首钢集团管控分级授权体系的现状，可按充分授权、部分授权、谨慎授权分类授权的维度对子企业董事会建设进行了分类。同时，子企业治理结构又与股权结构密切相关，董事会建设分类要综合考虑以上因素。在集团管控维度，不同的管控模式（财务型、战略型、战略偏运营型、战略偏财务型），董事会的功能和作用发挥存在较大差异；
股权结构维度上，对国有全资、绝对控股子公司，董事会功能和作用基本取决于集团管控意志，但对股权多元化的混合所有制企业，特别是拥有其他积极参与公司治理股东的子企业，必须充分尊重其他股东的合法权利，对有规范监管要求的公众公司，还应更加注重保护中小股东利益，董事会功能和作用是股东间制衡协商的结果。

按上述两个维度，结合董事会应建标准，将子企业分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类三类，对应三种授权方式和不同的治理结构。

图2 首钢子企业董事会分类建设模型

（1）Ⅰ类企业：符合应建董事会标准，满足应建尽建要求。主要包括上市公司、其他股东能积极参与公司治理的股权多元化企业、有资本运作引入战略投资者或IPO计划的企业、市场化运作程度较高企业。Ⅰ类企业重点建设专业尽责、规范高效的董事会，优化董事会结构，设立专业委员会，配齐建强外部董事，优先面向社会选聘专家学者型外部董事，提高董事会的专业性、独立性，推进落实董事会各项职权，提高董事会科学决策能力。

（2）Ⅱ类企业：符合应建董事会标准，满足应建尽建要求。包括应建清单中Ⅰ类以外的其他各级子企业，按《公司法》设立董事会，重点建设规范运行的董事会，推进外部董事占多数等国企改革任务，规范各治理主体行权履职。

（3）Ⅲ类企业：符合设立执行董事情形，不设董事会，设立执行董事一名。包括应建清单之外的各级子企业，重点规范执行董事、总经理履职。后续视企业发展情况和需要，满足应建标准时，可适时纳入董事会应建范围，向Ⅰ、Ⅱ类企业转化。

3.制定董事会分类建设指导规范

应建董事会标准和董事会建设分类模型解决了子企业建不建董事会、建设什么样的董事会的问题。首钢子企业董事会结构千差万别，有的董事会规模多达十几人、有的设置多个专门委员会但无实质运作、有的董事会与经理层完全重叠。具体要怎样建设董事会是首钢完善子企业公司治理考虑的第三个关键问题。

市国资委《市属国有独资公司董事会工作指引》是适用市管企业的董事会建设规范要求，但对子企业不宜“照搬照抄”。首钢结合董事会分类建设模型，对不同类型企业董事会规模、结构、董事组成、专门委员会设置、董事会职权等建设要素进行了针对性设计，提出了分类建设规范，指导子企业开展董事会建设具体工作。如董事会规模，原则上Ⅰ类企业5-7人，Ⅱ类企业3-5人；
如外部董事选聘，类优先面向社会选聘，Ⅱ类以内部为主；
再比如专委会设置，Ⅰ类要优先设置审计委员会，Ⅱ类企业则根据需要设置。

图3 董事会分类建设指导规范主要内容

（二）建立董事会结构模型，推动子企业建立外部董事占多数的董事会结构

1.建立外部董事应占多数企业标准及清单

外部董事占多数指董事会中不在本企业担任除董事之外其他职务的董事过半数。推进外部董事占多数是本轮国企改革中的重要改革举措，是加强国有企业董事会建设的一项基础性、制度性安排。

对于首钢全资、绝对控股的子企业，具备全面推进外部董事占多数的条件，但对于股权多元化的子企业，需充分尊重其他股东的合法权益，需充分沟通协商推进外部董事占多数。因此，首钢推进外部董事占多数坚持“依法合规、运行有效、积极稳妥”的原则，并研究制定外部董事可不占多数的标准，主要有以下情形：一是多元股东企业因董事会席位分配无法实现外部董事占多数；
二是拟实施重组、对外转让或者停业、清算注销。

除以上情形外，其他纳入应建董事会清单的企业全部推进外部董事会占多数。

2.建立董事会结构模型，明确外部董事占多数实现路径

在推进外部董事占多数以前，首钢并表范围子企业仅有部分子企业符合占多数要求。针对子企业董事会不同规模、不同董事来源以及上级领导兼任董事长、专职副书记任董事等多种形态的董事会结构，需针对性地提出外部董事占多数的实现路径。

为此，以《公司法》、国有企业基层组织工作条例、国有企业法人治理结构的指导意见、职工董事制度等有关国有企业董事会结构设置的法律法规、规范性文件及内部制度为依据，在满足“双向进入、交叉任职”、外部董事占多数、职工董事设置要求的基础上，首钢建立了董事会结构模型，按有无职工董事两种情形提出不同规模董事会（3-7人）的基本结构模型，指导子企业在推进外部董事占多数过程中搭建合理的董事会结构。

根据董事会结构模型，绝大多数企业可在维持当前董事会规模下，通过替换内部董事实现外部董事占多数，部分单位需扩大董事会规模，实现外部董事占多数，另有部分单位按照董事会分类建设规范，压缩了董事会规模，同步实现了外部董事占多数。

图4 董事会结构模型

3.与董监高专项治理等协同推进外部董事占多数

首钢严格对标对表市国资委改革任务目标，梳理子企业董事会外部董事配置情况，研究制定《集团加强子企业董事会建设工作方案》《集团推进子企业外部董事占多数实施方案》分级指导各级子企业推进外部董事占多数。与董事会分类建设、章程修订、干部配备调整、董监高专项治理等工作同步考虑，统筹研究外部董事占多数的实现路径。同时，建立了月度跟踪推进机制，集团领导每月组织改革进度通报会，各子企业党委书记、董事长汇报改革进展情况，确保完成任务进度。

（三）构建公司治理制度体系，推动董事会规范运作、外部董事有效行权

1.建立以章程为核心的公司治理制度体系

随着国企改革1+N政策体系的陆续出台，中国特色现代企业制度体系不断完善，为首钢完善公司治理制度提供了上位依据。近年来，首钢子企业公司治理工作不断深入，对董事会规范运作、董事管理、参股企业管理的诉求不断增多，需要建立什么样的制度体系保障子企业公司治理运作是首钢完善子企业公司治理考虑的第四个关键问题。同时，首钢在规范子企业董事会运作、开展董事会评价中总结积累了部分有效做法和实践经验也需要固化。为此，首钢构建了以章程为核心，涵盖上位法规依据、集团层面公司治理专业制度、子企业层面公司治理运作制度三层结构的公司治理制度体系。

图5 集团公司治理制度体系

集团层面重点制定《集团子企业董事会评价办法（试行）》《集团子企业外部董事管理办法（试行）》《集团参股企业管理办法》。子企业层面重点组织修订完善章程，将党的领导融入公司治理、外部董事占多数等国企改革要求纳入章程，系统完善“三会”议事规则及清单，不断厘清治理主体权责界面，制定党组织前置研究讨论重大事项清单及程序、子企业董事会向经理层授权管理办法等。

同时首钢通过定期专题推进会、董事会评价检查、联合监督检查、“三重一大”专项治理等保障了制度的执行落实。

2.构建了董事会运作评价指标体系和检查标准

董事会规范运作是有效发挥作用的前提和基础，在遵循国资委规范要求的基础上，结合首钢子企业董事会运作存在的突出短板以及近三年开展董事会现场检查积累的经验，构建了子企业董事会运作评价指标体系（见表1），并进一步完善细化为检查评价要点和具体事项标准。

表1 子企业公司治理评价指标体系及检查标准

该指标体系涵盖董事会运作的规范性和有效性两大方面，其中规范性包括组织建设、制度建设、规范运作三项指标、20个评价要点、36项具体事项标准，有效性包括发挥“定战略，作决策，防风险”作用及公司管控、监督落实五项指标、9个评价要点、25项具体事项标准。指标体系整体涵盖了董事会运作的全貌，特别是61项具体事项标准，不仅将董事会工作规则的基本要求提取为具体事项及表现，同时将党的领导融入公司治理、外部董事占多数、落实董事会职权、开展董事会授权、推进经理层任期制和契约化管理等各项国企改革重点要求转化为董事会运作中具体表现，方便上级单位开展检查评价和各级子企业对照提升，成为子企业规范董事会运作的重要管理工具。

除用于现场检查及自查外，还利用协同办公平台开发了董事会运行线上评价系统，提高了评价效率。

3.建立了外部董事独立履职机制

建立责权利一致的董事管理机制、提高外部董事履职积极性，是外部董事占多数机制发挥作用的基础，是董事会有效运作的重要举措。

根据子企业董事会决策权限，分析董事会议题主要分为审批、审核、审阅事项三类。对于审批和审阅事项属本级董事会职权，不涉及派出方决策权限，外部董事理应在维护派出方基础上独立发表意见。对于审核事项需股东会（出资人）决策，主要包括《公司法》及章程规定的股东会权限事项及首钢集团管控权力清单规定的集团权限事项，如规划要点、年度预决算、章程修改、股权投资、一定额度的固定资产投资和资产处置、融资债券、担保等。该类事项个别子企业存在程序倒置，即集团审批同意后子企业再履行董事会程序，董事会、董事作用发挥流于形式。经分析，除个别需子企业董事会对外出具董事会决议作为要件的事项，需集团审批后履行董事会程序外，其他事项子企业董事会均应在集团审批前审议。外部董事在集团批准前，基于派出方权益和个人商业判断，在董事会上发表意见供派出方决策参考，这即体现了子企业的法人治理，也利于外部董事履职能力的提升。

为此，首钢建立了外部董事独立履职机制，纳入外部董事管理办法，即外部董事应当亲自出席董事会会议，独立、客观、审慎表达自己的意见或建议，对董事会议案可以表示同意、不同意或弃权。外部董事应当维护派出方合法权益，根据表决需要，可组织派出方相关专业部门对董事会议题进行研究。

（四）开发公司治理课程体系，强化外部董事履职支撑服务

1.开发设计子企业公司治理课程体系

随着外部董事占多数的实施，外部董事成为董事会发挥作用的关键，建设一支怎样的外部董事队伍保障董事会的运作是首钢完善子企业公司治理考虑的第五个关键问题。在外部董事队伍不断壮大的同时，董事培训教育需求也愈加强烈，特别是多数人员为首次担任董事职务，从未接受过相关培训人员比例较高，常规零散的、点状的董事培训无法满足董事、董秘及相关工作人员履职需要，为此首钢开发设计了公司治理课程体系。

课程设计聚焦董事履职的能力短板、专业需求、履职重点、典型案例，通过外聘专家、内部讲师及人才院课程资源重点从政策解读、董事履职实务、财务、风控、法务及投资等专业领域优选课程，课程数量从2021年的5门增加到目前的20余门，后续还将持续完善，为董事、董秘及公司治理专业人员打造一个全面、系统、开发的公司治理学习平台。

2.建立董事能力提升常态化培训机制

首钢各级子企业董事具有人数数量多、地域分布广、来源渠道多、职务职级跨度大等特点，大范围的、集中的线下面授培训实施难度大。针对董事人群特点，结合公司治理课程体系建设，首钢连续两年采用线上线下结合的培训方式，实施子企业董事履职能力提升培训、新任职董事上岗培训，形成了常态化董事培训机制。

线上培训面向首钢全级次首钢方派出的董事以及各级子企业的董秘、董办工作人员，两年已累计培训近1千余人次，并组织了线上考试，取得良好的培训效果。线下培训主要面向集团直接派出到平台、直管单位的外部董事，按季度组织，重点宣贯国企改革最新政策文件、解读央企公司治理优秀经验、介绍集团公司治理工作进展等。同时为增强培训效果，对外部董事建立培训积分，并相关培训履历纳入外部董事评价。

3.建立外部董事履职支撑服务机制

为外部董事履职提供支撑服务是增进外部董事对任职企业的了解，更好维护派出方权益的重要保障。除开展外部董事培训教育外，对外部董事履职支撑服务一直缺乏有效的手段和方式方法。为此，首钢从制度入手，明确了派出方和任职企业两个主体对外部董事履职支撑的具体内容。

各派出方为本单位派出的外部董事履职提供支撑服务。为外部董事提供规范性政策文件，受理外部董事履职报告、调研报告。2022年首钢集团层面组织的每季度公司治理专题推进会均邀请外部董事参加，使外部董事更好了解集团层面公司治理相关重点工作及要求。各任职企业为本单位董事会中外部董事履职创造条件、提供便利。明确向外部董事提供信息的类别、标准、周期、方式、程序；
按董事会工作规则的规定，做好与外部董事的会前沟通和会议资料的解释完善；
并通过邀请外部董事列席相关会议、组织调研活动等形式，增进外部董事对企业的了解。

（一）管理效益

1.首钢集团层面全面完成了国企改革三年行动董事会建设改革任务

首钢紧密围绕国企改革三年行动任务目标推进子企业完善公司治理，通过近三年的努力，圆满完成了国企改革三年行动董事会建设改革任务。2020年底集团子企业外部董事占多数户数比例仅为38%，至2022年2月份应占多数子企业已100%实现占多数，提前完成改革目标；
落实重要子企业董事会职权方面，通过修订重要子企业董事会议事清单，结合推进子企业经理层任期制和契约化管理，敦促董事会审议相关议题，全面落实了董事会6项职权；
同时，指导子企业全面完成了董事会向经理层授权管理制度的制定。

2.子企业层面公司治理架构、董事会结构更加科学合理

通过董事会分类建设，子企业基本建立了与企业功能定位、股权结构、体量规模、市场化运作程度相适应的公司治理结构及动态调整机制，并取得实效。两年来，推进集团I类企业不断完善公司治理结构，配齐建强董事会，加强专委会建设，差异化开展企业授权；
同时，取消部分无实质运作的Ⅱ类企业董事会专门委员会，20余家子企业由董事会改设执行董事，纳入Ⅲ类企业管理。董事会分类建设切实优化了子企业治理结构，同时，随着外部董事占多数的实现，子企业董事会与经理层高度重叠的问题得到有效解决，实现了决策层与执行层分开，有利于企业防控决策风险。

3.子企业董事会运作规范性持续夯实、有效性持续提升

通过建立完善公司治理制度体系并强化制度执行，子企业董事会运作的规范性得到显著提升。董事会会议计划性有效提升，实现了按章程和工作规则组织会议的常态机制；
董事会议案、记录、纪要、决议的管理逐步得到规范；
董事会与经理办公会重复审议事项逐步减少，“三会”议事清单逐步实现界面清晰、有效衔接；
随着党委前置研究清单的制定和执行，党委在重大经营管理事项决策中的法定地位有效得到维护。

4.形成了一支多元化的外部董事队伍

随着外部董事占多数的实施，首钢形成了一支来源渠道和专业背景多元的外部董事队伍。至2022年8月，首钢应建董事会子企业董事会首钢方外部董事席位全部配备到位。外部董事来源涵盖集团领导、L4-L9职级领导人员、管理专员、专业技术人员、职业经理人及行业专家、学者等。职业背景包括企业管理、会计财务、市场营销、生产制造、战略规划、法务、审计、风险。多元化的外部董事队伍为董事会的专业性、独立性奠定了基础。

（二）社会效益

1.首钢完善子企业公司治理工作得到集团子企业的普遍认可

通过董事会分类建设切实增强了公司治理架构与企业实际的匹配度，有效提高了子企业的治理效能。通过不断规范完善“三会”规则、清单等公司治理制度，子企业党组织、董事会、经理层权责界面愈加清晰，重大事项决策程序不断规范，子企业的董事、经理层成员权利责任义务更加明确，行权履职更加规范。完善子企业公司治理工作得到子企业董事、经理层成员的普遍认可和大力支持。

2.首钢加强子企业董事会建设的实践得到了集团董事会的认可

首钢集团董事会高度重视子企业公司治理工作，先后审议研究《集团加强子企业董事会分类建设工作方案》、每年度的子企业董事会运作情况、《集团董事会评价办法》、《集团外部董事管理办法》等，董事会及外部董事对董事会分类建设、规范董事会运作、董事队伍建设的实践做法和成效均给予了高度评价。

3.首钢子企业董事会分类建设得到了北京市国资委的认可

2022年3月10日，市国资委国企改革三年行动重点改革任务落实情况督导考核组赴首钢进行现场检查，督导组对首钢加强子企业董事会建设的成绩给予肯定，指出“首钢子企业董事会分类的做法是个特色”。8月2日，市国资委市管企业子企业董事会建设专题调研组赴首钢开展现场调研，对首钢地产、首建投等五家子企业董事会运作情况进行检查，调研组对首钢子企业董事会分类建设给予高度评价。

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