推进管理变革,盘活人力资源

■国网辽宁鞍山供电公司 唐慧宝

国企改革三年行动以来，国网辽宁鞍山供电公司（以下简称“鞍山供电”）按照上级决策部署，围绕“1+N”政策体系，聚焦人力资源管理变革，解决一线岗位结构性缺员问题，盘活内部人力资源存量，持续释放队伍活力，实现人力资源与其他资源的合理配置。

2019年末，鞍山供电通过对员工岗位、年龄、学历等模块的实际情况摸排分析，发现2021—2023年是鞍山供电破解结构性缺员的关键三年，员工退休高峰期来临，用工总量预计净减457人，50岁以上员工在2023年末占比将达到40%。如果任由当时的情况发展，将影响企业正常的生产经营。

“在保持高质量发展的情况下，破解人力资源瓶颈势在必行。需要通过创新顶层设计、畅通员工发展通道、优化绩效考核体系、加快新技术应用等方式，建成一支规模合理、结构优化、素质优秀的员工队伍，确保企业健康持续发展。”鞍山供电领导班子迅速达成共识，以国企改革三年行动为契机，通过提升管理水平、优化生产组织方式、运用技术手段等举措，制订未来三年的人力资源规划方案。

“精兵简政”是鞍山供电应对结构性缺员问题迈出的第一步。经过几个月的前期调研和试点运行，2020年8月，鞍山供电实施组织机构优化，将一线服务岗位工作内容从劳动密集、业务单一型向技术集约、业务复合型转变。同年12月，在班组优化整合的基础上，系统分析各班组承载能力，通过业务融合促使岗位融合，促使员工成为“多面手”以适应新岗位要求。

鞍山供电首先在变电三工区试点组建省内首个“检修+试验”融合班组，在高新区供电公司试点组建“营销+配电”融合班组，将分散化的职责、制度、标准等管理要素与具体业务流程紧密贯通，打破专业间界限，为一专多能人才的培养奠定基础。“修试班组”成立以来，班组形成了变电检修与电气试验工作同步开展、互相学习的良好氛围，显著缓解变电专业缺员形势。“营配班组”成立后，实现隐患故障处理“一个报修、一张工单、一支队伍、一次现场，一次解决”，故障处置时间较以往降低50%，停电时间压缩62%。

截至2022年12月，鞍山供电已精简撤销班组15个，创新设置业务融合“大班组”18个，班组数量由245个压缩至230个，开展业务融合培训4215人次，队伍综合实力得到提升。

谁有能力谁来、谁有潜力谁干、谁先成才谁上——在鞍山供电，不同年龄、学历和岗位的员工在公平竞争的机制中，将个人成长与企业发展挂钩，也为企业发展不断注入动力。

2021年10月，鞍山供电建立了以“优秀毕业生储备库”“差异化人才储备库”“青年人才储备库”为阶梯发展的人才储备库，并实行动态考核。同时坚持“凡进人必须进行公开竞聘”原则，管理和技术岗位均施行竞聘上岗，确保“岗位能上能下、员工能进能出”。

截至2022年2月底，鞍山供电共在企业内部开展公开竞聘14次，有237人通过竞聘找到了合适的岗位，促进了人才竞争、有序流动和人岗匹配。

在公平竞争和严格考核的同时，2022年3月初，鞍山供电进一步上调薪酬分配离散度，将薪酬分配制度向能干者和吃苦者倾斜，同岗级全薪全勤员工的平均年收入比普通员工平均年收入高15%。

2020年3月，在变电三工区“检修+试验”融合班组，鞍山供电配套制定实施了“双引擎”绩效考核法，按照“鼓励跨界，激励融合”的原则，对完成本职工作的员工以“常规引擎”进行基础奖励；
对跨专业完成任务的员工以“加速引擎”进行加倍奖励，按积分评出“金牌工匠”“红旗能手”和“蓝领工人”进行进阶奖励，为主动开展跨专业工作的员工提供制度保障。

在探索“双引擎”绩效管理模式中，鞍山供电组织专业人员投票确定了15项作业项目和工作业务作为考核内容，并把“双引擎”工作积分制划分为关键业务指标和通用工作指标两部分，前者重点激励员工完成单位核心业务，后者侧重规范员工劳动纪律，按照工作质效和日常表现进行积分，以月度、季度及年度作为考核周期，取分数之和形成最终的员工年度考核得分。

“每天工作结束后，大家都会到绩效看板看看积分，从对比中找差距，同事之间不知不觉形成了一种‘比学赶帮超’的良好氛围。”变电三工区修试班成员韩哲说，“双引擎”绩效考核严格按照考核指标对应加减分，真正体现出了多劳多得的绩效杠杆作用，充分证明了“干多干少不一样、干与不干不一样、干好干坏不一样”。

“双引擎”绩效考核施行以来，变电三工区修试班员工跨专业作业参与度由实施前的64.3%提升至92.8%，班组作业承载力由原来的17座变电站提升至28座变电站，班组实现从“物理融合”到“化学融合”。

下一步，鞍山供电将用三年时间，以“双引擎”绩效考核驱动多专业深度融合，持续盘活现有人力资源，打造一支高水平的“全科医生+复合工匠”型技能员工队伍。

青年人才培养直接关系到企业的可持续发展。2021年，鞍山供电着力打造助力青年员工成长的“阳光工程”，依托管理、技能两条岗位主线，拓展领导职务、职员职级、专家人才、技能工匠四条晋升路径，打造纵向贯通、横向互联、定位清晰、多元并行的员工职业发展体系，形成“两横四纵”的职业发展通道，让员工能够结合职业特长和理想信念，实现更高的成就和价值。

2021年7月，鞍山供电制订《员工职业发展管理实施方案》，提出青年员工“十年期”专项培养方案。即入职前3年的培训选苗成长期，以培养复合型人才为目标，依托“双师制”带徒，助力新员工尽快胜任多岗位工作；
入职4至10年的培养壮苗成熟期，帮助青年员工明确职业发展方向、开创个人业绩、考取各类资格证书；
入职10年后的阳光工程成才期，通过建立公平竞争机制、实施正向绩效激励制度、搭建科技创新平台等举措，为青年员工施展才干扫清障碍、提供便利。各阶段均明确发展目标、业务要求、考核评比、晋升通道等具体要求，为新员工配置负责传授专业技能的实习导师和负责规划职业生涯的职业导师，并辅以职业测评、画像考评等机制建立个人职业发展档案，使员工对自己发展的过去、现在和未来有了明晰的认识和规划。

2022年1月，鞍山供电在新员工试用期考核中，首次将现场作业能力纳入考核项目，要求员工按照发展规划阶段要求具备本专业和复合专业相应的业务技能。35周岁以下青年员工均不同程度将工作重心投入到现场作业，年内参加现场工作人数达到93%，同比提升36%。

截至2022年12月，鞍山供电已经编制涉及8大专业的岗位任务清单35项，建立复合业务学习清单17项，配置“双专业双导师”84对。完成全部入职10年内员工的档案建立，共计474人，职业规划成果显著。

自按下青年员工成长“快捷键”以来，鞍山供电青年员工成长成才跑出“加速度”，各类优秀青年人才脱颖而出，先后涌现出辽宁省“五一劳动奖章”获得者佟明、“辽宁省配电技能竞赛六连冠主力选手”郭绍男、“营销服务标兵”李佳旭等青年业务骨干，为公司发展提供了坚强人才保障。■

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