财务共享模式下集团企业资金管理向司库管理体系转型研究

郑红 肖瑶 赵寒

集团类公司的资金体量较普通公司来讲更加庞大，而集团公司内部的资金集中管理方式向司库管理体系转型，可以更高层次更全面发挥公司内部的统一协调功能，从而实现集团资金管理活动的收益最大化。本文通过现有市场上大部分集团类企业目前的资金集中管理模式进行分析，找到其向司库管理体系转变的必要性，结合当前集团类企业的资金管理现状、集团类企业下属财务公司职能及其金融优势体现的不足之处，并通过对集团类企业资金集中管理理论及司库管理概念的梳理，提出以下结论：优化之后的资金管理模式（即司库管理系统）需要实现如下几项功能：一是集团金融资源高度集中化监管；
二是保证资金情况等重要信息的及时完整精准传递；
三是金融产品的创新，为集团内单位提供多元化创新型金融服务。

（一）资金集中管理

1.资金集中管理含义。资金集中管理是指在集团内部设立专职部门用于统一归集集团及其下属单位的资金，并代表集团对资金进行统一管理调度和风控的一种资金管理方式。这种资金管理方式在放大资金使用效益、提高资金使用效率、降低资本运作风险和节约财务成本等方面有显著作用，通过对集团资金的集中管理，充分盘活现有资金。相较于传统的资金集中管理，现在的集中管理模式在现金管理的基础上增加了对票据资产的管理，财务公司的资金管理也由“现金池”逐步延伸到“票据池中”。

2.关于资金集中管理必要性研究。集团内部资金管理随着集团资金规模的壮大，更加注重整体合理的资源配置、使用效率和风险把控等。皮红方（2017）提出，企业集团资金集中管理的优势体现在有计划的管控集团闲散资金的使用，从而在降低集团面临的财务风险的同时，还可以达到提高企业资金使用率的目的。顾婷芳（2017）通过研究国内外司库管理后提出，企业司库管理是从战略高度基于企业对资金集中控制需求，合理配置资源以应对外部金融环境和控制风险的极为有效的模式。大量实践证明，资金的集中管理不仅有效帮助管理层对资金进行监控，更能优化集团的整体资源配置，同时还可以实施全面管控风险，并为集团战略发展提供信息化的支持。

（二）司库管理

司库管理体系（Treasury Management System）是一种垂直管理模式，它独立于集团财务体系之外，依托于集团，以信息系统为管理平台，对资金管理机构进行全面整合以达到资金归集的管理目标。

1.司库管理研究意义。在“十四五”战略机遇背景下，面临新的国际化需求，中国重新调整面向全世界的贸易布局、投资布局和生产布局。全球化市场竞争加剧，国际经济环境更是复杂多变，国内企业产业结构逐渐倾向于转型升级，这在一定程度上增加了企业资金的不稳定性和管理风险。Helen Sanders(2018)在“亚洲企业司库管理新时代”中认为，集团司库中强大的信息流对资金的可视性和风险的可控性都能合理有效地处理，并对企业国际化战略有很大帮助。符晶（2019）指出，现如今最贴近金融市场的管理方式是可以创造显著管理效益的司库型管理模式。中国企业司库的发展相对较缓慢，是从集团资金归集到建立集团财务公司再到财务公司司库模式优化的逐渐发展过程。随着中国金融市场的逐渐完善，集团逐渐出现资金沉淀、闲置等问题。为了推动司库体系的不断完善，完成从基础财务管理提升到资金集中管理，对高效科学和信息化的司库管理模式研究是必不可少的。

2.国内对于司库管理的研究。相较于国外的司库管理研究，国内对其研究起步较晚，加之国内集团企业受制于严苛的金融监管政策，现多停留在司库管理的初级阶段。刘荣（2011）针对司库管理建立提出了自己的看法，认为应该基于两个信息平台，通过银企直连和财企直连增加自动化处理模式，从而提升管理效率。李小兰（2017）对搭建司库管理所需要优化完善的平台问题明确了自己的观点，认为通过现代化信息平台，对所有数据进行统一、整合、共享，依附集团整体资源优化内部结算结构。

（一）财务共享模式与资金集中管理

财务共享模式作为一种新兴的会计管理方式，在提高会计信息质量方面有极大贡献；
资金集中管理通过监控资金流向，是现代企业财务管理的发展趋势，在约束集团公司代理人滥用资金的使用权、无效投资等方面卓有成效。从本质上来看，财务共享服务模式是业务和财务信息的融合，资金集中管理是资源的集中，两者存在本质上的区别，但是两者又存在一定的内在联系。

一方面，两者的发展都需要借助信息技术平台。资金集中管理是以账户管理体系的信息网络系统为依托，实现账户统一管理、财银直连（财务公司与银行）与财企（财务公司与企业）互通的资金结算账户管理体系。同样的，在财务共享模式下，财务共享中心也需要借助网络技术为财务共享中心工作人员和下属子分公司业务人员提供交流的平台。

另一方面，财务共享模式和资金集中管理模式的出现，在某种程度上都是为了降低代理成本，缓解信息的不对称问题。在日益完善的资本市场上，出现了所有权与经营权相分离，投资者期望通过有效的监督方式来降低代理成本。在资金集中管理模式下，如果集团公司总部能实时监控资金的运动轨迹，就可缓解由于委托代理所引发的道德风险和逆向选择问题，从而降低投资决策不当引发的资金风险；
财务共享模式的出现，让财务人员能站在更加独立客观的角度处理业务，会计信息质量将进一步提高，财务等重要信息不对称的问题得到了有效缓解，企业潜在的管理成本也会有所降低。

财务共享服务模式下，资金集中管理平台与会计信息处理系统对接，资金收付受到独立第三方的监控，成员单位难以隐瞒资金运动轨迹。财务共享服务中心作为一个数据库，理想状态下能为管理层提供强大的数据分析支持，对经营预测和预算管理也可起到积极影响，有利于集团公司内部资金集中管理以及企业的长期健康发展。因此本文认为，与传统模式相比，在财务共享模式下，集团的资金资源将会被更高度地集中，内部资本市场更活跃，对外部的资金需求也会相应地减少。

与此同时，财务共享服务模式下，会计人员与管理层得到了适度分离，管理层不能通过不平等的工作地位给财务人员施加压力，从而使财务舞弊风险降低，会计信息质量提高。会计信息质量与资本配置效率呈现正相关关系，即会计信息质量越高，资本配置效率越高。因此，本文认为建立财务共享中心对资金集中管理背景下的资本配置能起到正向的推动作用。

（二）集团企业资金集中管理现状

资金归集方面，近年来，随着财务共享概念的深入宣传，国内外大型公司均开始重视企业资金管理，并且争相引进财务共享中心模式对企业财务进行一体化管理，这对各大公司的资金集中管理水平有了质的提升。以Y公司为例，在企业资金集中政策实施后，该公司各板块的资金归集率均有所上升。通过资金集中度的提升，资金资源在集团范围内配置更加合理，资金运作更加专业化、高效化，协助集团资金战略管控职能得以充分发挥。

资金结算方面，由于现阶段大部分财务共享中心基本能做到集中处理资金结算业务，以Y公司为例，资金结算业务单据量自财务共享中心成立至今已翻两倍多。资金结算集中度的提高带动了成员单位日均存款量的提升，而日均存款量的提升反过来可为集团主业发展提供资金支持；
同时，财务人员通过在资金结算过程中对资金用途、资金支付流程的合规性把关，为集团的资金支付安全和现金流管理提供可靠保障，这是一个可喜的正向循环现象。

资金监控方面，各大集团公司的信息化建设已逐步进入以核心业务系统整合、数据大集中、数据分析的阶段，现阶段希望可从组织上、技术上采取各种措施保障数据安全，保障信息系统稳定、高效、安全运行。通过各大系统的融合从而实现资金的实时监控和管理，对资金流向以及用途有更详细的掌控，有助于管理层做出管理决策。

（三）集团企业资金集中管理问题

1.账户监管不全面。为了发挥财务共享中心的资金集中管理作用，一般要求各子分公司及项目部统一上交结算账户的权限，由共享中心集中进行资金支付；
更加理想的状态是，以集团公司下属财务公司为平台，建立集团统一账户管理体系，实现财务公司账户集中管理功能，这是集团公司财务公司发挥资金管理功能的基础。如果成员单位均在本集团财务公司开户或将其外部银行账户授权给财务公司进行监管，则集团公司可通过账户管理系统实时掌握成员单位账户与资金情况，跟踪其资金业务、及时发现并清理异常账户、进而提高集团资金集中度，实现集团整体资金可视化。然而，虽然大部分现阶段的财务共享中心的账户管理体系已开始进入日常化，但仍有很多脱离财务公司平台之外的账户。在实际工作中，如果基层财务人员不在系统中注册账户，则财务共享中心及集团公司就不能完全掌握该类账户的实际情况，这种现象会弱化集团公司对资金的监控效力，进而影响集团公司的资金归集比例。

2.投融资功能缺失。依托集团公司内部的财务公司实现资金集中，则投融资功能是财务公司的基本功能之一，也是财务公司作为集团公司司库平台的重要职能，需建立并维持低成本高收益的融资渠道，最大化提升投资价值。虽然市场上大部分集团公司的下属财务公司电票系统已在开展建设或建设完成，但仍在技术及监管政策方面受到双重干预，投融资渠道及额度方面限制也依旧存在；
向集团成员单位提供的金融服务主要还是传统的信贷服务，其他方面如保险代理、代开国际信用证等业务一直未取得实质性突破，金融服务相关功能还略显薄弱，尚不能为集团战略发展提供充足的资金保障，也欠缺为成员单位提供多元化服务的能力。这是资金集中管理中心一个很大的短板，即便实现了资金的集中和管理，若不能通过财务公司对资源进行再次合理配置，则资金集中就不能实现最终的管理目的。

3.信息系统集成化程度较低。现阶段，大部分集团公司财务信息平台内财务信息与业务信息处在基本脱节状态，尤其缺乏与合同管理、贸易板块业务各环节的连接，形成两个或几个不同的独立系统，这必然会影响资金集中支付和监控功能的发挥；
财务与业务的脱节，会相应影响成员单位对专业化金融服务的需求。如果能将各平台进行整合，整个业务流程闭环，即从业务发起到最终结算完成入账、制证完毕，这一整个业务链条在同一系统中闭环显示，则会使得资金的利用效率更高，资金流转集中在这一闭环内，便于统一管理，集中在一个平台上进行信息的统一和展示，从而能对现有资源更加合理、均衡地分配。

我国金融市场与发达国家相比仍具有一定差距，但经过几十年的发展，已逐步形成符合中国国情相对成熟的金融体系。国资委和银保监会于2014年联合发布了《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》（国资发评价[2014]165号），对央企的财务公司提出坚持服务于集团资金管理的基本定位。司库型财务公司短期内仍是符合政府现实期望和市场发展的主流财务管理模式。

（一）向司库管理模式转变的必要性

司库型管理模式的核心侧重于服务集团内部，加强集团资金的集中管理，以优化集团资金的管理效率为首要任务，提高集团资金使用效率。从服务范围来看，司库型管理模式下的财务公司属于内向型公司，以集团内部资金需求为主，在帮助集团整合产业链上下游资源方面，相对较弱，需要进一步转型。

在目前金融市场和体制仍不够完善的形势下，金融结构传导机制存在资源错配，无法有效精准为实体企业提供金融服务，这也是导致企业融资成本过高的原因之一。而对大型集团下属财务公司来说，依托于集团临近产业链优势，以集团为核心平台，向产业链上下游精准输送金融资源，不仅为供给侧结构性改革提供可行性，更为集团在保障产业链稳健的同时创造金融价值。图1展示了司库型管理的直接价值。

图1 司库型管理价值体现图

从风险管控角度来说，在司库管理“三个集中”即平台、数据、流程的基础上，通过预算控制、授信、业务前端协同、指标预警、多级审批等手段，做到事前核准、事中控制和事后预警分析，用以实现集团下各分公司的资金风险识别和预警，有效防范经营风险。

（二）司库管理模式的转变方式

司库型管理模式转型，首要任务是完成产融结合，以此为核心，深化负债端和资产端的业务创新拓展。集团产业链趋于完善的同时，集团经营稳定和资金量充足是完成产融结合的重要保障，任何一方面的缺失都将无法满足转型升级条件，不利于转升级的推动和深化。

集团作为产业链的核心企业，借助自身优势，通过商业交易控制上下游企业的风险传导，以及对外传导的融资压力，抓住上下游企业融资需求，巩固集团与其合作关系，争取集团利益最大化。其次，在集团业务发展趋于稳定，投资需求减弱时，做好避免资金沉淀工作。在现有资金完全满足自身经营前提下，财务公司可将集团内资金向外输出，以使资金效率最大化，增加集团收益。

图2展示了司库型管理转型的四个平台搭建，即管理平台搭建、决策工作平台搭建、系统集成搭建和实施平台搭建，各平台协同合作达到有计划能预测，为集团决策提供依据的资金管理职能。

图2 司库管理“四个平台”搭建

（三）司库管理模式的转型实施建议

1.保证账户监管的全覆盖。现金的流动性管理是司库管理的基本职能之一，也是集团下属财务公司发挥司库职能最基本的体现，而账户架构科学合理的设计，强化账户的集中管理又是发挥资金集中管理职能的前提。集团公司下属财务公司要根据集团对其的定位和充分授权，严格按照账户管理办法，针对集团成员单位账户数目多、用途杂、信息不完整的问题，建立规范、高效、科学的账户管理体系。

首先，集团公司需要明确梳理账户管理流程，确立账户网上开销户审批和登记制度，成员单位开立、撤销银行账户，必须在财务公司司库管理下的账户管理系统上提交申请，经集团审核批准后方可开立、注销账户，杜绝线下私自操作；
同时要将成员单位账户全部纳入账户监管系统，实现信息共享，引导相关资金流向效益更好、更符合集团战略的重点项目，以支持实体经济发展，为公司创造更大价值。其次是集团公司应当统一管理成员单位的银行账户，要求成员单位所开户银行在集团战略合作银行中选择，集中管控集团资金，充分发挥资金增量效应，实现集团利益最大化。最后是要精简账户。建议集团下属财务公司严格做好账户清理工作，尤其是贸易类单位，其资金分散，账户数量较多，是集团账户管理的重点难点。集团公司减少贸易板块各成员单位原有合作银行数量，逐步推动贸易板块将授信、用信等业务向集团合作的主流银行集中，一是可以提升集团资金可视能力和控制能力，避免资金分散，发挥资金规模效应，提高对银行的议价能力，提高资金运转效益；
二是银行账户数减少后，账户管理压力减轻，还可节约企业维持银行关系及银企系统的各项成本。最后，要继续大力推广集成网络银行系统，鼓励开通银企直连接口。这样可以方便查询各成员单位账户余额，及时掌握成员企业资金收付信息、资金余额现状，合理配置资金资源，从而避免财务信息滞后风险，减少额外增加的各网银系统维护费用。

2.开拓创新金融服务方式。集团公司应当将重点放在打造财务公司这个能够有效连接企业、金融市场和资本市场的强有力的金融投资平台，凭借从企业内部融资的优势降低融资成本；
充分发挥集团下属财务公司的金融机构功能，向外部金融市场拓展融资渠道，进而提高资金的使用效率，不断提升投、融资管理职能以及集团公司全方位的金融服务能力。优秀的财务公司不应只关注成本监控，还应创造更直接的价值，在保证集团公司资金流转安全前提下，积极参与外部金融市场，获得相对低风险而高收益的项目。这也正符合司库管理体系下的投融资管理职能，灵活运用各类金融工具，打通融资渠道，切实降低融资成本，将集团资金价值发挥到最大，助力集团公司的稳定发展。

3.全面提升信息系统建设。司库管理系统的建立可以实现集团公司资金集中高效管理，但这一系统的运作需借助强有力的信息系统提供数据支持与技术保障。集团类企业要积极借鉴同行业其他公司的先进经验，从信息系统设计、功能模块及系统集成化实现等方面充分优化，向司库管理的基础职能引入集公司核心业务系统、财务基础系统、财务分析系统、风险管控系统、金融服务系统、企业信息门户、向监管机构报送资料的系统为一体的共享服务信息平台。只有功能全面又强大的信息化司库平台才能实现集团内各公司各项业务信息的全覆盖，既能满足集团类企业的资金集中管理，又能满足成员企业进一步的金融服务需求；
既可支撑集团公司的长远发展战略，又可严格遵守金融市场的监管规范；
这样才能提高处理业务的效率，优化企业资源的合理配置，全面提升集团类公司的核心市场竞争力。

猜你喜欢司库集团公司账户司库奇尤单抗注射液皮肤性病诊疗学杂志(2020年4期)2020-09-02财务公司助力集团司库建设中国外汇(2020年10期)2020-08-19论特大型集团公司工程建设管理信息系统的建设石油化工建设(2019年6期)2020-01-16如何切换Windows 10本地账户与微软账户电脑知识与技术·经验技巧(2020年9期)2020-01-16探索自由贸易账户体系创新应用中国外汇(2019年17期)2019-11-16外汇账户相关业务中国外汇(2019年10期)2019-08-27司库视角下的企业套保管理中国外汇(2019年7期)2019-07-13父亲的股票账户特别健康(2018年4期)2018-07-03我国企业司库集中化管理研究时代金融(2017年16期)2017-09-20资金结算中心：集团公司的金融机构商周刊(2017年26期)2017-04-25

推荐访问:司库 资金管理 转型