基于价值链视角下国有棉纺织企业的成本控制,——以JH,公司为例

文/覃睿 （南宁锦虹棉纺织有限责任公司）

纺织工业是我国传统支柱产业、重要民生产业和创造国际化新优势的产业，“十四五”时期，是我国建成纺织强国的冲刺阶段。但近年来，纺织行业受宏观因素的影响，整个市场萎靡不振，因自身缺乏准确定位，产品同质化严重，市场形成过度竞争，企业之间竞争趋势逐渐加大，极大地挤压利润空间，加上用工、能耗成本的不断增长，使毛利率较低的纺织行业的成本受到极大的挑战，国有棉纺企业要想更好的发展，应采用适合企业自身发展的成本控制来降低成本过快上升的影响。

传统的成本控制侧重于节能降耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，重点在于“控制”，目的仅为单纯地降低成本，而价值链成本控制则是通过不同的方法，去衡量并检验企业的各项经营环节的成本投入，在降低无效成本的同时，适当地增加有效投入，重点在于“价值创造”，两者有着明显的区别。价值链成本控制的目的在于帮助企业分析自身产品和服务在价值创造过程中，哪一部分或哪几部分能支持企业的竞争优势和战略，通过优化管理模式，可以实现提升客户价值并且降低产品成本的目的，同时对相关环节进行有效的决策和实施[1]。

（一）JH 公司简述

JH 公司历经21 年的发展，成为目前西南地区规模最大的国有棉纺织企业，连续多年入选中国棉纺织行业竞争力百强企业、中国混纺纱行业主营业务收入20 强企业、中国棉纺织行业经济效益指标排序中“社会贡献率”前50 名，公司是国家少数民族用品定点生产企业、广西区级企业技术中心。先后获得多项荣誉称号。2021 年度荣获“全国纺织劳动关系和谐企业”称号，成为广西唯一获此殊荣的企业。公司主要生产各种规格的纱线产品，多个产品被中国棉纺织行业协会授予“优质牛仔用纱”“优质色织布用纱精品奖”“优质色织布用纱优秀奖”等荣誉称号。

目前JH 公司进入企业高速发展的瓶颈期，随着规模的扩大和营业收入的增长，公司营业成本及各类费用也不断增加，为避免大量成本泡沫的产生，使用价值链成本控制已经成为JH公司持续稳步发展的必然选择。

（二）JH 公司现行运作方式

1.JH 公司的成本核算方式

JH 公司自成立以来在成本控制方面一直采用传统的成本管理模式，其生产成本主要包括原材料成本、包装费用、人工成本、动力成本和制造费用，根据不同的成本计算对象，将其生产过程中的各种费用进行归集，主要由公司财务部门在月末盘点后根据生产车间、销售部门、仓储部门报送的各项成本原始数据，对产品生产过程中发生的各种生产要素消耗加以确认、记录、分配合结转。

2.JH 公司的生产模式

JH 公司主要生产棉类、化纤类等纱线产品，其主要生产流程如图1所示。

图1 主要生产流程图

生产流程主要有两种模式：一是以销定产，根据生产订单进行生产安排；
二是根据市场情况，结合年度目标任务，制定生产计划进行投料生产，分配至各生产车间生产，成品由公司统一销售。

3.JH 公司的采购模式

JH 公司的原料成本占比高达65%-70%，是影响生产成本的主要因素，大宗原材料主要有棉花、粘胶、涤纶等，采购部门根据销售部门提供的年度销售预测进行原材料的采购，公司与长期合作的供应商建立年度框架采购合同，降低采购成本，部分原材料会依据当前市场的价格走势，进行适当的存货囤积，以此锁定原材料的成本。

4.JH 公司的销售模式

JH 公司的销售业务主要由销售部门进行接单和推销，销售模式为以销定产和以产定销两种，JH 公司的下游客户主要为织造企业、家纺制造企业和服装加工企业，主要销往广东、浙江、河北等地。

（三）公司现行运行方式对成本控制影响因素

1.生产管理中对成本控制的影响因素

（1）设备与人员的不匹配。JH 公司目前生产设备运行存在两种不合理的搭配，一种是技术设备落后，没有引进新的生产设备，使得生产效率不高。再加上人员冗杂，使得成本管理效率较低。另一种是虽然引进了先进设备，却因没有及时培训可以驾驭设备的操作人员，大大地降低生产效率。

（2）人力资源成本浪费严重。随着JH 公司规模的扩大，员工人数不断激增，人力资源内耗严重，且一线生产操作人员素质不一，质量意识也较为薄弱，不利于劳动生产率的提高。而一旦发生退货，不能再重新进行生产，只能降价处理，无形中挤压产品的利润水平[2]。

（3）固定资产使用效率不高。因JH 公司是老国企破产重组后组建的，大量老式设备仍在使用，无论是技术寿命还是自然寿命都已经严重超过了更新报废期。一些闲置的固定资产资产由于报废流程繁琐，未能及时处理，占用厂房空间，极大地降低固定资产使用效率，老式设备因部分配件早已停产，需要花费时间找寻相近规格的配件替代，无形中增加了维修成本和时间成本，此外，为了全面满足客户的各种需求，小规模订单的比重较大，且订单的特殊要求也比较多，过于频繁地更换生产线，同时也增加了企业人工、能耗和制造费用的成本。

（4）有效的成本管理信息化系统建设较为滞后。JH 公司各项成本的原始数据主要由各个生产车间按工序划分，对应的记录人员每月向财务部门报送各工序的领料、盘存、产量等报表数据，目前仍以手工登记做账的方式为主，成本信息多为人工核算生成，无法较好地利用成本信息数据进合理的成本管控。公司对各工序的考核只是以上年度的实际成本作为下一年度的定额实施成本考核，因每个生产车间的人员、设备、管理情况存在区别，难以统一制定标准的定额，造成各分厂人为调节消耗的问题，成本控制出现人为因素的影响。

2.采购管理中对成本控制的影响因素

公司所处的地理位置离主要棉花原料产区较远，棉花的运输成本加大，而粘胶、涤纶等纺织原料价格和国际原油价格有关联，受市场影响波动大，而部分供应商因其市场占有率水平较高，形成垄断，采购价格主动权受控于供应商。

3.销售管理中对成本控制的影响因素

（1）经营观念以“推销观念”为主，重满足现有市场，轻挖掘潜在需求。销售渠道单一，产品销售依赖中间商，价格谈判时处于不利地位，且产品由中间商转手，尽管到达最终客户时售价较高，但利润大部分被中间商赚取，利润有限。

（2）销售方式简单，品牌意识淡薄。仅是与一些客户打电话、发微信联系推销，并未能很好地向客户介绍产品的性能和指导客户对产品的合理使用。另外，不注重企业整体形象宣传，认为没有必要采取其他促销方式宣传推广增加成本。这种落后的认识，容易造成一方面流失老客户，另一方面难以吸引新客户。

（3）JH 公司作为国有企业，历史包袱较重，单方面追求产值和营收已不符合当前公司的经营情况，采用“以产定销”的销售模式，出现一方面缺乏对市场需求的调查和研究，较容易产生库存积压风险，目前已形成非常高的存货成本；
另一方面，公司为处理积压的存货被迫采取折价销售的方式，减少利润，虽然较快地获得资金回笼，同时也增加了企业的资金周转成本。

（4）销售人员缺乏系统培训。业务员在上岗前只是进行短期业务培训，对所从事工作仅有一个基本的认识和了解，没有系统的培训造成业务员难以分析市场动态，把握客户需求，深挖客户的潜在需求，从而不能向企业提供有效的市场信息及新产品的研发思路。

（1）加强和供应商的合作，优化和整合采购资源。通过联合同行业进行集中采购，提高与供应商的议价能力，进行采购渠道和物流渠道协同，降低物流成本，对部分原材料供应商选择范围小的，应建立长期合作关系，以此有效降低公司的采购成本。在公司研发新产品时，积极邀请供应商参与到公司的产品研发中，以便供应商能够更清楚地了解公司产品的性能，以此增加和供应商的联系，更好地调动供应商参与公司价值链成本管控。

（2）积极探索外联延长产业链的发展道路。引荐大型针织企业落户企业周边，生产针织布，结成产业联盟共同拓展东南亚市场，抓住政府政策性建立东部牛仔布织造、浆染生产线等大规模搬迁到玉林的地理便利条件，探索优选有资金实力、有品牌影响力的织造企业合作，相互参股结成稳定的高端产品产业链供需盟友。并对销售渠道进行整合和维护，通过与购买商建立联盟，形成更为稳定的客户关系，拓宽销售渠道，丰富销售模式，利用电子商务网络改变传统的销售方式，使信息传递更快更广。

（3）加强基础管理信息化标准化建设。目前JH 公司在成本管理上仍旧面临着以手工登录做账为主，这样反而会因人为因素的影响，使得成本管理效率低下。因此，全面信息化系统的搭建尤为重要，通过对销售、生产、技术、操作、设备等基础管理信息化标准化建设，推进三体系建设，组织实施供销存ERP 信息化建设及财务成本信息化管理系统建设，进一步完善工作制度、工作标准、工作流程、技术标准，对标对表精细化标准开展日常生产经营管理工作，完善细化绩效考核办法，科学规范管理行为，促进企业成本管控升级。

（4）以效益优先、效率优先的生产经营决策为原则。一是加强预付款、应收账款的管控，强化分析与研判，提升风险的识别与预警能力，对应收账款加大清欠力度，确保资金回笼。二是全面推行定额管理,对各生产车间的产品制定成本定额，并建立与成本定额相配套的激励和约束机制。严格管控非生产性开支及非正常性机物料损耗开支，合理控制费用支出。三是加强对国家能耗双管控政策的研究，以政府部门下达的万元产值能耗标准为依据，修订企业单位产品棉耗、水耗、电耗标准，推广先进制造技术，提高工序制成率及单产水平，学习借鉴推广同行业先进企业降低电耗的经验。四是抓好设备预防维修管理，减少机配件非正常损耗，完善修旧利废管理规定及提成奖励制度，落实好采购配件的计划审批、比质比价采购，入库验收制度，降低吨纱机物料消耗成本。

（5）强化固定资产日常管理，提高使用效率。通过盘活固定资产存量，使闲置的固定资产得到充分发挥，使低增值率向高增值率转移。对于那些老式设备应及时淘汰，应积极引进先进的设备投入使用，全面提高生产流程自动化装备技术水平，以减轻工人劳动强度，达到提高机台单产水平和生产效率，降低吨纱劳动用工强度和生产运行费用成本，增强企业盈利能力，推动企业走上生产——投入——再生产——再投入可持续的良性循环发展道路。

（6）找准定位对产品结构进行生产资源整合。目前生产出现使用高端的原料生产中低端产品，使得原本毛利较低的产品，因为高原料成本而出现利润的亏损，不符合企业利益最大化的标准。因此，企业需要根据自身资源和各生产车间生产能力的差异，进行产品结构的调整，向生产高附加值、高品质差别化产品转型，利用可回用的资源，通过合理的配棉，进行中低端产品的生产，对于一些生产比较少的品种，或是较为落后的品种订单，可以将此类订单外包给其他中小企业生产，减少JH 公司转换生产线的成本，小企业也能获得一定的加工费，从而实现双赢。

（7）完善符合JH 公司的价值链成本控制体系。将公司的成本管理概念转变为战略发展，为了能够降低成本支出，企业应立足于自身构建完善的成本控制体系，可以借此实现利益最大化的目的。管理者针对每一个环节的成本控制问题，都要及时地去分析，进一步提出解决问题的方式方法。企业同时要引导内部人员严格按照成本控制体系要求，做好每一个环节的成本控制工作，为企业的蓬勃发展注入生机与活力[4]。

（8）加强人员技术培训，合理配置人力资源成本。任何行业的发展都需要专业人才的支持，只有培养出更多专业的技术性人才，才能够提高生产效益。首先，JH 公司应基于价值链视角之下加强人员培训[3]，对人员展开的系统培训内容要具备全面性，应以节约成本为主开展有针对性的培训，增强内部人员对成本控制的认识，使他们能够树立正确的成本管理理念。其次，是对公司现有劳动用工进行精细化管理，落实专岗专职，定岗定编，对各工序进行合理的人员配置，达到设备与人员相匹配，加强对生产定额和工资总额的预算化管理。最后，企业要从价值链出发完善人力资源成本的考核机制，建立合理的激励政策，有助于对内部人员起到激励约束的作用，增强员工对JH 公司的归属感。

（9）强化品牌建设，提高质量管理意识。品牌是企业形象的重要标志，JH 公司突出品牌的核心价值，增强企业进军高端产品品牌的基础能力，塑造企业品牌形象，主动创造条件融入高端品牌产业供应链，增强企业的核心竞争力及品牌公信力。质量是企业生存的奠基石，JH 现有的产品质量的稳定性、一致性保证度较低，严重地妨碍着企业产品质量升级，提质增效应成为今后企业发展的重点之一，需要建立健全质量管理体系，尤其是提高一线生产员工的质量管理意识，在工艺、设备、检测等方面进行管理落实，稳定好产品质量，加强产品质量售后跟踪，持续不断改进公司产品质量及服务，降低客户质量投诉率。

综上所述，到目前为止，伴随着市场经济的快速发展，现阶段棉纺织行业已经进入微利时代，对于国有棉纺织企业提出新的要求，企业自身的发展目的就是盈利，国有棉纺织企业要想立足于市场大环境之下，这就需要基于价值链视角之下加大成本管理力度，在日常经营活动中做好成本管控工作，通过“对症下药”，让成本管控更加完善，从源头上促进企业成本管控水平的提高，推动国有棉纺企业进行高质量发展，从而获取理想的控制效果。

猜你喜欢成本生产企业企业当代水产(2022年5期)2022-06-05企业当代水产(2022年3期)2022-04-26企业当代水产(2022年2期)2022-04-262021年最新酒驾成本清单河南电力(2021年5期)2021-05-29用旧的生产新的！小学科学(学生版)(2020年10期)2020-10-28敢为人先的企业——超惠投不动产云南画报(2020年9期)2020-10-27“三夏”生产 如火如荼中国化肥信息(2020年7期)2020-03-19代工生产或将“松绑”汽车观察(2018年12期)2018-12-26温子仁，你还是适合拍小成本电影(2018年12期)2018-12-23S-76D在华首架机实现生产交付中国军转民(2017年6期)2018-01-31

推荐访问:棉纺织 为例 视角