剥削型领导对研发人员创新行为的“双刃”效应：一项经验取样的日志研究

王智宁，陈宇航，叶新凤

(中国矿业大学经济管理学院，江苏 徐州 221116)

在转型升级、复杂多变的VUCA时代，组织管理领域负面领导现象频发、危害性不容忽视，如破坏型领导[1]、辱虐型领导[2]、傲慢型领导[3]等。在此基础上，Schmid等(2019)学者近年来提出一种广泛存在但缺乏深入研究的负面领导现象——剥削型领导[4]，即领导者运用自身权力、通过剥削下属实现个人利益[4]。区别于其他负面领导对员工带有敌意的言语和行为[5]，剥削型领导多“戴着温情的面纱”，以友好、含蓄的形式谋取私利，如将员工功劳据为己有、在员工间制造矛盾而“渔翁得利”等。

最新研究表明，剥削型领导对员工认知与行为具有负面影响，如带来消极情绪与心理困扰[6]、降低满意度与情感承诺[4]、催生工作倦怠与职场偏差[4]、诱发知识隐藏[7]、抑制创新实施[8]等。既有研究普遍认为剥削型领导对下属及其团队具有伤害作用。但在实践中，亦不乏下属在剥削型领导下突破常规、表现优异的现象。并且，Schmid等(2019)的研究亦推测，剥削型领导可能有益于组织培训与发展[4]。因此，目前关于剥削型领导效应的主流观点(即剥削型领导总是坏的)不够全面和均衡，无法对剥削型领导下员工的积极行为进行合理解释。

为了弥补这一研究缺口，本文尝试从正反两个方面探讨剥削型领导对研发人员创新行为的影响机制。作为企业创新的微观基础与核心驱动，研发人员创新行为虽面临极高期许，但亦存在创新成果被他人部分或完全攫取而无法获得相应回报等问题[9]。由于岗位权责设置等方面的原因，研发团队领导通常会从下属的创新成果中受益[10]，难免在一定程度上表现出“剥削”倾向。那么，当面临剥削型领导时，研发人员日常创新行为将如何受到影响？针对这一问题，本研究同时从情感与认知两个视角分析剥削型领导对研发人员日常创新行为的“双刃”效应。一方面，本研究依据自我损耗理论[11]提出，剥削型领导属于典型的负面环境刺激，会带来研发人员的情绪耗竭[6]，进而抑制日常创新行为；
另一方面，本研究依据社会认知理论[12]认为，剥削型领导会激发研发人员的自我效能感，进而促进日常创新行为。

此外，领导力领域的研究表明，在领导影响员工情感与认知的过程中，会受到其他因素的作用[13][14]。其中，作为员工对组织如何评价自身贡献、关注自身利益的感知，组织支持感反映了员工所感受到的组织支持程度[15]，在领导影响员工的过程中发挥重要作用。据此，本研究认为，研发人员的组织支持感一方面能够缓解剥削型领导对情绪耗竭的影响，另一方面还能强化剥削型领导对自我效能感的增益，并进一步调节剥削型领导影响研发人员日常创新行为的过程。

本研究的主要贡献体现在三个方面：首先，提出并验证了剥削型领导对研发人员日常创新行为的“双刃”效应，为剥削型领导效应研究补充了积极内容；
其次，明确了情绪耗竭和自我效能感的中介作用，打开了“剥削型领导—研发人员创新行为”作用机制的黑箱，有助于深化对二者关系的理解；
最后，探讨了组织支持感在剥削型领导影响研发人员日常创新行为过程中的调节作用，回应了学界关于进一步探讨“剥削型领导—员工行为”潜在机制与边界条件的呼吁[5]。

(一)剥削型领导对研发人员创新行为的影响

剥削型领导指领导者通过剥削下属来追求自身利益，主要包含个人私利优先、抢占他人功劳、加码工作负荷、限制员工发展、操纵利用矛盾五个维度[4]。相较于其他负面领导风格，剥削型领导很少对员工表现出明显的敌意和冒犯，甚至会通过公开友好的方式来谋取私利，因此其阴暗面更具隐蔽性[5]。依据自我损耗理论[11]，员工为了有效应对剥削型领导所带来的不适，会不断进行自我调节而消耗自身内部资源，进而降低需要大量内部资源维系的日常创新行为。因此本研究认为，剥削型领导对研发人员创新行为具有消极影响，具体分析如下：

第一，剥削型领导总是优先考虑自己利益而忽视员工需求，这会给研发人员带来负面感受，抑制创新激情[8]；
第二，剥削型领导习惯于抢占他人功劳[1][4]，即使下属为特定工作作出巨大贡献，仍难以获得应有的回报，导致下属不愿提出并实施创新性想法；
第三，剥削型领导倾向于为下属安排超负荷的工作量和绩效标准，会引起下属反感与疲惫[6]，没有心力在日常工作中实施创新行为；
第四，剥削型领导会有意阻碍研发人员的职业发展，比如为了长期利用下属而将其滞留身边、限制晋升[1]，导致研发人员对职业前景丧失信心，没有动力在工作中有所创新；
第五，剥削型领导可能为达成个人目的而欺骗下属、教唆挑拨，引起员工之间相互猜忌，丧失对组织的信赖，不愿实施对组织有利的创新行为[8][16]。因此，本研究提出：

H1：剥削型领导对研发人员的日常创新行为具有负向影响。

(二)情绪耗竭的中介作用

自我损耗理论指出，个体在面对外部压力与内在需求的冲突时，需要进行自我控制与调节[11]，这会损耗个体有限的内部资源，进而影响个体行为[17][18][19]。比如，Thau和Mitchell(2010)研究发现，上司辱虐管理会导致员工损耗个体资源、增加反生产行为[20]；
Christian和Ellis(2011)研究表明，受到损耗的员工会实施较多的职场偏离行为[21]；
Trougakos等(2015)研究指出，受到损耗的员工会表现出较少的组织公民行为[22]。作为反映个体自我损耗水平的核心变量，情绪耗竭指员工因过度消耗自身内部资源而产生的疲劳现象，具体表现为工作疲惫、丧失激情、消极怠工等[23]。依据自我损耗理论[11]，剥削型领导属于研发人员所面临的负面工作情境与压力源，会在日常工作中不断损耗员工的内部资源，进而引起情绪耗竭，具体分析如下：

首先，剥削型领导会为一己之私挑拨离间[4]，导致同事间的矛盾与冲突，增加工作中无谓的资源消耗；
其次，剥削型领导会因急功近利而压榨下属[1]，导致研发人员在工作中压力倍增，终日疲于奔命、心力交瘁；
再次，剥削型领导多将下属视为自身谋利的工具，为了更方便盘剥下属而限制其进步与成长[4]，导致研发人员产生“山穷水尽”的感受；
最后，剥削型领导极度自私和抢夺功劳的表现会令研发人员产生厌恶情绪[7]，在“不愿做”与“不得不做”的纠结中增加内部资源消耗，进而导致情绪耗竭。基于以上分析，本研究提出：

H2：剥削型领导对研发人员的情绪耗竭具有正向影响。

自我损耗理论亦指出，个体在执行有意识活动时依赖于自身有限的内部资源，当自身资源不足时会使个体丧失对特定行为的控制[11]。因此，员工在情绪耗竭的状态下，倾向于通过减少主动行为来避免更多的内部资源消耗。作为组织渴求的积极行为，创新行为要求员工在工作过程中产生创新构想或方案并努力将之付诸实践，属于员工的“角色外行为”[9]，需要消耗员工大量的内部资源[8]。在日常工作中，当研发人员情绪耗竭时会感到身心俱疲，有限的内部资源应对常规事项都捉襟见肘，更难以实施高质量的创新行为。据此，本研究提出：

H3：情绪耗竭对研发人员的日常创新行为具有负向影响。

上文已经述及，剥削型领导对情绪耗竭具有正向影响，而情绪耗竭对研发人员的日常创新行为具有负向影响。因此，本研究提出：

H4：情绪耗竭在剥削型领导和研发人员的日常创新行为之间发挥中介作用。

(三)自我效能感的中介作用

社会认知理论的认知调节机制认为，当个体置身于特定环境中时，会主动响应环境刺激，通过调整自身认知状况，进而改变自身行为[12]。比如，上级发展性反馈会促进员工的工作旺盛感，进而提升个体创造力[24]；
领导教练行为会引发员工的批判性反思，并进一步促进员工的创新行为[25]；
破坏性领导将导致员工感知到上级压力，继而产生强制性组织公民行为[26]。作为反映个体认知调节的关键内容，自我效能感体现出个体对自身能否完成某一活动所具有的能力判断、信念和自信程度，主要源自过往经历、同类示范、他人鼓励与个体情感四个方面的积累[27][28]。依据社会认知理论[12]，剥削型领导在与下属互动过程中所释放的刺激有可能提升员工的自我效能感，具体分析如下：

首先，剥削型领导会给下属设置很高的绩效标准[4]，当研发人员通过自身努力达成目标后，会积累获得成功的经验与感受；
其次，剥削型领导习惯于抢占功劳[1]，这会使研发人员对自身工作能力、方法与成果做出更高的评价；
再次，为了能够从下属身上获得更多的收益，剥削型领导往往会通过劝说、诱导等方式让下属相信自己能够做到更好[4]；
最后，剥削型领导在日常工作中往往能够实现自身利益最大化[8]，与下属交互时会表现出极强的自信心，会令下属通过观察与模仿提升自我效能感。据此，本研究提出：

H5：剥削型领导对研发人员的自我效能感具有正向影响。

依据社会认知理论[12]，自我效能感属于积极认知因素，反映着个体对自身能力的正面衡量与评价，会对创新行为产生积极影响：首先，高自我效能感的研发人员在日常工作中具备更强的积极性与自主性[29]，能敏锐捕捉到工作的实质性内容与意义，进而提出并实施对组织有益的创新性想法；
其次，高自我效能感的研发人员通常认为自己有能力应对各种局面[30]，即使面对难以实现的目标也不会束手无策，通过提出并实施新颖的想法来解决工作中的难题[31]；
最后，研发人员的自我效能感还能够影响其创新思考和回应挑战的欲望[32]，更愿意突破陈规，提出创新性的方案并付诸实践。据此，本研究提出：

H6：自我效能感对研发人员的日常创新行为具有正向影响。

上文已经述及，剥削型领导对自我效能感具有正向影响，而自我效能感对研发人员的日常创新行为也具有正向影响。因此，本研究提出：

H7：自我效能感在剥削型领导和研发人员的日常创新行为之间发挥中介作用。

(四)组织支持感的调节作用

组织支持感指个体关于组织对其重视程度和支持程度的总体知觉和看法[15]。自我损耗理论[11]与社会认知理论[12]的相关研究均表明，外部支持在环境因素影响个体情感与认知的过程中发挥重要作用。据此，本研究提出，组织支持感能够缓解剥削型领导对研发人员情绪耗竭的消极影响，强化剥削型领导对自我效能感的积极影响。

具体而言，较高的组织支持感能让研发人员感受到组织的尊重与认可，增强对自身工作意义与价值的理解[33]。当面临剥削型领导的负面刺激时，较高的组织支持感会使研发人员因感恩组织、认可工作而延缓对自身资源的损耗[34]，进而弱化剥削型领导对情绪耗竭的作用。此外，较高的组织支持感会使研发人员更为积极与主动，不断接触、吸纳外部多样化信息[35]，争取更多的组织资源支持[36]，从而在完成剥削型领导因谋求私利所布置的各种超额与挑战性任务过程中积累成功经验与感受，强化剥削型领导对自我效能感的影响。因此，本研究提出：

H8：组织支持感负向调节剥削型领导对情绪耗竭的影响。

H9：组织支持感正向调节剥削型领导对自我效能感的影响。

(五)被调节的中介作用

基于以上分析，本研究认为，组织支持感在剥削型领导通过情绪耗竭与自我效能感影响研发人员日常创新行为的过程中发挥调节作用(详见图1)，进一步提出如下假设：

H10：组织支持感调节情绪耗竭在剥削型领导与研发人员创新行为之间的中介作用。

H11：组织支持感调节自我效能感在剥削型领导与研发人员创新行为之间的中介作用。

图1 理论模型

(一)研究样本与数据结构

本研究采用体验取样法(Experience Sampling Methods, ESM)，进行了一项为期两周(连续10个工作日)的日记研究。样本源自江苏省某地级市多家高新技术企业的研发人员，涉及电子信息、新能源、新材料等行业。

研究人员通过担任高管的MBA校友分别在其任职的企业招募参与者。在调研开始前，向参与者解释研究内容与目的、明确调查要求与时长、介绍酬谢标准与隐私保护。共征集到200名研发人员参与调查并建立微信群。调查基于问卷星平台实施，通过微信群发送问卷链接。调查共分为两个部分，第一部分调查在某个周末实施，旨在获取模型中个体之间层面的数据，包含人口统计学变量与组织支持感。第二部分为每日调查问卷，在随后为期两周的连续10个工作日，每天工作结束后(17：30左右)给参与者发送1份调查以获取模型中个体内部层面的数据，具体包括当天参与者对于剥削型领导的感受，以及对自身情绪耗竭、自我效能感与创新行为的评估情况。

在剔除无效样本后，本研究最终得到111套有效问卷，个体间的有效问卷回收率为55.5%；
对于每套有效问卷，均包含连续10个工作日数据。研究样本中，男性占55.9%；
已婚人员占67.6%；
年龄方面，30岁及以下占14.4%，30—40岁占32.4%，40—50岁占39.6%，50岁及以上占13.6%；
学历方面，专科及以下占24.3%，本科占48.7%，硕士及以上占27.0%；
从事研发工作年限方面，3年及以下占6.3%，3—5年占26.1%，5—7年占25.2%，7—10年占21.6%，10年及以上占20.8%。

(二)测量工具

本研究选取的量表均来自国外文献中的成熟量表，根据研究目的和企业实际情况对语言加以适当修饰。本研究采用5点李克特量表，1代表“非常不同意”，3代表“中立”，5代表“非常同意”。

本研究包括工作日水平的变量、一般水平的变量。工作日水平的变量是指在工作日间波动的状态性变量，其在个体内部存在差异；
一般水平的变量表示相对稳定的个人或者工作特征，其在个体之间存在差异。本研究将分别对两种变量进行报告。

1.每日测量

剥削型领导：依据Schmid等(2019)开发的量表[4]，本研究选用因子载荷最高的5个题项。典型条目为“我的直接领导想当然地认为我的工作应该为他/她的个人利益服务”，该量表的Cronbach’s α系数为0.92。

情绪耗竭：借鉴Maslach和Jackson(1981)开发的量表[23]，本研究选用因子载荷最高的3个题项。典型条目为“工作一天下来，我感到筋疲力尽”，该量表的Cronbach’s α系数为0.83。

自我效能感：选用Riggs和Knight(1994)开发的量表[37]，包含4个题项。典型条目为“只要我努力总能解决棘手问题”，该量表的Cronbach’s α系数为0.91。

研发人员日常创新行为：选用Scott和Bruce(1994)开发的量表[38]，共6个题项。典型条目为“我提出并实施了有创意的点子和想法”，该量表的Cronbach’s α系数为0.92。

2.一次性测量

组织支持感：依据Lynch等(1999)开发的测量量表[39]，选用因子载荷最高的4个题项。典型条目为“我的组织会在乎我的意见”，该量表的Cronbach’s α系数为0.71。

(一)验证性因子分析

本研究使用Mplus 8.3软件对个体内部变量进行验证性因子分析。由表1可知，四因子模型拟合度良好，优于其他备选模型，说明变量间的区分效度良好。

表1 验证性因子分析

(二)描述性统计和相关性分析

表2给出了变量的均值、标准差以及个体内部变量之间的相关系数。

表2 变量均值、标准差与相关系数

(三)方差成分分析

在假设检验之前，用SPSS对个体内部变量进行方差成分分析，探索各主要变量是否在个体内部存在差异。结果如表3所示，剥削型领导、情绪耗竭、自我效能感和研发人员日常创新行为均存在明显的个体内部差异。

表3 方差成分分析

(四)假设检验

对剥削型领导、情绪耗竭、自我效能感和研发人员日常创新行为四个个体内变量进行组平均化，对个体间变量(组织支持感)进行总体平均化，在Mplus 8.3软件中运用“TWOLEVEL RANDOM”构建整体模型检验研究假设，并使用蒙特卡罗模拟(5000次)来估计95%置信区间以检验中介效应和被调节的中介效应，结果见表4。

首先，检验个体内部效应。由表4可知，剥削型领导显著负向影响研发人员创新行为(β=-0.10，p<0.05)，95%置信区间为[-0.19，-0.00]，假设1得到支持。剥削型领导显著正向影响情绪耗竭(β= 0.32，p<0.01)，95%置信区间为[0.26，0.38]，假设2得到支持。情绪耗竭对研发人员创新行为的负向影响(β= -0.29，p<0.01)显著，95%置信区间为[-0.42，-0.15]，假设3得到支持。情绪耗竭在剥削型领导与研发人员创新行为之间的中介效应值ind= -0.09(p<0.01)，95%置信区间为[-0.14，-0.04]，全模型中直接效应同样成立，表明情绪耗竭在剥削型领导与研发人员创新行为之间发挥部分中介作用，假设4得到支持。剥削型领导显著正向影响自我效能感(β= 0.19，p<0.01)，95%置信区间为[0.10，0.29]，假设5得到支持。自我效能感显著正向影响研发人员创新行为(β= 0.14，p<0.01)，95%置信区间为[0.07，0.21]，假设6得到支持。自我效能感在剥削型领导与研发人员创新行为之间的中介效应值ind= 0.03(p<0.01)，95%置信区间为[0.01，0.05]，全模型中直接效应同样成立，表明自我效能感在剥削型领导与研发人员创新行为之间发挥部分中介作用，假设7得到支持。

其次，检验个体间变量(组织支持感)的作用。由表4可知，组织支持感显著负向调节剥削型领导与情绪耗竭的关系(β= -0.48，p<0.01)，95%置信区间为[-0.67，-0.30]，不包含0，假设8得到支持。组织支持感显著正向调节剥削型领导与自我效能感的关系(β= 0.46，p<0.01)，95%置信区间为[0.17，0.74]，不包含0，假设9得到支持。

最后，检验被调节的中介作用。在组织支持感水平高和低的情况下，情绪耗竭在剥削型领导和研发人员创新行为间的中介作用的差距较为明显，两者间接效应之差为0.39，95%置信区间为[0.15，0.63]，不包含0，说明组织支持感调节情绪耗竭在剥削型领导与研发人员创新行为间的中介效应，假设10得到支持。此外，在组织支持感水平高和低的情况下，自我效能感在剥削型领导和研发人员创新行为间的中介作用的差距较为明显，两者间接效应之差为0.26，95%置信区间为[0.01，0.50]，不包含0，说明组织支持感调节自我效能感在剥削型领导与研发人员创新行为间的中介效应，假设11得到支持。同时，本研究进一步绘制了调节作用图，以便更直观地反映组织支持感的调节效应，如图2、3所示。

表4 整体模型路径分析结果

图2 组织支持感调节剥削型领导与情绪耗竭之间的关系

图3 组织支持感调节剥削型领导与自我效能感之间的关系

(一)研究结论

本研究基于自我损耗理论和社会认知理论，深入探讨剥削型领导对研发人员创新行为的双刃剑效应，揭示了情绪耗竭、自我效能感的中介作用与组织支持感的调节作用。结果表明：剥削型领导对研发人员的情绪耗竭与自我效能感均具有显著正向影响，继而作用于创新行为；
组织支持感显著调节剥削型领导对情绪耗竭与自我效能感的作用，并进一步调节剥削型领导影响研发人员创新行为的过程。

(二)理论贡献

第一，本研究提出并验证了剥削型领导对研发人员创新行为的双刃影响机制，为剥削型领导的效应研究补充新内容。以往有关剥削型领导的研究主要聚焦负面效应。比如，Schmid等(2019)发现剥削型领导会带来员工的工作倦怠与职场偏差,降低满意度与情感承诺[4]；
Majeed和Fatima(2020)证实剥削型领导会通过诱发消极情绪导致员工的心理障碍[6]。本研究则均衡分析剥削型领导的效应，发现剥削型领导一方面通过研发人员的情绪耗竭抑制创新行为，另一方面又通过强化自我效能感促进创新行为。本研究为剥削型领导效应研究补充了积极内容，有助于深化对剥削型领导作用的认识。

第二，分别从情感与认知视角明确剥削型领导对研发人员日常创新行为的影响机制，为理解“剥削型领导—研发人员日常创新行为”的关系提供新思路。本研究证实了Wang等(2021a, 2021b)有关剥削型领导会直接或通过特定中介变量如关系依恋、工作旺盛感等降低员工创新行为的研究结论[8][16]，并基于自我损耗理论和社会认知理论进一步提出并验证了情绪耗竭与自我效能感分别从不同方向中介剥削型领导对研发人员日常创新行为的影响。因此，本研究为全面理解剥削型领导影响研发人员创新行为的机制提供借鉴。

第三，验证了组织支持感在剥削型领导与情绪耗竭、自我效能感关系间的调节作用，打开了剥削型领导研究的情景化思路。本研究发现，组织支持感的水平越高，剥削型领导对情绪耗竭的正向影响越弱，并且剥削型领导通过情绪耗竭对研发人员创新行为的负面效应也越弱；
与此同时，组织支持感会增益剥削型领导对自我效能感的影响，并进一步对研发人员创新行为产生正向影响。本研究的发现有助于理解剥削型领导作用机制的边界条件，能够为后续情景化研究提供有益启发。

(三)实践启示

第一，为了避免对研发人员创新行为的伤害，组织应尽量降低剥削型领导水平。比如，在对领导者进行“选、用、育、留”等相关决策时，应对考察对象的剥削型领导风格进行充分评估，谨慎考虑剥削倾向较为严重的领导者进入核心管理层。对领导者个人而言，应充分认识到剥削员工的危害，尽量避免产生个人私利优先、抢占他人功劳、给员工施加过大压力、限制员工发展、操纵利用他人矛盾等思维与行为。

第二，采取措施降低研发人员的情绪耗竭,增加其自我效能感。比如，在日常管理工作中充分考虑研发人员需求、加强成员间相互沟通、设立申诉渠道、定期开展公司社交活动、关注研发人员身心健康、免费提供心理辅导等。

第三，充分发挥组织支持感的调节作用。很多组织往往过分关注绩效激励，忽略了组织支持感的重要性。组织应在赏识、正向反馈、解决员工困难、关心员工发展等诸多方面给予员工支持。

(四)研究不足与未来展望

本研究存在以下局限：第一，就研究取样而言，本研究的数据仅来自江苏省企业，会在某种程度上对研究效度造成影响。第二，未来研究可以从其他视角探讨更多的调节变量，探讨其是否可以调节剥削型领导与研发人员创新行为关系，以扩大剥削型领导影响研发人员创新行为的边界条件。第三，本研究采用的量表均翻译自国外比较成熟的量表，忽略了国人对这些概念理解的独特性，可能会存在跨文化差异，未来可以开发适合中国文化情境下的剥削型领导量表。

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