M,地产集团成本管理研究

王善彩

(立信税务师事务所有限公司江苏分公司，江苏 南京 210029)

当前，房地产行业去化变缓，部分头部企业因疫情前高杠杆拿地而陷入财务困境。政策层面从中央“房住不炒”“三道红线”，到地方上热点城市“限房价、限地价”到目前“保交楼”，房地产行业进入寒冬，活下来是众多房地产企业当前目标。杜绝无效开支，坚守成本领先战略，避免项目烂尾，是房产集团成本管理的现实要求。通过全面成本管理落实成本领先战略，目标成本管理法与价值链成本管理法是实现全面成本管理的必要技术手段。M 地产集团风雨28 载，曾多次陷入经营困境，但在目前行业不景气中，却能稳健经营，没有出现在保交楼名单中，与M 集团长期坚持的成本领先战略不无关系。

M 集团恪守低成本战略，积极在具有高增长潜力的城市如南京、厦门、合肥等地拓展土地收购机会。在中国城镇化的进程中，M 集团定位于城市经济的拓荒者与运营者。截至2021 年末，集团在福建、江苏、北京、上海、安徽、四川、山东、甘肃等地区30 多个城市投资开发城市广场、滨江新城、工业原料城、江湾城、商业广场等住宅、商业累计136 个项目，拥有土地储备720 万平方米的安徽及420 万平方米的江苏等地发展多元化及均衡的物业组合。

M 地产集团坚守低成本战略(又称成本领先战略)，指集团通过加强项目管理，在立项、开发、工程、运营、销售、融资等方面采用领先于竞争对手的成本标准，即便与竞争对手同质同价，也可获得超过行业平均利润的战略。

(一)实施低成本战略的前提

1.盈利动机

M 地产集团是香港联交所上市公司，追逐利润，回馈股东，是资本的自然属性。提升利润，维持并提高集团行业竞争地位这一经营动机，推动集团全面考虑低成本战略。

2.经营动力

M 地产集团1994 年从一家工厂转型地产行业，从最初的小项目开始逐步走向全国，以小搏大，实现少投入、多产出，不断扩大经营规模这一长期形成的经营动力，促使集团整合资源全面落实低成本战略。

3.基础条件

低成本战略的全面有效实施，需要全员参与，并完善各项制度，调动员工投入热情，方能持续提升实施效果，因此全员高效并充满激情参与成本管控，是实施低成本战略的基本条件。

4.技术保障

有效实施低成本战略，需要采用科学的方法，进行有效成本控制，因此利用信息化技术、科学的管理方法，实施全面有效成本管控是实施低成本战略的保障。

(二)实施低成本战略的意义

1.实现持续发展

M 集团长期凭借低成本领先优势，获取超过行业平均利润，攻城略地，扩大规模，持续发展，不断延长集团的生命周期。

2.对标竞争对手

M 集团低成本战略促使集团产品和服务定位于城市经济的运营者与拓荒者，能够较快地对标市场竞争对手，如碧桂园、万达等，并形成独具一格的经营模式。

3.立于不败之地

行业不景气时，销售不畅，价格下行，处于低成本地位上的房地产集团，往往能立于不败之地。M集团在当前不景气时代，不仅能获取微利，而且能稳健经营，可见实施低成本战略意义重大。

4.抵抗市场风险

低成本战略能够提高集团行业影响力，降低产品和服务被淘汰风险，稳固集团市场基本盘，提高抵抗市场风险能力。M 集团下沉三、四线城市低成本开发当地市场刚需产品，有效规避当前房地产行业“高地价、低去化”的经营风险，保证了“三道红线”全部达标。

5.构成行业壁垒

集团拥有的低成本竞争优势，对行业其他潜在进入者在规模、成本方面一般能够构成行业壁垒。M 集团携带长期积累的准一线城市房地产运营经验，在三、四线城市布局，拥有规模形成的低成本优势，对其他潜在进入者构成了极高的入行门槛。

6.利于与替代品竞争

在与替代品竞争时，低成本的房地产集团相比较其他地产集团处于更有利的竞争地位。M 集团的低成本战略，使其产品定价能够树立与同一区域内替代品竞争的优势，从而吸引众多客户投资。

(三)M 地产集团具备条件

1.M 地产集团具有相当的实力与规模

当集团规模越大，集团固定的运营成本将会被摊薄而变得越低。扩大了生产规模摊薄平均固定成本时，可从形成完善的产业链中取得批量供应相对廉价的商品和服务，进一步降低集团整体生产成本。M 地产集团长期位列中国房地产企业500 强，2021年排名211 位，营业收入超160 亿元，利润近20 亿，显然规模经济为M 集团成本领先战略创造了条件。

2.M 地产集团处于可持续发展的成熟阶段

房地产行业正从黄金、白银高盈利时代步入微利时代，M 地产集团的成本领先战略使自身产品销售价颇具竞争性。在产品差异不大的前提下，价格成为吸引客户的主要因素，处于企业生命周期中成熟阶段的M 集团常以较低售价获客，取得竞争优势。

3.M 地产集团鼓励全员参与，并有良好的集团文化支撑实施低成本战略

M 地产集团坚守低成本战略，全员纳入绩效考核，让每一个员工都具有强烈的成本节约意识。通过全体员工的积极参与，内部形成一种注重节约的集团文化。

4.M 地产集团利用成本管理系统推广标准化的成本控制技术

M 地产集团在实施成本领先战略过程中，结合集团内外部变化，对标行业标杆企业，采用第三方成熟管理软件，逐步形成了一套行之有效的成本管控体系。

集团全面成本管理旨在通过优化集团组织结构，使得成本管理能够拥有更加全面完善的制度对集团经营业务进行控制。M 集团实施全面成本管理，分析成本动因，对经营活动发生的成本，实行“全周期、全成本、全员”成本管控，包括成本预算、实施、监控、复盘等，以实现全面管控、优化成本的目的。全面成本管理的常用技术手段包括目标成本管理法与价值链成本管理法。

(一)目标成本管理

目标成本法指为实现集团发展战略，在市场需求与客户价值相对清晰的前提下，设定合理目标利润，分析内外部环境，测算出目标成本，规范经营模式，监控实施过程，完善成本管理。目标成本法要求项目投资可研阶段做好涵盖成本规划在内的项目概估算，围绕集团投资目标，逐步完成项目初步方案目标成本、扩初方案目标成本、深化方案目标成本、施工图版本的目标成本制定，最终上报集团经营决策会审批，审批后将各项指标分解落实到各责任部门[1]。

为保证集团的利润红线，M 地产集团注重目标成本及合约规划编制，建立动态成本回顾机制，及时披露问题与风险；
建立拿地→方案→最终项目的整个动态成本标准，让员工理解绩效目标。管理层能够预测项目目标成本和利润，实现从“点、线、面”到“体”的成本闭环管理，输出准确的目标成本动态管理指标，为决策提供可靠依据。

M 集团“全成本”的概念体现在目标成本里，每个项目的科目设置非常详细，其目标成本管控逻辑图中包括四条主线(图1):

图1 M 集团目标成本管控逻辑图

第一条线是前期成本，如当地政府的规定，前期在洽商的时候会跟周边地区做横向对比，确保相关费用在可靠合理的范围内。

第二条线是外线，如项目的配套服务，对应着这条线M 集团有相应的配套部门，从方案阶段一开始就深入进去，优化方案，将费用分解到可行的最优程度。

第三条线是招采，主要由招采中心负责，跟成本中心职能有交叉。基于项目体量，根据战略招采遴选优质供应商，把成本控制在合理范围内。

第四条线就是成本管理中心主动控制的部分，从拿地开始，对方案进行研究，如地下车库是否建设、户型如何设计、配套具备哪些、整体怎样实施、项目定位何处等。通过这些研究，进行限额设计。根据实际情况提高项目品质、增加销售亮点。同时项目结算推行三审制，维持审核的误差不会高于1%。同时设置考核和奖励的措施，激励全员共同努力，实现“全成本”目标。

(二)价值链成本管理

价值链成本管理从战略角度对作业成本及成本动因管理，包括内部价值链和外部价值链。

集团内部价值链是指房地产集团进行房地产项目开发、产品销售、招商运营、物业管理等创造价值的业务链条。集团内部价值链有三条线，一条是业务部门负责项目开发的产品线，一条是职能部门负责集团管理的运营线，一条是监管部门对集团和项目经营的监控线。

房地产项目产品线包括投资决策、土地获取、施工设计、招标采购、工程施工、营销推广、物业售后等基本活动，运营线包括战略、人事、行政、财会、融资、上市、法务、信息化等基本活动，监控线包括集团审计、监察等基本活动。房地产项目产品线上经营活动直接创造了集团利润，运营线上的活动是职能部门为项目开发等生产经营提供服务，监控线上活动是对集团内控制度有效落实进行监督。运营线的能力体现集团综合开发能力。集团内部价值链的持续改进和优化是集团成本管理的基础。

集团外部价值链是指供应商、客户、竞争对手、金融机构和政府部门等相关外部管理活动的价值。通过集团外部价值链整合优化，管理供应链上下游成本，强化价值链上的各公司间的协作共赢，以追求整个链条上的价值最大化[2]。

1.M 集团内部价值链优化

(1)组织架构优化

M 集团自2012 年引入第三方咨询机构，对集团组织架构进行了如图2 所示组织架构图优化结果，在上市公司治理结构基础上进一步完善集团各中心职能，将成本管理中心从原来工程管理中心独立出来，强化了集团对地产项目成本的管控。

图2 优化后M 集团组织结构图

(2)改进激励机制

2012 年M 集团引进KPI 绩效考核体系，出台绩效管理办法、绩效管理细则、绩效管理作业指引等文件，绩效考核指标涵盖了成本指标，将成本管控落实到各岗位。比如2012 年版KPI 词典涉及成本指标有:

营销费用效率＝营销费用额/签约金额×100%；

目标成本变动率＝∑[(当年已结算项目的实际成本支出/该项目的目标成本)×100%－1]×项目权重；

融资成本率＝融资成本/融资额×100%；

人均效能＝年度回款额/年度人力总成本×100%；

考核时点的项目毛利率＝(动态销售收入－动态成本)/动态销售收入；

……

(3)完善管理制度和体系

房地产开发需要各专业协同，开发过程涉及成本事项众多，实行全员、全成本管理要求有完善管理体系和制度，包括投资、设计、成本、工程、运营、财务、审计、监察、人事、行政等各方面制度体系等。M集团将2015 年作为“制度建设及管理提升年”，征集了合理化建议200 余条，涵盖营销、工程、技术、成本预算、人力行政、财务、前期报建、招采、商业物业等管理体系，较客观地反映了当时各体系状况，据此拟定制度建设计划清单。随着近几年发展，各项制度日益全面，并在实施过程中不断完善优化，有力地保障了各项成本管理措施的有效落地。

(4)树立全面成本理念

M 集团形成“地产开发＋商业运营＝城市经济”的商业模式，集团的产品和服务面向城镇居民，所有管理流程的优化和成本管理工作以创造客户价值为导向，任何不产生客户价值的成本都是无效成本。房地产开发与运营全过程体现了客户价值导向，同样集团经营全过程离不开成本管理。

M 集团树立全员、全成本、全过程的成本意识，明确目标成本，逐步对成本价值观和成本文化形成共识。全员指集团内所有员工，在集团经营活动中，鼓励员工节约成本，杜绝无效成本；
全成本需要综合考虑房地产开发成本和开发费用；
全过程需要在产品生命周期中考虑产品和服务的建造、运营与报废处置等全部成本。

2.M 集团外部价值链优化

(1)房地产同行合作伙伴

M 集团为了低成本获得资金、土地、人才等战略资源，提高配置与整合资源、融资、资本与项目运作、营销、物业服务等能力，是与同行建立合作伙伴关系的前提和动机。房地产同行合作伙伴需综合分析各自的优势资源、合作收益与风险、合作目标，避免管理方式和文化冲突，产生内耗。房地产同行合作伙伴可采用合作、兼并或收购的方式。M 集团创始人作为闽商，朋友圈中不乏业界的翘楚，双方在集团上市、拿地、项目开发过程中合作，如建筑面积达220 万平方米的滨江新城，就是在同是闽商的同行帮助下以极低的价格盘下的地块(注:项目完工后楼面地价约为91 元/平方米)。M 集团与弘阳、世茂、新城等知名地产商近年来均有合作开发项目。

(2)供应商合作伙伴

在合作伙伴关系中，M 集团建立了供应商管理制度，做好供应商的“选、用、育、留”，注重培育供应商，帮助供应商进行价值链再造，反向助力供应商内部管理的提高和改进，降低供应商采购成本。M 集团与供应商合作采取内外协同新模式。在供应链管理成本协同中，工程管理以签证变更、产值申报和付款申请等业务节点为抓手切入，运用工程协同成本管理系统，提升了供应商满意度与业务闭环效率，实现了与合作供应商之间互利共赢。

(3)建立新型客户关系

M 集团在房地产开发和运营过程中，一直坚持与客户共赢。M 集团利用房地产行业网站等网络技术在客户体验、客户交流、客户价值提升方面实现交互活动。在客户中形成良好的口碑，尤其是与主力店商户建立了长期战略合作关系，如永辉超市、金逸影院等。

M 集团在低成本管理中有着自身独特的方式，尤其是拿地成本低廉，但是与碧桂园、万达这些曾经的行业标杆企业相比仍存在差距，比如:

(一)成本管控过度依赖制度

M 集团的成本管理模式，目前严格来说实行的是集团强管控模式，项目公司成本管控内在动力不足。M 集团近年来酝酿试行成本直管，先通过在城市、项目试点总结经验，把成本直管的模式初步确定，然后在全集团范围内推广，开始下放集团这部分管理职能。同时也会把成本中心的精力和人员下放，多用于检查、落实、总结，使整个成本条线的模式标准一致，执行到位。这种管控模式仍是强化制度落地，无法直接提高员工内驱力。M 集团需要进一步提高全员整体素质，增强文化管理内在遵从度。M 集团可采用制度管理与文化管理相结合的混合管理模式，发挥员工的主观能动性，完善成本管理措施。

(二)技术创新能力不足

当集团重视创新技术，在行业内领先进行革新产品，必将获得高额利润。所以，技术创新是一种高效的成本降低方法，保障实施成本领先战略[3]。M集团的商业地产多个项目运营相当失败，其中主要原因是设计理念与技术过于落后，无法满足后期招商运营需要，与周边环境格格不入，如M 集团无锡商业广场，闲置十多年后不得不改造；
南京商业广场自开业以来至今近乎荒废，未见复苏迹象。M 集团可进一步重视人文理念在设计技术中的运用，提高商业地产动线设计水平。此外，先进的建筑工法、新型材料、人工智能等技术创新，集团可鼓励、加大与合作伙伴共同开发力度，对科技成果率先推广运用。

(三)全面预算弱化

全面预算涵盖集团的所有经营活动，包括项目研究、土地受让、前期开发、前端融资、工程施工、成本测算、合约规划、组织设计、收入测算、费用预估、纳税筹划、项目交付、物业管理、商业运营等；
这一过程包括事前预算编制、审批，事中预算执行、调整与控制，事后预算监督、考评，确保实现预算目标。全面预算有效实施有利于员工明确目标，让集团经营高效、透明、可预期，防止风险，避免不必要支出[4]。M 集团目前尚未形成完整的预算管理体系，预算编制简单，准确性差，预算实施缺乏刚性，预算控制力度弱。全面预算弱化不利于实现全面成本管控，建议M 集团进一步重视全面预算在项目开发经营中的运用，提高项目投资与经营风险可预测性与可控性。

猜你喜欢价值链战略成本精诚合作、战略共赢，“跑”赢2022！当代水产(2022年1期)2022-04-262021年最新酒驾成本清单河南电力(2021年5期)2021-05-29浅谈低碳价值链构建——以A公司为例大众投资指南(2021年35期)2021-02-16基于价值链会计的财务风险识别与控制现代经济信息(2020年34期)2020-06-08医疗器械包装发展价值链上海包装(2019年4期)2019-08-30温子仁，你还是适合拍小成本电影(2018年12期)2018-12-23战略知识经济·中国直销(2018年8期)2018-08-23试析基于价值链理论的成本管理模式消费导刊(2017年24期)2018-01-31战略知识经济·中国直销(2017年11期)2017-11-28导致战略失败的三大迷思筑路机械与施工机械化(2014年7期)2014-03-01

推荐访问:成本管理 集团 研究