五道“软功夫”用好，建言必定成功

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五道“软功夫”用好，建言必定成功

现实中，有些领导心理比较敏感，非常在乎自身受到尊重、敬畏、推崇和追随的心理感受，不仅对下属建言所包含的改进工作和实现领导目标的实际价值要求很高，而且非常挑剔建言者的态度以及提建议的方式、背景和时机。如果这些因素把握不好，领导者很可能会非理性地否定一些很有价值的建言。因此，向这些领导建言，要善于下“软功夫”。

一、注意营造融洽亲和的上下级关系，以“自己人”的身份提出建言

下属所提建言一般情况下由于与领导的意见不同，客观上容易使自己处在领导的对立面上，成为“政治异己”，引发领导潜意识里的排斥心理，充满善意和独到的见解也容易被视为反对意见而不被采纳。面对此种心理困境，建言者首先要摆正自己的心理位置，不要因为自己的意见与领导意图有较大距离而自远于领导，在公开场合轻率地表达与领导思路不一致的意见，或在实际工作中消极应付，向同事发牢骚，私下议论领导决策的不足；
而要以积极的心态参与、实施领导制定的工作规划，真诚地支持领导，主动地向领导靠拢，寻找或创造机会多与领导接触、交流，拉近感情距离，增强亲近感，及时反映情况，委婉地表达自己对改进工作的意见和看法，让领导切身感受到你是团队中人，不仅本职工作努力、尽责、可靠，而且善于思考问题，有想法。有了这种较为亲密的感情基础，领导就不容易把你看成“外人”，即使你的建言与领导思路有较大分歧，因为是“自己人”提出的，领导一般不会认为你是存心唱反调，而是觉得你诚心可嘉，从而认真地考虑你的建议。

二、主动放弃自己的“知识产权”，让建言成为领导“固有"的思想

从人之常情的角度看，如果领导形成的工作思路和方案中的闪光点都被人清晰地知道是由别人提出的，那么领导的自尊心肯定会受到某种程度的挫伤。领导既欢迎下属建言，又不希望下属声张，这是一种需要下属特别注意把握的微妙心理，否则很可能会制约领导对下属建言的采纳。一些经典的历史史实也证明了这一点。例如，众所周知，唐太宗李世民是一位虚心纳谏、从善如流的开明帝王。他视直言敢谏的魏微为人镜，魏微死，他痛言自己丧失了一面明得失的镜子，被传为历史佳话。但是，鲜为人知的是，当他后来知道魏微把自己的谏言都整理抄录并多次拿给史官看时，他心里极为不快，认为魏微是借谏言取宠取誉，就有意地降低了魏微死后的褒奖规格(参见《旧唐书.魏微传》。又如，据《三国志》载，曹操之所以在官渡之战中以弱胜强击败袁绍，夺取冀州，关键在于采纳了许攸的建议。但是，许攸自恃功劳，常在大庭广众之下喊着曹操的小名说:“卿不得我，不得冀州也。”曹操尽管笑答“汝言是也”，但内心里十分嫌恶他。后来，许攸与曹操同行出邺城东门，扬扬自得地对左右说:“此家不得我，则不得出此门也。”有人向曹操告发，许攸因言语轻慢被杀。因到处炫耀自己的建言而遭杀身之祸，尽管这只是专制条件下血腥政治的极端例子，但其中所隐含的领导对待建言的微妙心理却是建言者应该充分记取的。

进一步说，建言者还应该认识到，自身在事业追求上与领导是一体的，领导是整个事业的代表，自己向领导建言是自身的责任，尽管锦囊妙计出自自己的大脑，是自己智慧的结晶，却是单位的“公共资源"，领导采纳了自己有价值的认识是领导高明，也是自己对事业做了贡献，在这个问题上不存在“知识产权”之争。一旦领导接受了自己的建言，那就是领导的思想。如果建言者因为领导采纳了自己的建言就到处标榜，这不仅是为人处世上的幼稚和无知，而且也是缺少大局意识和团体意识的表现，相信这样的下属即使再有令人赞赏的建言，领导也很难顺心地采纳了。

根据以上分析，下属在建言时，要淡化“我”色彩，注意突出意见建议的建设性、科学性、可行性、有效性，而不要刻意强调自己的专属性。如果领导对自己的建言有某种程度的共鸣，那就是领导对此问题已“深思熟虑”；
如果自己的建言是领导尚未考虑到的问题，甚至与领导的固有思维有较大差异，但经自己的分析、阐释获得领导的肯定与认同，那就是领导善于发现问题，有创新的魄力和勇气。这样做不是曲意地迎合领导，而是因为政治和行政工作与独立的科研工作具有根本不同的性质，它强调的是治政绩效的总体性和代表性，而不可能像科研成果那样明确具体承担者的知识产权。说到底，建言者应该树立这样一种心态:“只要鸡蛋好吃就足够了，不必再标明是哪只鸡下的”。

三、曲径通幽，借重适当的人转达自己的建言

人都是有爱憎的，领导也不例外。对于自己亲近和信赖的人讲的话，领导往往有耐心听，并容易接受；
而对于一贯“不感冒”的人讲的话，就容易产生一种潜在的排斥心理。也就是说“憎者惟见其恶，爱者止见其善”，因人废言是领导特别要注意克服的心理倾向，但又是一个很难彻底避免的人性弱点和心理现实。再者，由于领导体系的层级和职能不同，客观上有些人与领导靠得近一些，工作关系紧密一些，也就是“够得上，能说上话”，而另一些人则很难与领导直接接触，沟通交流的机会很少。因此，如果建言者与领导既缺少亲近的感情关系，又缺少紧密的工作接触机会，那么建言就要另辟蹊径，曲径通幽。

这种形式的建言方式主要有两种:一是向领导一贯信赖的人“吹风”。建言者不容易与领导建立良好的关系，但可以与领导较为亲近、信赖的人建立良好关系。要充分利用工作关系或其他各种人际交往媒介，选择一个值得信赖又有一定分量的人建立一种正当而又较为亲密的关系，然后把自己的建言思路及其所具有的独到价值向其详细阐释，由其择机向领导转达。二是先向自己能够接触到的领导表达建言，层层向上传递，直至想法传达到自己所期望建言的领导那里。如果自己不能接触到高层领导，那就不妨先把建言奉献给自己的直接领导。如果建言确有价值，向上级献言就如同献花，送人玫瑰手留余香，相信每位领导都不会让明珠暗投，而会不遗余力地烘托其光彩，及时地将其奉送到上级领导那里。

四、恰当地进行公私空间的转换，谦谨地表达自己“不成熟”的想法

由于下属与领导在工作身份和心理上的较大差异，采取以公对公的方式建言，下属容易产生一种近乎本能的紧张感甚至心理压迫感，很难充分、自如地表达建言的思想。而对于领导来说，在自己的“地盘”和“宝座”上，即使非常注意保持一种亲切、谦和的形象，那种不怒自威、居高临下的官派和官气也会自然地弥漫开来，形成一种不利于平等、平和交流的建言气氛，听建言可能成为一种例行公事的行为。反之，假若建言者有能力或机会将建言的“客场”换成“主场”，即脱离工作的场合和氛围向领导建言，下属就容易减少一些担心，领导也会淡化一些官心，言者会很顺畅，听者也会更尽心，并能进行深人思考。关于这种场域的转换对上下级心理距离的影响，著名官场小说作家王跃文有着深刻的体验和非常传神的心理描述:他还在县里工作的时候，一次陪同县主要领导和几十位乡科级干部去沿海考察。他发现随着离工作地越来越远，领导也变得越来越随和、亲切乃至活泼、幽默，与在单位时的威严和不苟言笑大不相同；
当考察之余下海游泳时，大家与领导之间的身份和心理界限似乎浑然不觉了。可是返程时随着离县里越来越近，领导脸上的笑容也一丝丝减少，大家与领导的心理距离也在一分分拉大，等到了县委大院下车，领导又成了往日风光、威严的领导，下属也成了往日恭敬、知趣的下属，似乎连呼吸都不像在外地那样顺畅，更遑论建言了。

这种体验是很独特的，但反映的却是一种很普遍的心理现象。它对下属建言的启示是:如果需要向领导建言，而又心存畏怯之心，感到在工作场合和工作氛围下难以畅所欲言，那就不妨寻找一个工作色彩较淡、私人色彩较浓的场合向领导建言，如随同领导外出开会、考察、调研、指导工作，或者在下班时间同领导闲聊等。当然，这也是有条件限制的，比较适合那些与领导有一定的工作接触或较为熟悉的下属，不适合那些与领导在工作上“八竿子打不着”、生活交往也非常疏离的下属。同时，也要力求自然、随意，否则容易显得别有用心，易激起领导的戒心和反感，导致事与愿违。此外，还要注意符合私下场合的气氛，忌态度激烈、观点偏激，宜多陈述事实以及个人“不成熟”的想法，不提或少提过于具体的建议和对策，不要期待和勉强领导当场表态，避免压缩领导自尊、自主的心理空间。只要领导“知道了”，目的就初步达到了。

五、以提案代替语言，有效避免语言表达的不足

建言多以口头表达为主，这样便于思想感情和思维等的互动，可以随机应变，抓住领导的关注点着重加以阐述，即时解难答疑，促使领导理解、接受自己的建言。但是，口头建言对下属的语言表达能力要求较高，而且受制于场合、情景、时机、时间等客观因素。现在领导的工作节奏都相当快，很难拿出整块的时间与某一位下属从容自如地交流，而且现代决策系统性很强，涉及因素繁多，要求下属建言不再是一得之见，必须靠深人的调查、丰富翔实的数据来支撑，而这些要求都是口头表达难以满足的。

因此，当下属要进行主题比较重大的建言时，应采取提案的方式，鲜明地提出问题，详尽地介绍有关情况，系统地表达自己的深人思考，有针对性地提出建议和对策，直接或通过正规渠道送达领导。此种形式的建言古已有之，如过去历朝大臣向皇帝上的奏折以及现在人大代表，政协委员交的议案、提案等。提案式建言使得领导有充分的时间披阅、思考，能最大限度地避免口头建言中因语言表达不当或环境因素干扰造成的信息流失和思想表达的不完整，易于建言的留存、传阅、讨论，并易于引起广泛重视和被采纳，是一种比较适合于现代领导决策系统的建言方式。

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