三华阵营能否主导市场新格局?【新格局下房地产市场的5W1H】

　　12月23日，中房协和兰德咨询联合发布了《2011房地产企业经营管理状况》蓝皮书和《房地产企业产品线研究报告》绿皮书，并召开了“首届房地产产品线高峰论坛”。在会上，兰德咨询总裁宋延庆做了“房地产产品线的建立与实施”，其中讲到了房企应对新形势的5WIH。提法新颖，非常精彩。以下是现场实录。
　　袁一鸿：非常感谢龙湖的秦总，下面请兰德咨询总裁，中房协经营管理委员会副秘书长宋延庆先生给我们做主题演讲。他演讲的主题是房企标准化产品线的建立与实施。
　　宋延庆：做兰德咨询到今年1月23号有十三年多了，这十三年多时间，我跟秦虹主任一块研究房地产预警预报系统，虽然没出什么具体成果，但是确实给这个产业做出了点事情。我有两个夙愿，基本实现了第一个，这就是能够帮助房地产企业实现持续健康的发展。我始终认为房地产开发企业作为市场的主体之一，只要每个人，每个企业都健康发展了，房地产市场肯定会水涨船高的健康发展，通过十几年的努力，我们冥冥之中找到了如何使企业实现高效运营的产品模式和管理模式这个路子，也希望有机会为更多的企业服务，今天有这么多大企业、媒体坐到这儿，表示非常的感谢。
　　我第二个夙愿是去年下的决心，我发现，不论是东南亚金融危机，还是日本、韩国、美国、以色列、欧洲，经济出问题有一个普遍的规律，就是当经济快速发展的时候，会出现房地产泡沫，当经济增长率高到某个平衡点的时候泡沫会放大，由此容易产生房地产泡沫危机，房地产泡沫一旦破灭，就容易引发金融危机，金融危机进一步放大，进而影响一个国家的发展。这个规律到底在什么地方?我收集到大量的资料，争取再用十九年的时间把第二个问题想明白。
　　回到今天的主题，房地产开发企业标准化产品线的建立和实施，刚才秦主任还有朱会长已经说了，现在的市场形势，我个人是这样判断的，在几个月之前，我们的总理到一个省去视察的时候就说，坚持房地产调控不动摇，他说了以后没有多少回响，后来克强副总理也说了，直到这一次的中央经济工作会议正式以文件的形式公布了，这说明什么呢?咱们做房地产的应该有敏锐的政治意识，至少我个人这样判断，前后两届班子在某种程度上达成了共识，这是我个人的判断，既然如此，咱们开发企业就应该尽快的转变对市场的认识，尽快的转变对企业发展的认识。
　　那么要做什么呢?我的口号是忘记该忘的，做好该做的。什么是该忘的?比如说过去十几年来我们所利用的房改红利，土地增值红利，刚才秦总也说了，市场的快速上涨的红利，这个红利未来十几年可能不多了，我们应该忘记它。我们要做什么呢?我们十几年来也始终号召大家一定要梳理清楚自己的产品，做好管理工作，不能在前边打仗的时候后边乱。
　　所以我提出房地产企业要迎合市场的发展，明确5W1H。
　　Who：首先在未来的房地产中，谁来做房地产开发工作，我们原来房地产业是国民经济的支柱产业，在某种程度上可以称之为长子，但是也确实给经济带来了这样那样的问题，由此而出现了调控，所以某种程度来说，咱们也扮演着逆子的角色。今后市场发生了变化，什么样的企业，谁来做房地产开发，有三个主体，第一是专业户，比如万科、龙湖、恒大等专业户企业。第二类企业发烧友.有很多很多企业，很喜欢建房子，卖房子，干这件事儿，我们一些客户中，确实存在有不少发烧友的企业。第三类谁来做呢?是投资客，包括金融型、投资型的企业，万通啊，绿地啊，也包括一些外来户，做家电的，做服装的，做手机电池的，偶尔来房地产圈子干几笔，市场不好时候就撤了。今后房地产市场的开发主体我认为主要有以上三类。
　　What：那么做什么?一个是新房产，第二是泛地产，如果我们回视过去十几年来房地产市场的历程，我们会发现，产品形态两三年发生一个变化，2005年的户型，外立面放到现在挺难看，由此推断，2015年流行什么样的户型，流行什么样的外立面不知道，但有一点是确定的，肯定和2011年的今天不一样。所以你的企业要想在这个市场上生存、壮大、发展，一定要提供创新的产品。
　　第二类做什么呢?是泛地产，刚才会长说了，我们要跳出房地产看房地产，对房地产企业来说，也要跳出开发看开发，所以近几年来，有很多开发企业积极的投资并涉足产业地产，包括旅游地产，包括泛商业地产.港口，我们有很多企业，有一些客户签了很火的港口，签港口其实是签了十多平方公里的土地，工业地产也有很多，我们跳出地产看地产，是泛地产的概念。
　　第三个W是为什么做?也就是Why。我们反问，你不做房地产只：发还能做什么?我也经常问我自己，我要小给开发企业服务，我能做什么?我2003年进入房地产子，别的真不会，那么对开发企业来说，我们人家想一想，还有比房地产开发工作更开放，更暴利，更刺激的行业吗?目前看杠杆率比较高，利润比较高的行业也只有房地产业，因此我们不做好怎么能行呢?
　　第四就是When，什么时候做。六个字，反周期，顺风向。什么叫反周期?最近有几个媒体采访我，就是和黄又开始疯狂的拿地了，我认为很正常，每次市场低潮时候和黄都这么干，大家知道在我们圈子里边还有一家足以称为标杆企业的企业就是中海地产，每一次在反周期把握方向上做的非常好，当烈也有一些标杆企业，曾经出现过连续踏空的情况。什么叫反周期?简单来说八个字，逆市拿地，旺市卖房。因为房地产开发周期两三年，三四年的时间，你只有在市场不太好的时候拿地，通过一两年的前期加工，两三年之后把产品推向市场，你才能实现旺市卖房，获得比竞争对手更多的利润。那么现在这个阶段，是不是拿地的最佳时机呢?我不太敢武断判断。但是至少2008年我判断准了，这一轮的初步判断是2012年的一季度。第二是顺风向，市场都是这样的，我们不能左右风的方向，那么只能调整帆的方向。你在做具体项目操盘过程中，该涨价的涨价，该降价的降价，别硬来，比如现在其他楼盘可能降价了，我们不能硬来，那么工程方面也是，我到现在还发现有一些开发企业傻到什么程度，雨季的时候挖坑，你要知道春节前后要把未来一年的标该招完的招完，春天打好基础，雨季的时候干主体，否则雨季挖坑，农民工放假过春节了，你还得抢工期，你总是拧巴着来。
　　第五个W是Where，在哪做?我个人的判断是一二线是制高点，你想做品牌，想成为全国性企业，一二线城市这个制高点，该占领还是要占领。但是在未来来看，三四线城市是增长。我今年年初写过文章，我说为什么今年有一些一线企业掉队了?而有一些一线企业逆势飞扬?有一个很重要的原因，就是平均销售价，根据我们研究结果，2010年度，绿城、万科、恒大等这些企业，你会发现有一个规律，单平方米价格非常 高的，这次掉队了，而恒大去年我没有记错的话是七八千的样子，什么叫平均销售价格?就是你的总销售额除以总的销售面积，它就比较低，所以增长性比较好。同样的道理，市场结构如果调整不好也不行.比如业界非常有名的一家大腕企业，它的布局主要是在北京、上海，又是做高端房的，限购政策一实施以后，对它的冲击就比较大，我举这两个例子想说明什么呢?我们今后房地产企业，你想均衡持续的发展，就要调整好两个结构，一个是市场结构，不能在一线城市吊死。第二个是产品结构，我们尽可能的做点高端，也做点保障房，你只做高端不行。
　　H就是怎么做。要把握“一二三四五要诀”。
　　一、一个公式：资本回报率=利润率x周转率×杠杆率。我认为房地产开发，其实就玩的一个公式，什么公式?刚才秦总说了，要做大规模，你怎么能赚很多钱做大呢?其实就是你有多大的开发量，有多少销售额，有多少销售面积，F是什么呢?利润率，我们再进一步延伸这个公式，一定要明白，房地产开发的本质就是三个率，你赚多少钱等于利润率乘周转率乘杠杆率，你一个项目的利润率30％，哪怕40％，大家一定要注意，利润率没有时间概念，三年、八年都可以30％，所以你要想做大利润率，还要关心后边两个率，一个是周转率，你五年做一个项目和三年做一个项目不一样，如果一年利润率25％，两年百分之十几，三年就8.3％，所以无论龙湖、万科还是恒大，他们周转率方面做的非常棒。另一个是杠杆率，你的杠杆率是1：2，1：3还是1：8，1：10，这完全不一样，如果1：8就乘8，如果1：3就乘3，有的企业利润率30％，有的企业利润率8.3％，你要想清楚怎么做。
　　二、房地产企业的核心要义是什么呢?两池、两高和两个节奏，两池就是资金池、项目池，资金池一定要构筑好，你有同样的资金，你做什么样的项目，拿什么样的项目，什么项目在销，多大比例在销；项目池也一定要构筑好，无论多少个项目，项目池一定要结构合理。所谓的两个节奏，反周期，顺风向。大家回去想一想，是不是这个道理。第三，三多，我们多项目开发的企业，一定要做好三个平衡。刚才讲有一些企业因为把项目和投资重点布局在一线城市，所以说今年业绩滑坡很快，而有一些企业，因为过于集中高端物业，所以今年的业绩滑坡也比较快，那么好，一个房地产企业，刚才我们讲到两个结构，比如市场结构和产品结构一定要做好，具体而言，要做好三个平衡。
　　三、三个平衡。长线项目和短线项目的平衡。现金流项目和利润率项目的平衡，联动项目，比如产业地产项目和房产开发项目的平衡，一定要做好不同项目的结构平衡，你只有做好这个平衡，才能实现企业持续的发展。
　　第四、战略的四个保障，这是我在2005年提出来的4P理论，我认为一个房地产企业，要实现战略目标，比如我们2015年要干到五百个亿，你要有四个保障要素，第一，项目，要构筑好项目池。第二，产品，我们今天讲的产品主题，一定要能够提供有竞争力的产品，否则真是太危险了，原来是有房子就能卖掉，今后这个市场，你如果自己对产品没有足够的信心也有可能会积压下来。第三，流程，一定要做好企业的内控体系，不能光跑不保养，这也是从去年到现在找我们合作、练内功的企业越来越多的原因。第四是人，人永远是企业发展最基本的保障要素。
　　五是五种能力，第一个能力反周期能力，不再重复。二，资金运作能力，构筑好资金池。三，创新转化能力。刚才秦总说了，10％是创新，但是就一般中小企业而言，你创新需要大量的人力、财力和物力，有一定难度，所以我建议，你与其花大工夫创新，还不如做好转化工作，当然对有能力做创新的企业，也要做好转化工作。第四，是资源配置能力。多年来我个人不太喜欢或者回避资源整合，整合资源这四个字，我始终认为，房地产企业的资金资源、人力资源、土地资源，你看你是否能配置好，而不是是否能够整合来。你配置不好，或者是缺鸡蛋，或者缺粮票，你就要用鸡蛋换粮票或者用粮票换鸡蛋。第五个能力，就是制度执行能力。我们吴总在这儿，我听说恒大有二十四小时值班制度；还有公司决策的会议精神，能够非常短的时间内传达到最基层，这样的执行力就支撑了恒大的速度，所以执行能力非常重要。
　　关于企业练内功，我们认为应该在四个方面做，无论做什么事情，一定要理清楚思路，这四个方面就是，我刚才讲的5WIH，你一定要把战略梳理清楚，战略清楚了，第二步是你做什么样的产品，你是标准化的开发模式还是差异化的开发模式?开发模式和产品线确定了，就是企业的管理模式和内控体系，你要有保障，否则多么好的产品，可能也有裂缝，显然不合适。当然第四个元素就是人力资源，战略、产品、管理、人，构成了房地产企业业务与管理一体化的四个要素。我们内部称之为一体化解决方案。先把战略说清楚，再产品，再管理和把人配置好。

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