牛根生_宁高宁,结束“牛根生时代”

　　“致癌门”让蒙牛再陷食品安全危机。当公众像3年前一样，把眼光转向蒙牛的高层管理者、期待得到一个解释的时候，却意外发现，牛根生的位置已悄然易主。 　　随即，宁高宁，一个陌生和有点奇怪的名字进入了人们视野。“食品企业应该把食品安全作为道德底线，作为企业生存的基本战略。”2011年6月，接替牛根生成为蒙牛集团董事会主席的宁高宁话音刚落，蒙牛就出现了其接任以来首次危机，也是蒙牛最严重的一次危机
　　被质疑的“宁氏资本运作”
　　蒙牛的再次深陷危机让公众将目光转向蒙牛的高层，却发现蒙牛的董事会主席名单上，“牛根生”3个字变成了一个奇怪却让人“过嘴不忘”的名字――宁高宁。
　　入主蒙牛几年来，中粮方面对于蒙牛一直谨慎，从不公开评论蒙牛及其高管情况。中粮董事长、蒙牛董事会主席宁高宁也一直低调行事，他几乎未在公开场合谈及蒙牛的发展战略，接棒牛根生的时候都未发表“上任感言”。因此蒙牛悄然“易主”的事情鲜有人知。
　　在2009年中粮收购蒙牛之后，中粮董事长宁高宁便占据了乳业董事会副主席一职，因此2011年6月，他出任主席被认为是顺理成章的事情。
　　蒙牛集团的这次高层变动对于普通人而言并不起眼，但对整个业界而言意义非凡。中粮集团与蒙牛的“联姻”将被打上“宁式资本运作”的标签，成为一桩被人津津乐道的资本运作成功案例，并澄清了外界对这次联姻的诸多负面猜测，比如高管套现说、蒙牛差钱说、政府主导的“国民恋”说等等。
　　宁高宁用一个生动的比喻来解释宁氏资本运作中的“全产业链”策略。“看看眼前这些沙发，摆放的非常整齐就显得很简洁。但是，如果散乱堆放着就会特别难看，为什么?如果能够按照逻辑排列，并有效打通各大产业链之间的隔阂，发挥链条上的纵向和横向协同效应，中粮的整体竞争力和抗风险力必定更强。
　　但是有人也这样评价“宁氏资本运作”；宁高宁的“全产业链”其实就是早已过时的“纵向高度整合”模式的时尚表述。如同水桶原理，什么都做，什么都做不好：又如同品牌定位，什么都是，什么都不是。“产业链。好产品”只能是一个美丽的传说，说说可以，不能迷恋。
　　对于这样的评价，宁高宁并不生气。在他看来，这样评价中粮“全产业链”的人，只是看到了中粮大手笔收购的表象，而没有真正明白这一系列资本运作的实质目的。
　　空降中粮之前，宁高宁在香港华润集团值守的十几年中，“收购”这个词就和他如影随形。来到中粮后的一系列动作，包括重组新疆屯河、重组中土畜、重组中谷、招纳华润酒精、收购深宝恒、控股丰原生化、接盘五谷道场、入股蒙牛等，均被看做是行业发展的积极举动。对于资本运作，宁高宁有资格说话。2010年，宁高宁掌舵中粮后的第五年，大手笔重组多个行业的他终于给出了一个让公众信服的答案：中粮的“全产业链”不是“加法”，实际是“减法”，宁高宁完美运用“全产业链”这根“竹签”，将整个中粮集团像糖葫芦一样串了起来。
　　空降中粮的“摩根”
　　从变革华润到空降中粮，再到不久前执掌蒙牛，宁高宁成为中国商界的典范，也顶上了“中国摩根”的光环。
　　在企业家群体里，宁高宁既不帅又不酷，也并非雄辩滔滔，但这个毕业于山东大学经济专业后又到美国匹兹堡大学深造的山东汉子却拥有众多粉丝。兼具理性与率性、温和与霸气，宁高宁身上有种令人倾倒的独特魅力。
　　1983年，大学刚毕业的宁高宁决定赴美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士(MBA)。当时国内很多人不知MBA为何物，包括宁高宁在内。他曾风趣地回忆那段经历，“上了半年的课之后才有点明白，原来就是为将来的生意做准备。”1987年，28岁的宁高宁学成归国，加入香港华润集团，翻开新的人生篇章。
　　2011年，宁高宁提出再造一个“新华润”的发展战略，被称为“华润的资本长袖善舞”。华润集团开始在各行业大规模“跑马圈地”，这一举动颇似一个多世纪前横扫美国金融与实业界的约翰・皮尔庞特・摩根，宁高宁也因此被称为“中国摩根”。
　　以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。加速了国内产业整合步伐华的润集团横跨房地产、零售业等主体行业，而且目标都直指行业领袖。这正是响应了宁高宁那一句“所涉足行业，华润必须能进入前三名”的霸气口号。
　　2004年，以整合能力震惊全国的宁高宁被调到中粮集团，全面接替原中粮老总周明臣的职务。从次年开始，中粮步入了宁高宁时代。宁高宁给自己列了108道思考题，这都是中粮转型要迈过去的坎儿。此后，他提出了“全产业链”的思路，而后又在资本市场上进行一系列的重组并购，再造了一个新中粮。
　　2005年以后的中粮，已经超越了人们对于一家粮油企业的想象。2008年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过了1000亿元。然而宁高宁来不及高兴，就又忧心下一个问题――中粮的油脂加工、股票投资和农作物产品的稳定性都不强，几年来各项业务单兵作战的情况会成为中粮未来的巨大瓶颈。
　　“领导力”是个动词
　　对于个10万余人的庞大队伍，领导者宁高宁能掌握到怎样的程度?“今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果，大概知道他们会怎么想这个问题。”宁高宁坐在中粮总部大厦的会议室，一脸自信地说。
　　一直以来，领导力都只是文件里的一个名词，宁高宁却通过细节的改变，将“领导力”这个词化为可操作的“动词”。
　　到中粮上任之初，宁高宁没有忙着开展业务，而是首先进行了业务语言的统，这包括对类似毛利率、利润等各种关键词语的设定，甚至包括汇报格式。而且对于中粮以往的弱项细节，他都会很具体地考问员工，倘若下属准备得不充分，被问出一身冷汗是不可避免的。
　　“当你把每个人当成好人的时候，每个人都变成好人了，当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。说起来很虚，但做法就是这样的。”关怀、信任、包容是中粮经理人品格领导力形成的关键。在这方面，宁高宁手下的职业经理人的论调和他别无二致。
　　在中粮集团流传甚广的两个故事是2005年2月，中粮的头脑们习惯性地参加一年度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”。而在会上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长宁高宁却撇开架子、跪在地上接着写，举动相当自然。2009年之前，中粮在北京的办公楼格局是：领导的单间把着光线充足的各个侧面，员工们拥挤在中间。但是2009年7月，中粮集团总部迁入北京东二环的福临门大厦时，靠窗的位置被全部划给员工。
　　作为一个国企的最高领导人，宁高宁在中粮宣传的是“体面生活”：有不错的房子住、可以开不错的车、每年可以休假、孩子可以上不错的学校、老婆可以穿不错的衣服。至于其他的，宁高宁说：“要买私人飞机?对不起了。我的同学都当部长了，你赶快去找他。”宁高宁颇为幽默地打趣。

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