【从全球的视角审视中国企业的未来】 多元视角 审视

　　个人档案：刘晓光，生于1955年，毕业于北京商学院。现任北京首都创业集固有限公司党委副书记、副董事长、总经理，并任首创置业、首创股份董事长，新资本国际投资有限公司董事局主席；中国社会科学院、北京商学院客座教授、硕士博士生导师。
　　刘晓光1970年参军，步兵学校学员，后曾任北京测绘仪器厂车间主管、北京市计划委员会商贸处副处长、北京市百货公司副总经理、北京齿轮总厂副厂长、北京市计委处长、总经济师、副主任。
　　刘晓光于2004年发起成立了“阿拉善SEE生态协会”，号召了上百名的企业家共同承诺，连续10年每人每年投资10万元人民币，以减缓阿拉善的沙尘暴为起点，致力于保护中国的生态环境，促进人与自然的和谐。该协会是中国历史上第一个由企业家群体发起成立的公益性环保组织。
　　多少年来北京的主要街道上，“首创”二字醒目、亲切，可是首创到底是做什么的，却没有太多人清楚。然而近几年来，首创的品牌及战略越来越清晰，形象越来越鲜明：“既可以建设一座城市，也可以运营一座城市。”
　　在一个阳光明媚的下午，我们来到了首创大厦，在这座位于繁华的东二环但又处于相对安静地段的大楼里，访谈了首创集团的总经理刘晓光。刚刚结束会议的刘总目光犀利、思维敏捷，若不是言谈举止表现出来的稳重和内敛，感觉他更像是一位充满活力与热情，又极富责任感的青年创业者。
　　也许正是因为刘晓光始终保持着创业者的激情与活力，我们才会欣喜地看到，十五年来首创从一个最初涉及数十个行业、下属上百家公司、业务繁杂的国有企业，发展成为今天拥有八百亿资产、主营业务分明、极具市场活力的新型国企。作为首创集团的掌舵人，刘晓光有着什么样的思考和心路历程？作为一位典型的中国本土企业家，他为何能从全球的视角审视中国企业的外部环境，探索中国企业未来的战略方向，思考中国企业家群体的成长问题？我们从“阿拉善SEE生态协会”的倡导与坚持，感受到了他的情怀和追求。
　　本次访谈的主题是“企业战略”，但随着访谈的深入我们发现，刘晓光对企业的理解，对企业发展战略的认识，远远超越了企业经营管理思考本身。
　　感慨正是因为有了这样一些善于思考、勇于探索又极富社会责任感的企业家，中国的企业才得以快速成长，中国的经济实力才得以大幅提高，中国的社会文明才有了新的进步。
　　资本和实业的融合是企业战略很重要的部分。
　　我认为做实业一定要依靠资本，但做资本市场也一定要有实业基础。
　　所以我们才会有“以投资业务为先导，以实业为基础”的两轮驱动战略。
　　李兰：刘总您好，据我们了解，您1994年接手这个公司的时候，实际上是几十个小企业的组合体，资源很分散，做什么、怎么做，完全要靠自己摸索，甚至在很长一段时间我们都不知道首创主要是做什么的。但这些年来首创的“五三二战略”、“两轮驱动战略”非常清晰明了，一路走下来也很有成效，很想知道首创的战略制定主要是借助外部专业的咨询机构，还是主要以班子成员达成共识，内部力量为主逐渐形成的？
　　刘晓光：主要还是我们自己。其实一开始我自己也很头疼，当时的首创存在的问题太多，不仅要解决历史遗留问题，还要考虑未来怎么做。
　　我们在1996年、1997年的时候，整个集团上上下下差不多花了一年多的时间来讨论，首创到底“干什么”。
　　经过反复讨论我们发现，我们的领导班子和业务骨干大多来自金融、财经、投融资、经济开发等领域和政府部门，对国家宏观政策和行业政策比较熟悉，有丰富的投融资经验，有很强的经营策划、资本运作能力，当时大家都很年轻，算得上是一支思想活跃、有活力、有激情、敢于创新的队伍。
　　我们认为自己虽然没有在生产制造业从“0”起步做到“100”的基础，但是我们具备从“80”做到“160”的能量。
　　所以我们认为自己的优势不在起点，而是在资源的整合、利用和放大上，在资本运营的层面上，通过资源的市场化运作，通过资本运营，通过产权的交易、控制，达到占领和扩大市场的目的，达到资本的有效升值和资源潜能的有效放大。
　　把这些都想明白之后，我们的战略才逐渐变得比较清晰。
　　李兰：请您为我们详细解读一下首创的“五三二”战略。
　　刘晓光：我们的“五三二”战略，其实就是：50%的资金投资在基础设施，30%的资金投资于房地产，20%的资金用于兼并收购等金融投资。“五三二”选择和确立的这三个产业，是高度关联的。
　　从产业结构来看，50%是稳定、长效的项目；30%是相对收益较高，但有所波动的项目；20%是有一定风险，但可能有高回报的项目。就是说我们80%的产业收益可以承受20%的产业风险。
　　资本和实业的融合其实是企业战略很重要的部分。我认为做实业一定要依靠资本，但做资本市场也一定要有实业基础。所以我们才会有“以投资业务为先导，以实业为基础”的两轮驱动。
　　其次，企业发展一定要善于利用资本市场。首创集团其实是一个三角结构，一角是上市公司平台，一角是做投资银行业务平台，下面是投资的产品，包括高速公路、地铁等等，构架这个结构时，一定要有金融通道。
　　还有，作为大型国有企业，我们走的路是主业加价值投资政策，有主要产业，也有价值投资。因为光有价值投资可能风险比较大，光有主业投资可能发展比较慢。
　　去年我在青海参加过一个全国投资公司的会，发现做得比较好的企业都是相关多元化的，现在除了垄断企业，一元化要想有好的发展可能比较困难。
　　战略光定下来没有用，很好的执行是最难的。
　　实际上我们战略制定更多考虑了国际化角度及因素，机制是国际的，伙伴是国际的，资金是国际的，市场是国际的，所以竞争力一下子就上来了。
　　李兰：您认为企业在制定发展战略的过程中，最困难的是什么？
　　刘晓光：战略是在发展中不断演变的，战略光定下来没有用，很好的执行是最难的，关键是流程的严谨性和人力资源的配置问题。
　　我们赢了很多，也输了很多，总结战略执行失败的经验，第一输在流程不严谨，很好的战略执行起来却变成了相反的方向。第二输在人上，本来很好的项目，给这个人做，做得很成功，但是有的项目给那个人，他却失败了。 　　其实从战略制定的角度来讲，一定要符合中国的国情，因为你不是在美国做战略，也不是在英国做战略，更不是在越南做战略，而是在中国这样的国度做战略。第二，战略跟法律环境、社会背景、政府主导等等方面都有很多的联系。
　　中国的企业实际上分为三种类型。一类是完全市场化的企业，一类是高度垄断的企业，另一类是游离于两者之间的，这三类企业的战略制定是完全不同的，一定要看清企业自身的实力和优势，还要和外部环境密切联系起来。
　　作为一个国有企业，我是希望市场竞争的，如果不是市场化，这个企业也发展不到今天，也不会有今天的这种状态。
　　我们虽然体制是国有的，但其实市场化的程度很高，就像刚才所说的，首创要干什么、怎么干，完全是我们按照市场的需求和自身的能力经过多年的摸索和讨论，才有了一个比较清晰的概念。
　　到现在，我们在制定战略时，也主要是根据外部市场环境、政策要求和我们自身的竞争实力和优势。
　　实际上我们更多的是把企业从战略的角度国际化，机制是国际的，伙伴是国际的，资金是国际的，市场是国际的，所以竞争力一下子就上来了。
　　李兰：首创发展这么多年来，相信国有体制在市场化竞争方面遇到过许多矛盾和困惑，您是如何处理的？
　　刘晓光：我肯定是坚持对投资者负责，对公众负责，对国际投资者负责。我面对的所谓利益相关者主要是两部分，一部分是资本市场、股民、国际投资者、国际机构投资者；一部分是资金市场，主要是银行。如果你做得不好，他们立即会抛弃你，抛弃的结果带来的就是企业的死亡，所以我肯定会首先重视是这一点。
　　其实对于首创的业务，无非就是三类项目，一类是真正市场化、赢利非常高的，哪些赢利高，我们就做哪些。第二类是微利的，但是又是政府急需的主要产业，像高速公路、水厂，这些项目目前虽然都是微利，但是未来的空间非常大，我们肯定也是要做的。
　　还有一种就是完全公益的事业。我的理论是，有些项目只要有微利，或者不亏损就可以了，因为我们作为国有企业，有些责任是必须承担的。
　　我不是太主张民营企业做大，而是要做强。
　　李兰：从我们的观察来看，首创的跨越式发展一直都有借助资本市场的力量，并且很善于利用外部环境的变化创造更多发展机会。感觉到您对资本市场和国际化运作都非常熟悉，这对于广大中小民营企业而言，您认为有什么经验可以借鉴？
　　刘晓光：其实我不是太主张民营企业做大，而是要做强。做强是什么概念，比如说瑞士军刀，就专注在一把小小的刀，一年有200多亿美金的销售额。有一次我在美国看到一个企业，10个人在一个又小又破的办公室做了6年，做什么呢？他们专门收集美国、英国等全世界最优质的药品过期的专利号，集中起来形成一个强大的数据库，然后卖给第三世界国家。很专业、很精细，现在被一个美国企业1亿美金买走了。
　　对于中国的民营企业来说也是一样的，民营企业大多是市场补缺者，由于受到资源和规模的限制，应该放弃“小而全”的经营思想，最好是能够精心服务于某个细分市场。找准某个细分市场作为目标市场，重点经营某种产品或服务，争取在这个细分市场上占据优势地位，真正做“强”，从而通过国际化达到企业成长的目的。
　　另外，也可以通过从事专业化生产寄生在大企业的生产链上，因为生产的专业化程度高，生产的产品虽然是大企业必需的，但从规模经济的角度来看，又是大企业所不愿意生产的。所以对于民营企业来说，不用太大的规模，但生存的空间却是很大的，而且还能有效避免市场系统风险。
　　还有一点很重要，就是民营企业的所有权和经营权一般都是高度统一的，这在一定程度上就使得民营企业决策机制相对灵活，运作机制能更快地适应不断变化的外部环境的需要。
　　李兰：这样来说，目前在中国创业还有大量的空间和机会？现在很多人觉得做企业的门槛高了，创业的难度也比原来大了，尤其是对大学生该不该创业的争议比较大。但我对此还是比较乐观，从创业者的角度来说，我们处在这样一个百业待兴的时代还是很幸运的。您认为这样的时代还有多少空间？
　　刘晓光：这个时代可能还有20年的空间，这是我自己的观点。在这20年的空间里还能有很多可以发展，因为中国的市场化进程才开始了30多年，还有4亿的农民要进城，所以中国的发展还有很多的空间。
　　不过也比之前的二、三十年变得困难了，因为以前是没有人干，现在可能有100个人在想要怎么干。最大的问题就是企业家的技术、素质、环境等方面能不能跟得上，能不能抓住机会走在别人的前面。
　　我们根据自身的长期发展战略和市场的变化制定了“综合营运，稳健增长，差异竞争，创新发展”的经营方针，避开市场的短期上下波动，展开和其他开发商的差异化竞争。
　　我们不会参与大家都在争抢地王的游戏，而是要在融资模式、商业模式和产品方面去创新。
　　李兰：在金融危机中很多企业都遭受了重创，我们发现，这段时期首创在基建项目、短期融资、股权转让、战略联盟等方面都有不少的作为。请问金融危机中首创在内外部受到了怎样的影响？这种情况下是否调整了发展战略？目前看这样的调整有些什么效果？
　　刘晓光：其实自2007年以来，首创的业绩就经历了大起大落：先是2007年的27.4亿元，达到历史最高点，接下来的2008年下跌到7亿多，2009年业绩又攀升至20多亿。
　　对于这三年的起落，如果从市场化的程度来看，首创自1995年重组以来，在市属国企中可以说是市场化程度比较高的，我们拥有4家上市公司，而且企业内部较早地实现了市场化的激励机制，在国际化道路上合作的外资公司，大多数都是世界500强企业。
　　市场化程度高意味着企业受市场因素的影响大。
　　一是资金和资本市场的变化对首创经营业绩的敏感度和相关性较强。2007年后的6次升息，直接导致2008年整个集团的财务成本增加了1.8亿，而资本市场震荡回调，又使集团整体的投资收益同比减少了大概4亿，这一加一减就使得集团利润同比减少近6亿。
　　第二，在首创的三大主业中，有两大主业属于强周期性行业，受到的冲击特别明显。其中仅两大证券公司的业绩下滑，就使集团的利润总额同比减少了超过12亿。 　　但是，受挫于市场化程度高，同样也得益于市场化程度高。去年国家出台了“扩内需、保民生、保增长”的一系列宏观政策，我们同时在内部进行结构调整，使地产、水务和金融等主业实现利润大幅回升，都接近历史最好水平。
　　其实利润跌宕起伏不是一个企！业发展的良性轨迹，我们也在思考如何才能让集团的利润逐年上升，保持持续健康的发展状态？
　　今年初，我们要求各公司制定三年的发展战略和其间各年的计划。同时，在2010年到2012年间，集团也要大力调整结构，一方面要更加透明地发展主业，集中财力精力，做大做强；另一方面，做不好，做不了的辅业要调整出去，轻装上阵。让我们的员工、资本市场和各大金融投资机构都很清楚地知道首创要发展什么，资金投向何处。在这三年的创新阶段后，希望首创在主业有序扩张、利润稳步上升的同时，不犯或者少犯错误。
　　李兰：最近政府针对房地产业出台了一系列的调控政策，各地的实施细则也陆续出台。房地产业是首创集团的主要产业之一，这些调控政策对企业有些什么影响？您是如何分析和应对这次调整的？
　　刘晓光：城市地产是首创精心打造的核心产业，也是营业收入和利润总额的重要支撑。首创置业是在2002年底组建的，经过2006年到2008年的全国布局，2009年起已经进入收获期。2008年在售项目为11个，2009年增加至15个，2010年将达到21个。
　　今年首创置业提出的签约目标是100亿。虽然整个房地产行业在一系列的宏观调控持续校正和外部环境的变化下，今年的房地产市场面临了很多的不确定因素。比如投资、投机性需求将受到抑制；政府加大保障性住房的供应也会分流一部分需求；另外，2009年部分城市房价涨幅过快，也使一部分购房者还在观望。我们对2010年房地产市场的态度可以说是既谨慎又乐观。
　　首创置业目前有土地储备一千多万平方米，可以满足未来4-5年的发展需要。公司也会按照自身的发展节奏，灵活把握开发、销售进度，做到攻守兼备，保持弹性，争取做到经营业绩的稳健增长，避免随行业波动而被动起伏。
　　我们还根据自身的长期发展战略和今年市场可能出现的变化制定了“综合营运，稳健增长，差异竞争，创新发展”的经营方针，也就是要避开市场的短期上下波动，要和其他开发商有差异化的竞争。
　　我们不会参与大家都在争抢地王的游戏，而是要在融资模式、商业模式和产品方面去创新。在实施方面，我们也制定了具体的方案。总的来说今年在整体安排的基础上，不管市场如何波动，我们对实现100亿元的销售目标还是很有信心的。
　　企业家的实质是什么？是“想别人不敢想，做别人不敢做。”正是这一点才构成和激发了企业家的创新、忍耐，不断大胆地往前走，这才是中国企业家的核心。
　　李兰：虽然我们这次访谈的主题是“企业战略”，但我们都知道，企业的战略思想主要来源于企业的领导人，取决于领导人的价值观、理念、人生追求、内在动力等，目前社会上对中国企业家群体的评价褒贬不一，想先问问您怎么看待中国的企业家？
　　刘晓光：其实现在很多人喜欢从中国的传统文化中，去寻找现在中国企业家所具有、或者是应该具有的品质和内涵。
　　其实我认为，如果真要研究中国的文化，并且把它跟企业家联系起来，是很可怕的。因为儒家思想里面有很多压抑人性的东西。中国文化的糟粕恰恰制约着中国企业家的发展。
　　企业家的实质是什么？是“想别人不敢想，做别人不敢做。”正是这一点才构成和激发了企业家的创新、忍耐，不断大胆地往前走，这才是中国企业家的核心。
　　中国在企业家价值体系方面没有理论研究的基础，如果我们用西方的企业家价值体系来看中国，虽然有一些共性的指标，但还是有很大差异的。
　　我一直想做一件事情，就是建立中国企业家的价值观念体系。西方国家经过资本主义几百年的发展，已经形成了一套自己的体系。中国也有很多优秀的方面，需要跟西方的相互磨合，把精华都集合起来，形成一套最优质的价值观体系，里面有一些道德规范，也有一些是企业家本身价值的东西，由它来引领中国的企业家前进。
　　李兰：太好了，这是中国企业家调查系统非常关注的领域，近几年来的调查都涉及到企业家价值观、企业家精神、企业家如何认识文化、如何认识社会责任等专题，很希望有更多优秀的企业家参与我们的课题进行深入研究和总结。您认为企业家应该具备怎样的基本素质？目前企业家是一个什么样的群体形象？
　　刘晓光：企业家最主流的、最本质的东西，应该是积极向上的。虽然有的时候可能会觉得主流的东西离我们很远，我们看到的都只是一些让人浮躁的东西。但我们也要想一想，是不是有一个主要的渠道来承载或者是总结它、推广它？如果没有的话，其他的渠道很多都是丑化的、片面的、不公平的，是利益交换的。
　　比如房地产开发商，现在几乎成了企业家的代言人，一说企业家想到的就是房地产商。房价涨了、跌了，大家对房子的不满意都转嫁到他们身上，甚至说他们是坏蛋，是人民的公敌，于是所有的企业家都成了坏人。因为其他的企业家在干什么他们看不到，就只看到房地产商干的事情，而且都是“坏的”。
　　这是一个社会的矛盾。作为房地产商来说，原本10亿的一块地，拍到以后变成了50亿，单这一项的成本就增加了这么多，房价肯定也要跟着涨。但房地产商做的很多事情是老百姓都参与享受的，比如由于房地产投资带动了钢筋、水泥、家具、装修、纺织等行业，直接或间接的增加了很多就业岗位，上上下下带动了产业链上40多个行业的发展；路、桥、水、电、气、热、教育、医院，都是地产商投资以后，把地给政府，政府去实际的操作，还有现在的廉租房、经济适用房等等，这里面也有房地产商的功劳；尤其是在2009年，房地产业更是为“保八”立下了汗马功劳，但这些却很少有人看到。
　　但是企业家群体作为一个阶层，应该在中国到现在还是没有坚实地形成。不仅仅是因为大家对企业家的一些误解，我认为一是企业家群体虽然已经出现，但是还没有形成真正强有力的企业家阶层，没有人或者一个组织、机构能够代表企业家；第二是话语权，现在还没有一个企业家发出心声的通道。虽然现在有很多不同的论坛，但各自有不同的说法。 　　所以从根上来讲，中国的企业家还没有成为受人尊敬的群体，还没有形成一个真正的阶层，但他们对社会的贡献是很大的，提供就业、提供生产力的发展，等等。自从中国走上改革开放的道路，特别是在邓小平南方讲话之后，中国最活跃的生产力就是无数的企业细胞，企业的发展带动了中国经济和社会的发展。
　　现在有了这种环境，如果我们不能够抓住这种历史的机会，造就成千上万最优质的企业家，形成一种国家的竞争力量，在世界的舞台上竞争，是很可惜的！
　　李兰：改革开放30年来，中国的企业家队伍从无到有、从小到大，经历了一个快速成长的阶段，但这个过程也是充满艰难的。无论是企业家群体自身素质和能力的提高，还是所处社会生态环境的改善，有进步但也存在很多问题。您怎么看待中国企业家队伍成长的内外因素？
　　刘晓光：历史的长河是很短暂的，一旦有一些机会来了却没有抓住，机会很快就丧失了。
　　中国这几十年是一个很大的机遇，在这个过程中我们跟世界上的先进国家有一场较量，如果我们不能抓住，那就很可惜。战后的日本、德国、后来的南韩、巴西、委内瑞拉，再就是一些新兴的国家，他们都是抓住了当时的历史机会，而我们丧失了很多很多的历史机会。现在有了这种环境，如果我们不能够抓住这种历史的机会，造就成千上万最优质的企业家，形成一种国家的竞争力量，在世界的舞台上竞争，是很可惜的！
　　但是，我们跟国外很多优秀的企业家相比，也确实还有差距。比如巴菲特、比尔·盖茨，国外的很多企业家，他们给我很大的启发，他们赚钱干什么？他们最后都是为了人类，有的把自己的一半资产、甚至是全部资产都用来做慈善事业，这是一种什么境界？这可能是一个很深的题目。
　　现在的中国企业家是什么？他的使命是什么？他的价值观应该是什么？他的终生奋斗的目标是什么？这些都是很复杂的问题，需要我们深入探索。
　　李兰：您认为在为企业家成长创造一个更加良好的环境方面，政府应该做些什么？
　　刘晓光：改革开放以后，中国的结构发生了很多的变化，带动了中国沿海、中部、西部，这是一个历史的进程，很宏伟。接着“三个代表”打破阶级的概念，但后来仇富、恨官等等矛盾以各种新的形态出现了，于是又提出了和谐的社会。而且我们现在推进中国改革的背景和手段跟以前相比也有了很大的变化。
　　但是，大批的企业家实际上感到很迷惘，可怕的是有些优秀的企业家，一些中产阶级开始动摇，甚至有一些已经开始转移。这是社会矛盾比较尖锐和突出的表现。这里面有新的利益集团不断的出现，也有物质基础强大以后，认为改革已经取得成果了，碰到了天花板的问题。
　　这实际上可能涉及到将来中国的重大问题：中国到底能不能坚持走市场经济的道路？继续改革的动力在哪里？中国将来到底是一个什么样的发展模式？中国企业的改革到底如何往前走？如果中国企业的改革，体制、机制的改革现在往回走的话，是很麻烦的事情，尤其是企业自主权的问题。这些都是很重大的问题。如果这些问题不解决，不仅是中国的中产阶级会迷惘、分化，社会结构也会有变化。
　　所以，对于中国的企业家，由于他们所在的环境不稳定，企业外部的法律环境、社会环境、包括对企业家群体认识都存在很多问题，他们自己没有办法改变，中国企业家在很艰难地生长、成长着，一定要把他们创业的激情给保护住，一旦这些人大批地走了，转移了资金，那很麻烦的。
　　第二，中国企业家自身的素质还有待提高，怎么提高自己？企业家群体之间怎么互相影响，怎么共同提高？
　　第三，中国的企业家地位如何上升，怎么才能有一个对话的机制，让中国最优秀的企业家能够介入到主流的民主决策过程中去。这里面说到的第一和第三个问题是需要政府帮助解决。我们老说中国的企业家跟国外没法比，就是因为国外第一有很稳定的法律环境、社会环境；第二是全社会都尊重商人和企业；第三是有一个很透明的机制，鼓励创业。
　　随着中国经济的发展，中国企业家要有更开阔的视野，要站在世界的角度看世界，而不只是从中国的角度看世界。
　　李兰：我们一直很关注您参与领导的“阿拉善SEE生态协会”，这是一个由企业家自发组成的NGO组织，相信这么多年的坚持，您肯定有一些特别的体会，我们想了解一下您做这件事的心路历程？
　　刘晓光：在这样的一个圈子里你会发现，优秀的企业家，自身肯定都是不断在奋斗、学习、探索的这么一个过程。第二，企业家群体的圈子形成了以后，互相之间的学习很重要。他们都有各自的优势，我在他们的身上学了很多。每个企业家都有各自鲜明的优点，有的责任感特别强，有的竞争意识特别强，有的技术方法特别好，有的战略眼光非常独到。整个群体之间潜移默化的互相学习，这实际上是最重要的。
　　李兰：把这么多优秀的企业领导人组织起来一起做事，不容易吧，很有挑战吧？
　　刘晓光：很有挑战，首先，这些人都是中国社会中最精彩的，有很多的个性，把他们集合起来就很难，要有一定的亲和力、号召力。第二，这些人的民主意识很强，他们都会要求参与，如果不让他们参与，他们就没有积极性了。
　　比如当时我是第一届的会长，可是我说的什么他们都不同意，还跟我说：这里不是首创，你决定不了这个事，你虽然是会长，但我们有监事会要监督你。有很多这样的事情，跟我们每个人在企业里面是完全不一样的。
　　到现在大家在一起磨合了6年，形成了一套比较完整的、完善的体系，一切事务都按照组织的制度来进行，而不是简单地商洽。我们也通过这样一种公益组织活动来互相提携、互相交流、共同成长。
　　李兰：我看到您曾经多次参加过达沃斯论坛，一定有不少感悟吧？
　　刘晓光：其实我自己也很惭愧。起初我去的目的是什么？是想去看看哪个企业好；最近有没有什么“声音”；怎么能找到更多的机会；……可是去到那以后，别人谈论的是什么问题？——重新思考、改变、设计世界。层次太不一样了！他们讨论的完全是一个经济界限之外的思考。他们更多的是在考虑艾滋病的问题、环境问题、水源的问题、灾难问题、非洲难民问题、金融危机以后的对策问题，甚至于其他的各种各样的问题，很广阔，那种感觉很震撼！ 　　我现在觉得，随着中国经济的发展，中国企业家要有更开阔的视野，要站在世界的角度看世界，而不只是从中国的角度看世界。另外，我们还要参与到他们讨论的问题中去。今年一月份的达沃斯论坛，有300多个人参加，10个人坐一桌，大家来讨论世界上最大的问题是什么。我们在后面的角落里，根本没有话语权，亚洲人很少，有一些印度人，但参与性都很差。参与少了话语权自然就少。所以中国的企业家要更多的参与进来，了解世界，观察世界，介绍中国，让自己真正融入到一体化之中来。
　　李兰：您这些年参加达沃斯和阿拉善慈善协会的活动，您的收获和感触对首创的战略有什么的影响？
　　刘晓光：其实我想有些不只是首创面临的问题，整个中国都需要绿色经济，这就是一个战略布局的问题了。这也很可能是世界第四次工业革命的重要内容，谁占领了先机，就取得了制高点。就目前的情况看，发达国家已经又走在了我们的前面，因为碳交易的价格不是咱们定的，碳交易的规则也不是咱们定的。但有一条是肯定的，谁乱排放谁就不道德。下一步我估计发达国家又会开始向我们卖技术、卖设备，实际上这是一次全球经济结构的调整战略，是全球经济利益重新分配的转变，足以说明绿色经济的重要性。
　　但是面对这次世界经济格局转变的重大转折点，我们整个国家似乎又没有准备好：第一，绿色革命是不是能够上升到国家战略的层面上去；第二，有没有基本的制度；第三，怎么才能普及到全民的教育中去；第四，如何克服一些价格障碍、成本障碍、制度障碍、税收障碍；第五，能不能形成一个具有中国特点的全民可以实施的战略。我觉得值得我们所有中国人认真思考。
　　比如在阿拉善协会，他本身就代表了一个阶层的觉醒，是一种新的认识、新的理想，这个可能跟世界潮流有点吻合了，所以我觉得这是我一生中最大的一件事。之前我就要求大家做三件事：一是每个会员企业要做一件环保的事，不管是从减排角度还是从其他什么角度；二是每个会员要对社会做一件环保的事；三是每个会员再发展一个阿拉善会员，让更多的企业家参与到环保、低碳的行动中来。这是一个规模的问题，中国可能有1，000万个企业，加入其中的10%，有100万个企业都能自觉地投入到环保事业中，投入到节能减排的过程中，这个力量就非常强大了。
　　阿拉善这个组织建立起来后，这些企业家在一起互相激荡，环保意识的提高也比较快。大家的想法发生变化后，因为他们都是资源的组织者，所以很多的企业家回去以后都把环保意识带到了他们自己的企业里。
　　在首创也一样，比如首创股份的发展方向就是城市供水和污水处理，而且污水处理一直是我们整个集团的核心产业，在全国大概有30多个项目在做这个事情，长期的专注也让我们不断有新的技术和新的模式产生，从而在新的合作项目中能有更多的突破，这是一个良性循环。首创置业也是一样，我们的方向一直是生态型项目，节能降耗、注重生产过程的环保。此外，在其他方面，比如固废领域，我们都在做新的尝试和探索，等等。这些年我们做的很多项目，环保的理念一直都是贯穿在里面的，而且在努力往整个产业链上拓展。绿色经济、环保产业始终是首创的一个重点发展业务。
　　李兰：最后还想问一个问题，如果让您做一次重新选择，您还会选择做企业家吗？
　　刘晓光：我想假如让我重新选择，我想去当一个画家。我画了17年的油画，在上学之前我就面临这个选择，当时应该去学美术，去学油画。但是那个时候的想法真是一腔热血，认为中国穷在哪儿？为什么穷？就是因为没有很好的企业，没有很好的商人，没有很好的经济载体，所以去学了经济，由此改变了我的一生。如果当时去学油画我觉得应该是另外一个世界。

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