铁打的营盘流水的兵 创始人,铁打的营盘还是流水的兵

　　很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。但领导企业的只能是管理者而不是创业者。 　　很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。但领导企业的只能是管理者而不是创业者。
　　前言
　　前言
　　1月18日，素有雅虎酋长之称的杨致远向公司董事会递交了一封辞职信，就在当天雅虎宣布，创始人杨致远辞去雅虎董事会董事以及所有其它公司职位，立即生效。一代互联网英雄就此黯然离场，引来众多业内人士唏嘘不已。
　　1月18日，素有雅虎酋长之称的杨致远向公司董事会递交了一封辞职信，就在当天雅虎宣布，创始人杨致远辞去雅虎董事会董事以及所有其它公司职位，立即生效。一代互联网英雄就此黯然离场，引来众多业内人士唏嘘不已。
　　企业创始人应不应离开，这不是一个大问题，CEO的更替，在市场经济、在现代企业制度下，司空见惯，但从个人心理的微观层面，它又不是一个小问题，它反映的是企业家“知进退”的感觉和能力。许多一度非常成功的企业创始人在应该停止生产某些产品或终止某项不成功的战略时，都表现不佳。
　　企业创始人应不应离开，这不是一个大问题，CEO的更替，在市场经济、在现代企业制度下，司空见惯，但从个人心理的微观层面，它又不是一个小问题，它反映的是企业家“知进退”的感觉和能力。许多一度非常成功的企业创始人在应该停止生产某些产品或终止某项不成功的战略时，都表现不佳。
　　17年前，杨致远带着他的雅虎为整个互联网的发展奠定了基础，揭开了互联网时代的历史序幕，但17年后的今天却因为不能给雅虎一个令人兴奋的未来而被迫离开。杨致远彻底离开一手创办的雅虎有些悲凉，更催人深思。
　　17年前，杨致远带着他的雅虎为整个互联网的发展奠定了基础，揭开了互联网时代的历史序幕，但17年后的今天却因为不能给雅虎一个令人兴奋的未来而被迫离开。杨致远彻底离开一手创办的雅虎有些悲凉，更催人深思。
　　不同特质与风格的人都有可能创业成功，成为优秀的创业家。他们或缘于对产品的狂热或对技术的挚爱，甚至是缘于某种对服务的热爱，萌生创业激情进而创业成功，而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。但领导企业的只能是管理者而不是创业者。
　　不同特质与风格的人都有可能创业成功，成为优秀的创业家。他们或缘于对产品的狂热或对技术的挚爱，甚至是缘于某种对服务的热爱，萌生创业激情进而创业成功，而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。但领导企业的只能是管理者而不是创业者。
　　“企业个人英雄主义的时代将宣告终结。根据全球新的发展趋势，企业家需要学会新的行为并且摒弃一些原来使他们成功的行为。”Hay(合益)集团东北亚区总裁陈玮先生在发布《领导力2D30》报告时说。
　　“企业个人英雄主义的时代将宣告终结。根据全球新的发展趋势，企业家需要学会新的行为并且摒弃一些原来使他们成功的行为。”Hay(合益)集团东北亚区总裁陈玮先生在发布《领导力2D30》报告时说。
　　员工可以解聘、职业经理人也有相应考核，企业创始人呢?
　　员工可以解聘、职业经理人也有相应考核，企业创始人呢?
　　创始人不宜长久领导企业
　　创始人不宜长久领导企业
　　创始人领导企业好，但是不宜长久领导。伟大企业都是创始人缔造的，问题在于越是伟大的企业越是存活久远，创始人即使身体再好，也有年老体衰的一天，创始人领导企业总有终结的一天。这是哲学话题，也许扯远了一点。如果我们从中外企业创始人的出局结果来看，似乎都印证了我的观点：创始人不宜长久领导企业。
　　创始人领导企业好，但是不宜长久领导。伟大企业都是创始人缔造的，问题在于越是伟大的企业越是存活久远，创始人即使身体再好，也有年老体衰的一天，创始人领导企业总有终结的一天。这是哲学话题，也许扯远了一点。如果我们从中外企业创始人的出局结果来看，似乎都印证了我的观点：创始人不宜长久领导企业。
　　国外普遍推行的职业经理人制度就是最好的证明。工业化早期的企业都是创始人领导企业，由于创始人的种种先天不足，或者精力不足或能力不够或顾此失彼，无数创始人亲手埋葬了自己创办的企业，让后来者逐渐总结出避免企业失败的秘诀：创办企业后交给有能力的人领导，这就是职业经理人的兴起。福特企业领导权在家族传承多年，后来也选择了职业经理人。微软则主动把企业领导权交给了他人。德国、日本所有世界经济强国，企业领导权无不掌握在职业经理人手上。
　　国外普遍推行的职业经理人制度就是最好的证明。工业化早期的企业都是创始人领导企业，由于创始人的种种先天不足，或者精力不足或能力不够或顾此失彼，无数创始人亲手埋葬了自己创办的企业，让后来者逐渐总结出避免企业失败的秘诀：创办企业后交给有能力的人领导，这就是职业经理人的兴起。福特企业领导权在家族传承多年，后来也选择了职业经理人。微软则主动把企业领导权交给了他人。德国、日本所有世界经济强国，企业领导权无不掌握在职业经理人手上。
　　国内企业普遍历史短暂，最长的也不过几十年，如何领导企业在国内还是一门新兴学科。由于漫长的封建制度封建思想的影响，国人都想称王称霸，并且大多信不过别人，好一点的把企业当自己的孩子看待，野心大的把企业当自己的帝国经营，企业创始人都是亲自上阵，即使请了他人管理，也是放权不放心。曾经在国内名噪一时的“后娘效应”就是职业经理人尴尬处境的真实写照。
　　国内企业普遍历史短暂，最长的也不过几十年，如何领导企业在国内还是一门新兴学科。由于漫长的封建制度封建思想的影响，国人都想称王称霸，并且大多信不过别人，好一点的把企业当自己的孩子看待，野心大的把企业当自己的帝国经营，企业创始人都是亲自上阵，即使请了他人管理，也是放权不放心。曾经在国内名噪一时的“后娘效应”就是职业经理人尴尬处境的真实写照。
　　改革开放之初创办并且存活至今的企业都普遍面临着交班问题。领导企业的人从哪里找?成了中国企业创始人的一大难题。是引进职业经理人还是家族后代接班成了许多创始人的两难选择。为什么会这样?因为国人把企业当作了自己的私有产物。
　　改革开放之初创办并且存活至今的企业都普遍面临着交班问题。领导企业的人从哪里找?成了中国企业创始人的一大难题。是引进职业经理人还是家族后代接班成了许多创始人的两难选择。为什么会这样?因为国人把企业当作了自己的私有产物。
　　企业不同于家庭，只要家庭存在，家长就享有永久的领导权，企业一旦成立，它就不再属于个人，而是社会成员之一。企业创始人可以把自己的价值观、行事风格渗透到企业，但他永远不能改变企业的社会属性。企业除了要遵循国家法律法规之外，还要遵守市场竞争规则，更要符合大众消费需求，对内还要满足员工的多样生存发展要求。而要处理企业内外各种关联主体的利益诉求，绝非创始人所能也非创始人所愿。企业创始人往往是缘于对产品的狂热或对技术的挚爱，甚至是缘于某种对服务的热爱，才萌发创业的激情，而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。领导企业的只能是管理者而不是创业者。当然如果创始人兴趣转换，能够把他的着眼点放在企业管理上，而不是单一的产品研发或市场开发，实现角色转换也未尝不可。
　　企业不同于家庭，只要家庭存在，家长就享有永久的领导权，企业一旦成立，它就不再属于个人，而是社会成员之一。企业创始人可以把自己的价值观、行事风格渗透到企业，但他永远不能改变企业的社会属性。企业除了要遵循国家法律法规之外，还要遵守市场竞争规则，更要符合大众消费需求，对内还要满足员工的多样生存发展要求。而要处理企业内外各种关联主体的利益诉求，绝非创始人所能也非创始人所愿。企业创始人往往是缘于对产品的狂热或对技术的挚爱，甚至是缘于某种对服务的热爱，才萌发创业的激情，而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。领导企业的只能是管理者而不是创业者。当然如果创始人兴趣转换，能够把他的着眼点放在企业管理上，而不是单一的产品研发或市场开发，实现角色转换也未尝不可。
　　如果创始人在心理上不愿意把企业交给他人领导，可以试着问问你自己当初创业的目的：你是为了打造百年品牌，还是为了搭建一个自己称王称霸的舞台?如果为了前者，你应该考虑的是如何让企业离开自己也能照样发展、继续辉煌。如果为了后者，你就应该明白，戏散了，天一亮就会有人来拆台。
　　如果创始人在心理上不愿意把企业交给他人领导，可以试着问问你自己当初创业的目的：你是为了打造百年品牌，还是为了搭建一个自己称王称霸的舞台?如果为了前者，你应该考虑的是如何让企业离开自己也能照样发展、继续辉煌。如果为了后者，你就应该明白，戏散了，天一亮就会有人来拆台。
　　企业创始人迟早也要离开企业，与其被动辞职，不如主动选择，既留美名在人间，又让企业长在，名利双收岂不美哉?!
　　企业创始人迟早也要离开企业，与其被动辞职，不如主动选择，既留美名在人间，又让企业长在，名利双收岂不美哉?!
　　创始人情结要不得
　　创始人情结要不得
　　首先，抛开“创始人情结”是创始人成为合格企业领导人的基础。
　　首先，抛开“创始人情结”是创始人成为合格企业领导人的基础。
　　创始人是企业的开拓者，一手让企业在市场上从无到有，一个企业由创始人来领导，似乎是天经地义的。但企业想要发展壮大，需要的是有领导力，有创新力，有管理力，有高度商业敏锐度的的企业领袖。以公司利益为先，是成为一个合格的企业领导者的基本条件。
　　创始人是企业的开拓者，一手让企业在市场上从无到有，一个企业由创始人来领导，似乎是天经地义的。但企业想要发展壮大，需要的是有领导力，有创新力，有管理力，有高度商业敏锐度的的企业领袖。以公司利益为先，是成为一个合格的企业领导者的基本条件。
　　企业创始人想要当一个很好的企业领导人的话，首先必须收敛其创始人情结，站在股东与公司的利益上考虑问题，做出最正确的商业性选择，而不应被个人情感和欲望左右其思想和行为。2008年，面对微软老总比尔盖茨亲自电话的收购邀约时，杨致远因对雅虎的热爱而方寸大乱，对雅虎品牌消失的恐惧让其犯下大错，最终雅虎以报价低为由拒绝了微软的报价，微软最终也收回了收购要约。而后一直幻想能与谷歌进行搜索广告合作的雅虎最后也遭其抛弃，成了两大巨头对抗时牺牲的炮灰，此时杨致远匆匆改口许诺微软可以收购雅虎已经为时已晚，雅虎自此陷入了窘境。公司内部要替换CEO的传言也不断传出，此时的杨致远已经失去了董事会及股东的信任，也成为日后其被迫出走的导火索。而在2011年杨致远试图携手私募公司将雅虎私有化的做法，更是将其“护犊”之心体现的淋漓尽致，这一完全出于私心，想要避免出售雅虎的计划一经曝光，使得杨致远遭到更多股东的批评与反对，从而被公开要求离开董事会。
　　企业创始人想要当一个很好的企业领导人的话，首先必须收敛其创始人情结，站在股东与公司的利益上考虑问题，做出最正确的商业性选择，而不应被个人情感和欲望左右其思想和行为。2008年，面对微软老总比尔盖茨亲自电话的收购邀约时，杨致远因对雅虎的热爱而方寸大乱，对雅虎品牌消失的恐惧让其犯下大错，最终雅虎以报价低为由拒绝了微软的报价，微软最终也收回了收购要约。而后一直幻想能与谷歌进行搜索广告合作的雅虎最后也遭其抛弃，成了两大巨头对抗时牺牲的炮灰，此时杨致远匆匆改口许诺微软可以收购雅虎已经为时已晚，雅虎自此陷入了窘境。公司内部要替换CEO的传言也不断传出，此时的杨致远已经失去了董事会及股东的信任，也成为日后其被迫出走的导火索。而在2011年杨致远试图携手私募公司将雅虎私有化的做法，更是将其“护犊”之心体现的淋漓尽致，这一完全出于私心，想要避免出售雅虎的计划一经曝光，使得杨致远遭到更多股东的批评与反对，从而被公开要求离开董事会。
　　企业创始人护犊之情可以理解，但在面临公司品牌的消灭和公司发展大局的取舍时，因对自己“孩子”的难以割舍而罔顾股东利益最大化的基本诉求，并不会给企业带来更好的前程。殊不知这样的企业创始人终将成为企业的“负资产”，阻碍了企业正常健康的发展。
　　企业创始人护犊之情可以理解，但在面临公司品牌的消灭和公司发展大局的取舍时，因对自己“孩子”的难以割舍而罔顾股东利益最大化的基本诉求，并不会给企业带来更好的前程。殊不知这样的企业创始人终将成为企业的“负资产”，阻碍了企业正常健康的发展。
　　其次，战略决策能力系检验创始人是否为合格企业领导人的要素。
　　其次，战略决策能力系检验创始人是否为合格企业领导人的要素。
　　市场是瞬息万变的，当企业发展到一定规模，不管是在企业从初期的爆炸式增长向持续稳定式增长过渡时，还是在企业遇到发展瓶颈，急需找寻突破时，企业的领导者也面临着转型。如果企业的创始人想要当一名合格的领导者，同时必须要具备良好的战略决策能力，能够在关键时刻毫不犹豫地做出最理性的选择，帮助企业成功转型，保证企业沿着正确的路线向前发展。过去十年中，雅虎一直未能实现转型，随着谷歌成为新一代互联网领域的明星企业，以AFacebook在全球范围内掀起的一场社交网络的革命，雅虎已经逐渐从互联网领域的
　　市场是瞬息万变的，当企业发展到一定规模，不管是在企业从初期的爆炸式增长向持续稳定式增长过渡时，还是在企业遇到发展瓶颈，急需找寻突破时，企业的领导者也面临着转型。如果企业的创始人想要当一名合格的领导者，同时必须要具备良好的战略决策能力，能够在关键时刻毫不犹豫地做出最理性的选择，帮助企业成功转型，保证企业沿着正确的路线向前发展。过去十年中，雅虎一直未能实现转型，随着谷歌成为新一代互联网领域的明星企业，以AFacebook在全球范围内掀起的一场社交网络的革命，雅虎已经逐渐从互联网领域的 存入我的阅览室 标杆型企业被边缘化，错失搜索引擎和社交网络两次转型时机，当时在任CEO的杨致远难逃其责。 标杆型企业被边缘化，错失搜索引擎和社交网络两次转型时机，当时在任CEO的杨致远难逃其责。
　　从“中国制造”到收购IBM的PC部门，再到成功应对金融危机，联想教父柳传志带领联想经历了一段起伏的发展历程。如今，面对互联网进一步发展变成移动互联网，从台式电脑到个人电脑，现在到了新的手机市场的时代，柳传志带领联想在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，从技术上找到了突破现有格局的最佳时机，适时推出了乐Phone，与iPhone争夺市场份额，抓住了在移动互联网领域发展的机遇。当然，企业领导者也有决策失误的时候，柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站的决策后来就被证明是错误的，但一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，也必须有承担决策失败和迅速纠正失误的勇气和魄力，在不断的学习和经验积累中培养正确决策的能力和素质。因此，企业的创始人想要向领导者成功的转型就必须要有能够力挽狂澜的气魄与机智的决策，以带领个人、团队、组织与企业赢得持续成功。
　　从“中国制造”到收购IBM的PC部门，再到成功应对金融危机，联想教父柳传志带领联想经历了一段起伏的发展历程。如今，面对互联网进一步发展变成移动互联网，从台式电脑到个人电脑，现在到了新的手机市场的时代，柳传志带领联想在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，从技术上找到了突破现有格局的最佳时机，适时推出了乐Phone，与iPhone争夺市场份额，抓住了在移动互联网领域发展的机遇。当然，企业领导者也有决策失误的时候，柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站的决策后来就被证明是错误的，但一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，也必须有承担决策失败和迅速纠正失误的勇气和魄力，在不断的学习和经验积累中培养正确决策的能力和素质。因此，企业的创始人想要向领导者成功的转型就必须要有能够力挽狂澜的气魄与机智的决策，以带领个人、团队、组织与企业赢得持续成功。
　　企业的创始人在企业的不同发展阶段应当承担不同的角色，在企业建立初期，用自己特有的人格魅力打造出特有的企业文化，将自身个人品牌的建设与企业品牌建设融为一体。而随着企业的成长，创始人必须抛开个人情感，从公司整体利益出发，与企业股东站在同一战线，在关键时刻可以持续迅速做出理性的决策与行动。如若不能，那还是让贤的好。
　　企业的创始人在企业的不同发展阶段应当承担不同的角色，在企业建立初期，用自己特有的人格魅力打造出特有的企业文化，将自身个人品牌的建设与企业品牌建设融为一体。而随着企业的成长，创始人必须抛开个人情感，从公司整体利益出发，与企业股东站在同一战线，在关键时刻可以持续迅速做出理性的决策与行动。如若不能，那还是让贤的好。
　　创始人离开的最佳时期
　　创始人离开的最佳时期
　　一般来说，创始人可以分成如下几种类型：
　　一般来说，创始人可以分成如下几种类型：
　　明星型。这类创始人有着明确的愿景与极大的热情，具有强烈的个人魅力和影响力，能够影响员工的信念与行为，能够鼓舞、激励员工追随自己的事业，并奉献出智慧与才能。我们所熟悉的苹果公司创始人就是典型的明星型创始人，被人看作具有“现实扭曲场”的能力，因此获得了大量精英的追随，从而创造了一系列改变世界的产品。
　　明星型。这类创始人有着明确的愿景与极大的热情，具有强烈的个人魅力和影响力，能够影响员工的信念与行为，能够鼓舞、激励员工追随自己的事业，并奉献出智慧与才能。我们所熟悉的苹果公司创始人就是典型的明星型创始人，被人看作具有“现实扭曲场”的能力，因此获得了大量精英的追随，从而创造了一系列改变世界的产品。
　　创业型。这类创始人善于识别机会，抓住机会，并转化为成功的商业模式。他们最大的动力与热情在于创造一家企业，而不是经营一家企业。这种类型的创始人有一个不良的变体，可以成为“投机型”。他们大部分被机会“撑死”，而不是“饿死”。
　　创业型。这类创始人善于识别机会，抓住机会，并转化为成功的商业模式。他们最大的动力与热情在于创造一家企业，而不是经营一家企业。这种类型的创始人有一个不良的变体，可以成为“投机型”。他们大部分被机会“撑死”，而不是“饿死”。
　　持续型。这类创始人关注的不是个人的成就与名利，而是一家组织的持续发展、基业长青；关注的不是一时的成功，而是持续的成功。他们关注的是组织能力的打造。比如王石，早就已经实现从企业家到职业经理人经营企业的过渡。比如张瑞敏，一直在打造“人单合一双赢的自主经营体模式”，也是在不断地提升组织能力。整体来看，中国持续型的创始人很少。诓欢系靥嵘�橹�芰ΑＵ�謇纯矗�泄�中�偷拇词既撕苌佟�
　　关系型。这类创始人善于经营关系、谈判、促成合作，其关注点往往在外部。他们能够为企业创造资源、搭建合作的平台，为员工提供服务和支持。这类创始人常见于创新型公司或专业型公司，比如咨询公司的创始人。在中国的环境中，这种类型的创始人同样有一个不良的变体，就是导向政府关系的处理以及资源的获取，这是不足取的。
　　关系型。这类创始人善于经营关系、谈判、促成合作，其关注点往往在外部。他们能够为企业创造资源、搭建合作的平台，为员工提供服务和支持。这类创始人常见于创新型公司或专业型公司，比如咨询公司的创始人。在中国的环境中，这种类型的创始人同样有一个不良的变体，就是导向政府关系的处理以及资源的获取，这是不足取的。
　　宗教型。这类企业家不多，他们创立企业有着更宏大的社会理想，愿意肩负更多的社会责任。这类企业因为共同的信念与使命，具有更强的凝聚力。比如这几年备受推崇的日本“经营之圣”稻盛和夫，在创建KDDI时反复追问自己的动机，当确认自己是出于“有益于国民”的无私动机之后才着手创建公司。
　　宗教型。这类企业家不多，他们创立企业有着更宏大的社会理想，愿意肩负更多的社会责任。这类企业因为共同的信念与使命，具有更强的凝聚力。比如这几年备受推崇的日本“经营之圣”稻盛和夫，在创建KDDI时反复追问自己的动机，当确认自己是出于“有益于国民”的无私动机之后才着手创建公司。
　　那么，创始人应该在什么时候离开公司?个人认为，明星型的创始人在获得成功之后，即应该离开公司，否则其巨大的影响力不利于组织能力的打造，很可能造成组织对“英雄”的依赖。事实上，到现在为止，还不能证明苹果是否具有足够的组织能力，这要看苹果是否能够持续现在的辉煌。
　　那么，创始人应该在什么时候离开公司?个人认为，明星型的创始人在获得成功之后，即应该离开公司，否则其巨大的影响力不利于组织能力的打造，很可能造成组织对“英雄”的依赖。事实上，到现在为止，还不能证明苹果是否具有足够的组织能力，这要看苹果是否能够持续现在的辉煌。
　　创业型的创始人在创业成功、战略确立之后即应该离开，交由职业经理人管理，以提升组织效率和组织能力，否则可能导致企业的混乱。创始人的能量很可能冲散企业的有序经营，不利于挖潜已确定的机会，并实现其利益的最大化。
　　创业型的创始人在创业成功、战略确立之后即应该离开，交由职业经理人管理，以提升组织效率和组织能力，否则可能导致企业的混乱。创始人的能量很可能冲散企业的有序经营，不利于挖潜已确定的机会，并实现其利益的最大化。
　　持续型、关系型和宗教型的创始什么时候离开公司，可以从几个角度判断：第一，创始人是否有动力和热情继续发展企业，还能不能向企业输出发展的动力，如果不能那么就要离开；第二，创始人的理念与能力是否能支持企业的进一步发展，能不能摆脱个人的局限性，如果不能那么就要离开；第三，是否有更合适的人，如果更合适的人不能上任，那么其实是在传递一个信号，就是最合适的人无法处在最合适的位置，这是对人才机制的破坏，导致人才的流失。所以，如果有更合适的人，那么创始人就应该离开。
　　持续型、关系型和宗教型的创始什么时候离开公司，可以从几个角度判断：第一，创始人是否有动力和热情继续发展企业，还能不能向企业输出发展的动力，如果不能那么就要离开；第二，创始人的理念与能力是否能支持企业的进一步发展，能不能摆脱个人的局限性，如果不能那么就要离开；第三，是否有更合适的人，如果更合适的人不能上任，那么其实是在传递一个信号，就是最合适的人无法处在最合适的位置，这是对人才机制的破坏，导致人才的流失。所以，如果有更合适的人，那么创始人就应该离开。 存入我的阅览室 标杆型企业被边缘化，错失搜索引擎和社交网络两次转型时机，当时在任CEO的杨致远难逃其责。 标杆型企业被边缘化，错失搜索引擎和社交网络两次转型时机，当时在任CEO的杨致远难逃其责。
　　从“中国制造”到收购IBM的PC部门，再到成功应对金融危机，联想教父柳传志带领联想经历了一段起伏的发展历程。如今，面对互联网进一步发展变成移动互联网，从台式电脑到个人电脑，现在到了新的手机市场的时代，柳传志带领联想在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，从技术上找到了突破现有格局的最佳时机，适时推出了乐Phone，与iPhone争夺市场份额，抓住了在移动互联网领域发展的机遇。当然，企业领导者也有决策失误的时候，柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站的决策后来就被证明是错误的，但一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，也必须有承担决策失败和迅速纠正失误的勇气和魄力，在不断的学习和经验积累中培养正确决策的能力和素质。因此，企业的创始人想要向领导者成功的转型就必须要有能够力挽狂澜的气魄与机智的决策，以带领个人、团队、组织与企业赢得持续成功。
　　从“中国制造”到收购IBM的PC部门，再到成功应对金融危机，联想教父柳传志带领联想经历了一段起伏的发展历程。如今，面对互联网进一步发展变成移动互联网，从台式电脑到个人电脑，现在到了新的手机市场的时代，柳传志带领联想在自己的手机操作系统做了大量的研发工作，从技术上找到了突破现有格局的最佳时机，适时推出了乐Phone，与iPhone争夺市场份额，抓住了在移动互联网领域发展的机遇。当然，企业领导者也有决策失误的时候，柳传志在2000年网络最火爆的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站的决策后来就被证明是错误的，但一个成功领导者，必须有决策的勇气和魄力，也必须有承担决策失败和迅速纠正失误的勇气和魄力，在不断的学习和经验积累中培养正确决策的能力和素质。因此，企业的创始人想要向领导者成功的转型就必须要有能够力挽狂澜的气魄与机智的决策，以带领个人、团队、组织与企业赢得持续成功。
　　企业的创始人在企业的不同发展阶段应当承担不同的角色，在企业建立初期，用自己特有的人格魅力打造出特有的企业文化，将自身个人品牌的建设与企业品牌建设融为一体。而随着企业的成长，创始人必须抛开个人情感，从公司整体利益出发，与企业股东站在同一战线，在关键时刻可以持续迅速做出理性的决策与行动。如若不能，那还是让贤的好。
　　企业的创始人在企业的不同发展阶段应当承担不同的角色，在企业建立初期，用自己特有的人格魅力打造出特有的企业文化，将自身个人品牌的建设与企业品牌建设融为一体。而随着企业的成长，创始人必须抛开个人情感，从公司整体利益出发，与企业股东站在同一战线，在关键时刻可以持续迅速做出理性的决策与行动。如若不能，那还是让贤的好。
　　创始人离开的最佳时期
　　创始人离开的最佳时期
　　一般来说，创始人可以分成如下几种类型：
　　一般来说，创始人可以分成如下几种类型：
　　明星型。这类创始人有着明确的愿景与极大的热情，具有强烈的个人魅力和影响力，能够影响员工的信念与行为，能够鼓舞、激励员工追随自己的事业，并奉献出智慧与才能。我们所熟悉的苹果公司创始人就是典型的明星型创始人，被人看作具有“现实扭曲场”的能力，因此获得了大量精英的追随，从而创造了一系列改变世界的产品。
　　明星型。这类创始人有着明确的愿景与极大的热情，具有强烈的个人魅力和影响力，能够影响员工的信念与行为，能够鼓舞、激励员工追随自己的事业，并奉献出智慧与才能。我们所熟悉的苹果公司创始人就是典型的明星型创始人，被人看作具有“现实扭曲场”的能力，因此获得了大量精英的追随，从而创造了一系列改变世界的产品。
　　创业型。这类创始人善于识别机会，抓住机会，并转化为成功的商业模式。他们最大的动力与热情在于创造一家企业，而不是经营一家企业。这种类型的创始人有一个不良的变体，可以成为“投机型”。他们大部分被机会“撑死”，而不是“饿死”。
　　创业型。这类创始人善于识别机会，抓住机会，并转化为成功的商业模式。他们最大的动力与热情在于创造一家企业，而不是经营一家企业。这种类型的创始人有一个不良的变体，可以成为“投机型”。他们大部分被机会“撑死”，而不是“饿死”。
　　持续型。这类创始人关注的不是个人的成就与名利，而是一家组织的持续发展、基业长青；关注的不是一时的成功，而是持续的成功。他们关注的是组织能力的打造。比如王石，早就已经实现从企业家到职业经理人经营企业的过渡。比如张瑞敏，一直在打造“人单合一双赢的自主经营体模式”，也是在不断地提升组织能力。整体来看，中国持续型的创始人很少。
　　持续型。这类创始人关注的不是个人的成就与名利，而是一家组织的持续发展、基业长青；关注的不是一时的成功，而是持续的成功。他们关注的是组织能力的打造。比如王石，早就已经实现从企业家到职业经理人经营企业的过渡。比如张瑞敏，一直在打造“人单合一双赢的自主经营体模式”，也是在不断地提升组织能力。整体来看，中国持续型的创始人很少。
　　关系型。这类创始人善于经营关系、谈判、促成合作，其关注点往往在外部。他们能够为企业创造资源、搭建合作的平台，为员工提供服务和支持。这类创始人常见于创新型公司或专业型公司，比如咨询公司的创始人。在中国的环境中，这种类型的创始人同样有一个不良的变体，就是导向政府关系的处理以及资源的获取，这是不足取的。
　　关系型。这类创始人善于经营关系、谈判、促成合作，其关注点往往在外部。他们能够为企业创造资源、搭建合作的平台，为员工提供服务和支持。这类创始人常见于创新型公司或专业型公司，比如咨询公司的创始人。在中国的环境中，这种类型的创始人同样有一个不良的变体，就是导向政府关系的处理以及资源的获取，这是不足取的。
　　宗教型。这类企业家不多，他们创立企业有着更宏大的社会理想，愿意肩负更多的社会责任。这类企业因为共同的信念与使命，具有更强的凝聚力。比如这几年备受推崇的日本“经营之圣”稻盛和夫，在创建KDDI时反复追问自己的动机，当确认自己是出于“有益于国民”的无私动机之后才着手创建公司。
　　宗教型。这类企业家不多，他们创立企业有着更宏大的社会理想，愿意肩负更多的社会责任。这类企业因为共同的信念与使命，具有更强的凝聚力。比如这几年备受推崇的日本“经营之圣”稻盛和夫，在创建KDDI时反复追问自己的动机，当确认自己是出于“有益于国民”的无私动机之后才着手创建公司。
　　那么，创始人应该在什么时候离开公司?个人认为，明星型的创始人在获得成功之后，即应该离开公司，否则其巨大的影响力不利于组织能力的打造，很可能造成组织对“英雄”的依赖。事实上，到现在为止，还不能证明苹果是否具有足够的组织能力，这要看苹果是否能够持续现在的辉煌。
　　那么，创始人应该在什么时候离开公司?个人认为，明星型的创始人在获得成功之后，即应该离开公司，否则其巨大的影响力不利于组织能力的打造，很可能造成组织对“英雄”的依赖。事实上，到现在为止，还不能证明苹果是否具有足够的组织能力，这要看苹果是否能够持续现在的辉煌。
　　创业型的创始人在创业成功、战略确立之后即应该离开，交由职业经理人管理，以提升组织效率和组织能力，否则可能导致企业的混乱。创始人的能量很可能冲散企业的有序经营，不利于挖潜已确定的机会，并实现其利益的最大化。
　　创业型的创始人在创业成功、战略确立之后即应该离开，交由职业经理人管理，以提升组织效率和组织能力，否则可能导致企业的混乱。创始人的能量很可能冲散企业的有序经营，不利于挖潜已确定的机会，并实现其利益的最大化。
　　持续型、关系型和宗教型的创始什么时候离开公司，可以从几个角度判断：第一，创始人是否有动力和热情继续发展企业，还能不能向企业输出发展的动力，如果不能那么就要离开；第二，创始人的理念与能力是否能支持企业的进一步发展，能不能摆脱个人的局限性，如果不能那么就要离开；第三，是否有更合适的人，如果更合适的人不能上任，那么其实是在传递一个信号，就是最合适的人无法处在最合适的位置，这是对人才机制的破坏，导致人才的流失。所以，如果有更合适的人，那么创始人就应该离开。
　　持续型、关系型和宗教型的创始什么时候离开公司，可以从几个角度判断：第一，创始人是否有动力和热情继续发展企业，还能不能向企业输出发展的动力，如果不能那么就要离开；第二，创始人的理念与能力是否能支持企业的进一步发展，能不能摆脱个人的局限性，如果不能那么就要离开；第三，是否有更合适的人，如果更合适的人不能上任，那么其实是在传递一个信号，就是最合适的人无法处在最合适的位置，这是对人才机制的破坏，导致人才的流失。所以，如果有更合适的人，那么创始人就应该离开。 存入我的阅览室

推荐访问:营盘 铁打 创始人 流水