【企业集团内部绩效评价研究】企业绩效评价指标的研究

摘要：随着经济的发展，企业的规模越来越大，并逐渐形成集团形式，与此同时，集团内部的管理问题也随之而来。为适应企业集团发展的需要，越来越多的人开始关注到绩效评价并将其引用到企业集团内部的管理上来。文章基于这一现象，首先分析了企业集团绩效的特点，同时提出了当前企业集团内部绩效评价出现的各种问题，最后就这一问题给出了一系列的意见和建议。关键词：企业集团；绩效评价一、引言随着全球经济一体化的出现，越来越多的企业意识到规模化发展的好处，开始走上扩张的道路，并逐渐形成了企业集团。这里的企业集团是指由结构化的多个企业构成的单个企业群体，它是介于市场与单个企业之间的一种独特的组织形态，包括按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，和虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。企业集团通常以经济技术或经营联系为基础，实行资产联合进行跨部门、跨地区、甚至跨国度、多元化经营。它既利用市场机制又依靠管理手段来协调交易，减少了交易费用，也兼备了市场效率，从而使自身达到了其他单个企业所不能具备的规模效应、协同效应和整体效应。因而从长远来看，企业集团将会是市场经济所不能或缺的一种重要组织形式。为充分发挥企业集团这一组织形式的积极效应，推动集团化经济的健康发展，就只能对其加强经营管理。根据目标管理原则，绩效评价是推动企业集团战略化管理、提高其经营管理水平、增强市场竞争力的重要手段之一。因此，我们有必要从绩效评价的角度出发，深入探讨企业集团的内部管理问题。二、企业集团内部绩效评价的特点目前大多数企业集团都采用了绩效评价作为内部经营管理的重要手段，随着绩效评价的广泛应用，企业集团内部绩效评价逐渐显现出自己的特点。第一，从绩效评价的目标来讲，大部分企业集团进行绩效评价的目的多是对经营者进行业绩考核，在完成绩效评价之后会将结果应用于集团内部的经营管理，却很少考虑到集团整体的战略目标实施情况，更没有将绩效评价定位于企业集团战略管理。究其原因，一方面，企业集团绩效评价受国资委对经营者业绩考核的影响较大，另一方面，企业集团对于绩效评价的战略管理目标认识略显不足。第二，从绩效评价具体的应用来看，首先，评价方法主要借鉴了财政部和国资委的评价模式，但对于已经成熟的企业内部绩效模式，如企业增加值、目标管理评价、平衡计分卡等借鉴较少，政策性目的较大；其次，评价指标多采用财务指标和结果类指标等定量指标，对非财务指标、关键成功因素等定性类指标的应用较少，企业集团明显更关注企业的短期经营成果而非长期的可持续发展潜力；再次，评价标准多使用财政部门公布的行业标准，没有考虑到行业的实际发展水平和企业自身的实际情况，未经过专家建议完善，造成被动评价；最后，评价的结果主要应用于考核经营者的经营管理水平，没有考虑到企业的战略管理，意义不大。第三，从绩效评价的总体情况来看，大多数企业集团采用了绩效评价这一工具对下属企业进行绩效评价，并将评价结果应用于集团内部的经营管理当中，这说明绩效评价已成为企业集团对内部企业进行资本控制和管理控制的重要手段之一，在集团的内部管理中开始发挥越来越重要的作用。此外，这些企业集团在应用绩效评价工具时，大都借鉴的是财政部、国资委等颁布的有关绩效评价的文件，在评价时没有将企业集团内部绩效评价和国资委作为出资人代表对监管企业评价两者区别开来，明显受国资委经营者业绩考核的影响较大，政策性更强。三、企业集团内部绩效评价的具体问题（一）过分注重对经营成果的衡量，缺乏对业绩动因的考虑企业集团在进行绩效评价时多采用财务指标和结果性指标，这些指标都属于定量指标，易于核算，且能够反映企业的经营成果，所以不可或缺。但是，这些定量指标说明的是企业集团过去业绩的好坏，却无法显示促进企业未来发展的因素——不能反映产生财务指标的各种动因，因而无助于企业对经营业绩动因的控制、管理，也难以促进企业进一步挖掘自身的可持续发展潜力，无益于企业的战略化发展。（二）绩效指标体系单薄，评价方法不科学目前企业集团进行绩效评价多采用的是财务指标，但财务指标的最大特点是具有短期效应，仅能够反映集团内部的销售收入、利润等短期经营成果。选取这些指标进行绩效评价往往会使集团内部企业忽视或损害自身的可持续发展潜力，追求短期利润，不利于集团的战略化管理。目前的绩效评价多以会计报表为基础，进行年度绩效考核，因而绩效评价工作最早要等到四月份集团的内部财务决算工作结束后才能进行。但是按照惯例，集团对子公司的经责考评一般在年初的一、二月份结束，所以绩效评价很难应用到经责考评中，具有延迟性，不能为决策者提供有用的信息，于内部管理的用处不大。（三）绩效结果片面，反映信息失真集团内部进行绩效评价时引用的财务指标多以资产负债表和利润表为基础进行计算，很少使用现金流量表数据。但是以权责发生制为基础的资产负债表、利润表等并不能全面反映企业的经济事实，比如一个在损益表上看来经营很好，效率很高的企业，在资产负债表上却可能没有相应的变现资金而陷入财务困境。财务信息是企业经营者做出决策的主要依据，但不是全部，企业集团的信息过于复杂，并不能全部在财务信息上体现出来。但集团绩效评价的指标多是财务指标，因而绩效评价也不可能全面反映企业集团的经营管理状况，容易造成管理层的片面化管理。四、改进企业集团内部绩效评价体系的现实意义作为集团内部管理和控制的有效工具，绩效评价在集团中的应用越来越受到广泛关注。国务院国资委国务院国资委曾先后于2003年11月25日和2006年4月7日出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》两个绩效评价相关文件，就足以说明绩效评价在企业集团内部应用的重要性。然而伴随着企业集团的高速发展，越来越的经理层开始认识到，现有的以财务指标为主的绩效指标体系逐渐制约了集团战略化发展的脚步，阻碍了集团的可持续发展——以权责发生制为基础的绩效指标虽然能较好地总结集团内部过去的经营成果，但不能有效的反映集团的可持续发展潜力，促进企业的战略化管理。因而改进现有的绩效评价机制已成为集团发展的现实需要。 对于企业集团而言，只有加强对子公司等下属企业的管理与控制，才能充分发挥自身的规模效应和协同效应，实现集团经济价值的最大化。改进现有的绩效评价机制，一方面能够推进集团的目标管理，加强企业集团对下属子公司的管理和控制，实现国有资本的保值增值，另一方面有利于集团形成合理的对下属企业的约束和激励机制，实现企业集团的战略化管理，推动集团经济的健康发展。五、企业集团内部绩效评价体系的改进（一）企业集团绩效评价改进的基本原则不同于普通企业的绩效考核，企业集团有其特殊性，因而绩效评价亦有特殊之处，我们在构建企业集团绩效评价时，应明确其基本原则：1.战略目标一致原则。由于绩效评价管理是企业集团战略管理的一部分，所以集团内部绩效评价的目标应与集团的战略发展目标保持一致。2.系统原则。企业集团是由多个企业构成的整体，具有系统性，其管理追求的是整体的最优化。因而我们在设计绩效指标时要遵循系统原则，要从整体效果最优化的角度设计绩效指标。3.权变原则。从现实来看，没有完全相同的企业集团，每个集团遇到的管理问题相同，需要的绩效评价模式也不尽相同。集团在选用绩效评价模式时必须充分考虑企业的内、外部环境和战略目标，即使找到了合适的绩效模式，在具体应用时也应随着环境的变化不断调整。4.积极反馈原则。良好战略管理的一个基本前提是企业能够对已经发生的或将要发生的重要事件做出规划。绩效评价的目的是为战略管理提供依据，因而在设计绩效评价模式时必须考虑到模式对集团管理的反馈作用。（二）企业集团绩效评价体系的改进思路结合企业集团的目标，本文认为企业集团绩效评价体系的构建应遵循以下思路进行：1.绩效评价模式应与国家标准相衔接并体现特色。在我国政府作为企业集团的出资人之一，提出全国性的绩效评价标准对集团企业进行监督评价是应有之意。集团在构建绩效评价时必须考虑到国家标准。但全国性的绩效标准是建立在政府这一出资人角度的，具有通用型，难以全面反映企业集团的经营状况，因而集团还需要根据自身的具体状况遵循权变原则来设计绩效指标。2.确定合理的评价指标和方法。目前的绩效评价多是采用财务指标和结果性指标，以资产负债表、利润表为数据来源，具有片面性。集团在设计绩效指标时还需要考虑非财务指标、过程性指标等定性因素，运用现金流量分析补充现有绩效评价体系的不足。3.应注重从核心竞争力角度对集团下属企业进行评价。核心竞争力是指企业或组织所具有的、其竞争对手不易模仿或超越的、企业持续不断的竞争优势。在当今复杂多变的经营环境下，只有把握核心竞争力，才能在商海中保持战略优势。因此，集团业绩评价除了要关注财务因素外，还要充分考虑影响企业核心竞争力的指标，如技术创新、产品创新等因素的影响。参考文献：1.王海燕.企业集团绩效评价问题研究[J].内蒙古煤炭经济，2007（11）.2.李凌.浅议企业集团财务绩效评价问题[J].科技信息，2008（10）.3.孙常印，王晓敏.企业集团绩效评价体系的构建[J].内江科技，2006（6）.4.刘静.企业集团经营绩效评价体系探析[J].生产力研究，2005（12）.5.张跃宁.企业集团绩效评价模式比较[J].全国商情，2008（5）.6.刘小梅.浅谈企业集团财务绩效评价[J].市场周刊，2009（9）.7.刘丁玲，刘鸣镝.浅析企业集团绩效评价体系[J].合作经济与科技，2011（12）.（作者单位：云南省食品药品检验所）

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