新形势下如何做好员工管理工作的实践

中国工商银行山西分行党委书记、行长 杨志忠

今年是党的二十大召开之年，是“十四五”规划实施的关键之年，是工商银行全方位推动高质量发展的一年，是山西分行“精品分行”的关键攻坚年。大变局中，新问题、新矛盾交织，新风险、新机遇叠加，员工管理工作面临新的挑战。抓好员工管理是摆在各级管理者面前的一道现实考题，必须加以正视和解决。本文从分析当前员工管理面临的主要问题入手，尝试从机制上寻求新形势下员工管理之道，为打造“精品分行”的战略目标奠定扎实基础。

当前业务经营发展中遇到的竞争力下降，员工规矩意识淡漠、执行力差等问题，本质上都是人的问题，是人的管理问题。人是经营发展的最大变量，管好了、用好了，就会形成推动发展的正能量，否则就会成为阻碍发展的绊脚石。当前员工管理面临的主要问题表现在：

（一）新老员工两极分化

山西分行目前的员工年龄呈哑铃型结构，即30岁以下青年和50 岁以上中年“两头”占比高，两者占比达到了全行的47.9%，40 岁左右中间力量断层，这在基层行尤为突出。这种结构带来的问题有：一是基层队伍根基不稳。30 岁以下的青年员工充满活力，求知欲强，但职场上的“低欲望”明显，职业稳定性较差。部分50 岁以上员工长期身处基层一线，对职业发展无欲无求，思想上面临脱节，身体上力不从心，自我价值感低，容易职业懈怠，造成精神上的离职。二是管理难度不断升级。当大多从股改上市、资产剥离等硬战中走来的“老”管理人员，遇上强调个性的“新”青年员工，理念冲突难免，管理挑战加大。而对于已经走上管理岗位的80、90 后青年干部来说，如何调动中年员工的积极性也是一道管理难关。三是规矩意识容易松懈。与业务指导相比，青年员工思想政治指导相对不足，在内外复杂环境的影响下，价值观容易出现偏移。

（二）考核评价指挥失灵

一是计价考核在调动基层员工营销积极性，推动业务发展方面起着十分重要的作用。但现阶段，其弊端也逐渐显现。部分员工过分重视计价指标，基础工作却束之高阁。二是在考核压力的传导下，部分基层管理人员为应付考核压力或阶段性安排任务，缺少对业务整体发展的通盘考虑。

（三）“内卷”问题比较突出

效率高是打造“精品分行”的目标，也是途径，但“内卷”带来叠加负担，却没有带来相应回报。一是外部“内卷”不可避免。同业竞争白热化，使有限的客户资源成为各行竞相争夺的焦点。几家银行共争一个优质客户的现象屡见不鲜，由于产品同质化严重，各家在争夺业务机会的过程中，不惜打“价格战”，严重消耗金融资源。二是内部“内卷”同样存在。虽然加快了网点布局的优化调整，但网点布局不合理问题仍然存在，一定程度上导致行内网点间的无序竞争。三是多头管理下的“内卷”消耗。“上面千条线，下面一根针”，上级各专业条线都可以对下级发号施令，但上级机构部门间的“部门墙”“机构壁”给基层行在落地执行过程中无形中增加了障碍。

（四）基层矛盾逐渐凸显

一是人员紧张得不到缓解。随着山西分行员工退休高峰集中到来，基层人手缺、事情杂、业务新，人员紧张问题十分突出。二是精神压力得不到宣泄。近年来，客户对基层一线的服务要求越来越高，甚至部分客户将基层员工作为情绪“宣泄口”，基层员工承受的服务压力越来越大，想方设法逃离一线成为许多基层员工的“首选”目标。这种心理影响下，加大了基层矛盾冲突的可能性。

破解员工管理工作中的问题，关系到能否激发打造“精品分行”的内生动力，必须从思想上重视、行动上落实、方式上创新才能取得突破。

（一）从提高思想政治工作能力中促进员工管理取得实效

员工思想政治工作是细活，也是各级领导干部的必修课，是体现管理能力和管理水平的硬指标，“如盐在肴，融于细微”，采取“大水漫灌”和“精准滴灌”相结合的方式，找准抓好员工管理的突破口。抓实党建，领导干部从思想上深刻理解为党工作的深刻内涵，对日常工作赋予组织安排的意义，善于用党建破解发展中的难题，靠党建凝聚员工士气，用实招硬招推动党建与经营的深度融合。打开思路，不能把思想政治工作固化为“本本”工作，保持与员工“零距离”沟通，近距离了解民意，掌握员工“第一手”信息，加强与员工的信任关系。坚持问计于民，开好职代会，强化员工融入感，力求决策科学合理、接地气、受欢迎。开展“暖心工程”，当好服务员工的表率，在换位思考中了解员工所需、所盼、所想，并使之经常化、制度化。如每年解决一些员工就餐、哺乳、午休等急难愁盼问题，增强员工的归属感和凝聚力。形成合力，强化直属党委、团委、女工委等行内党群机构的互动，加强从省行到基层网点思想政治工作的专业指导，加强与政府机关党政部门的沟通与协调，汇聚抓思想政治教育、抓党建的合力。考核跟进，配套出台思想政治工作量化考核机制，建立干部带队伍、育人才和员工满意度相结合的考核体系，落实员工管理第一责任。公开透明，围绕重大决策、重大财务支出、重要人事安排抓公开，充分发挥党务行务公开栏、简报、墙报、行内各种会议、行内邮箱网站等渠道，形式上多样、方法上灵活、时间上快速，落实好员工知情、参与、监督的权利。

（二）通过员工科学管理为“精品分行”输送源源动力

强化人才培养机制，建立员工阶梯成长计划，加强员工职业生涯指导，将员工自身职业发展统一到全行梯队建设中，让员工有目标、有动力、有信心。通过跟踪式管理及考核，全面了解员工学习能力、德才表现和履职情况，并结合全行发展需要进行“专才”培养计划，探索建立持续性、系统性、分阶段、分阶层的培养模式，既“扶上马”，也“送一程”。做好员工分类指导，针对青年员工，由行内党性强、贡献突出、政治工作经验丰富的老党员担任政治导师，帮助青年员工做好人生规划，强化职业道德、理想信念教育，提升职业忠诚度、风险防范力和政策执行力；
针对中年员工，积极做好政治引导、职业辅导和心理疏导，调动其服务大局、主动学习意识，提升职业续航力。探索新的激励方式，在目前物质激励相对有限的前提下，探索员工心理契约等新的激励方式，进一步获取员工的忠诚度、工作承诺，增强队伍凝聚力。继续完善健全行内荣誉表彰体系，加大基层一线倾斜力度，增强员工获得感。树立鲜明的用人导向，坚持政治标准为第一标准，大力选拔敢抓敢管、担当有为的管理人员，坚决“拿下”无所事事、碌碌无为的“太平官”，释放“有为才有位”的信号。研究制定鼓励创新、允许试错、尽职免责的具体措施，全力保护坚持原则、敢于负责的干部。强化从严管理，首先管理人员做到对自己严，只有自身要求严，才能管好别人，必须习惯在监督和约束下工作生活；
其次做到对员工严，认真履行好“一岗双责”，做铁腕干部，体现严管厚爱，管在平时、严在平时。亮出“底线”，明确什么能做、什么不能做，用严明的纪律、铁的规矩确保管理的后墙不松。划出“红线”，决不允许有任何挑战党纪、法律和工商银行制度行为。加强日常监督，以有效监督倒逼从严管理。对员工发生重大问题的，一律追究管理人员责任；
管理中存在放纵、回避等问题的，一律从严从重处理。推动各级管理人员从被动管理到主动管理转变。探索“清风护苗”常态化、长效化，提升青年员工党性修养，增强反腐拒变能力，助力“好苗子”成为组织放心的“好干部”，帮他们扣好廉洁从业“第一粒”扣子。

（三）通过完善制度推动基础管理水平提升

要完善管理人员长效考核机制，加大“任期制”、“积分制”、GPA 等长期考核评价制的应用和推广力度，将管理人员的考核，放到一个相对较长的时期内去审视，通过正常履职积分和特殊贡献奖励积分等措施，放长放远评价期，避免管理人员的短线思维和功利倾向。通过穿透经营数据，见人、见事、见作风，捕捉数据背后，干部的思想品质、工作作风、群众基础以及党务水平，在“民声民意”中了解干部真实日常表现，在“田间地头”辨别干部工作能力。增强制度的科学性、合理性、可操作性、严肃性和权威性，各项制度确保制定严谨、执行有力，紧抓长期发展主线，避免临时性工作扰乱既定工作节奏。完善考核机制，各专业部门任务指标制定科学、考核标准明确，考核方式合理。注重基层的减负赋能，针对基层员工反映指标多、任务多的问题，在“赋能”端多思考、多创新、多实践。把压力传导与过程指导有机结合起来，把分层管理与支持保障结合起来，在业务营销、综合协调、风险控制、后勤保障等方面加大基层支持，为基层行开拓市场和服务客户扫除障碍、破除瓶颈，真正使上下拧成一股绳，形成推动发展合力。持续整治形式主义、官僚主义，引导各级崇尚实干，集中精力抓经营发展，以实用的机制来推动实用的管理。

（四）靠发展凝聚起全行干事创业的磅礴力量

当前员工管理中存在的一些突出问题，最终都需要靠发展去解决。用发展目标给员工方向。省分行党委提出新三年规划，核心愿景是打造基础牢、结构优、服务好、质量稳、效率高、竞争力强的精品分行。作为各级管理者，在以打造“精品分行”总目标的指引下，明确自己任期内，几年内达到什么目标，每个季度达到什么目标，每个月达到什么目标，每周、每天达到什么工作进度，做到提前谋划，使广大员工远有方向，近有目标，抬头有路标，低头有事干。用发展战略给员工认同。在确定发展目标的前提下，进一步明晰发展战略、分解战术动作，让员工知道“往哪走”的同时，明确告诉大家“干什么、怎么干”，通过发展战略的持续推进和层层落地，促进员工提升执行力和行动力，解决好“中梗阻”和“最后一公里”问题，让员工在实干中体现价值。用发展成果给员工成就。通过高质量发展，在实现打造精品分行目标的过程中，让员工切身感受和分享改革的红利、发展的成果，让员工的钱袋子更鼓、精气神更足、战斗力更强，点燃并保持员工工作的热情和进取心。

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