解码企业出海的本土化战略

文 姚敬

编者按：

十三届全国人大常委会第三十八次会议通过了关于修改对外贸易法的决定，自2022年12月30日起，取消对外贸易经营者备案登记手续，根据企业经营范围自动获取进出口权。这将有利于企业进一步开展贸易经营，促进外贸发展，同时也是和国际接轨的一种制度型开放。对于眼视光企业来说，这是一个提升综合实力和品牌影响力的新契机。不少企业跃跃欲试，在出海的道路上整装待发。本文结合市场已有案例，就企业出海如何做本土化战略这一问题展开探讨，希望能给预备出海的企业带来启发。

回顾过往，人才是企业参与国际高水平竞争的重要力量，也是扎根国外市场的重要支撑。中国制造正在加速走向全球，企业逐渐意识到，所谓出海，不只是全球化，更是全球本土化。人才，是其中不可或缺的重要因素。

随着国内国际双循环战略的实施，虽然存在外部环境的影响，我国医疗器械企业仍然积极布局海外市场，加快国际化发展。近几年，国内医疗器械企业的海外营收呈现出稳步上升趋势。根据各企业的定位差异，国内企业的国际化进程大致可以分成4个阶段，即聚焦国内、能力引进、业务出海和全球化企业。

对于暂时聚焦国内的企业，需要评估海外市场、提升管理能力、储备国际化人才；
对于能力引入阶段的企业，在海外投资时，收购目的要与公司战略规划相符，同时还要建立起合适的管理模式和国际化团队；
对于业务出海阶段的企业，除了保持国内供应链的效率和质量优势，还得在产品营销和商业模式上进行差异化竞争。

过去的20年，我国医疗企业的出海也经历了3个发展阶段：产品出海、资金出海和能力出海。一开始，在国家持续倡导“走出去”战略之下，不少企业利用人力成本优势及规模化效应，实现了产品输出。但从本质来看，此阶段的产品大多是依靠低价优势打开海外市场。

到了2008年，金融危机导致海外资产处于较为低估的价值区域，同时，“一带一路”战略鼓励国内企业参与海外投资。海外投资为医疗企业带来了新的技术、拓展产业链，并降低了进入海外市场的门槛。近几年，由于外部环境的变化，海外并购的步伐有所放缓。同时，外部的挑战也使得企业开始重视国际化能力，由高速拓展的发展模式逐步转向精细化运营，专注于建设拥有精耕本土化营销能力的团队。

出海不仅仅是产品的输出，更是能力的输出，而人才则是能力的具体表现。可以看到，在企业真正成长为全球化企业之前，都要持续围绕人才进行建设。要想参与全球化的竞争，企业要做好本土化人才开发，建设自身品牌形象，吸引高质量人才加盟，并伴随他们成长，这才是扎根当地的重要路径。

除了销售、生产、服务能力的输出，想要做好本土化深耕，还得找准时机与当地合作，打造产业生态，这就需要以海外本土人才作为支撑。这也意味着，企业所需的人才，从单纯的销售人员向维度更广的研发、供应链、营销及服务等多个领域扩展。

首先，海外本土人才需具备全球化视野。医疗健康行业发展日新月异，只有对行业的全球发展有着深刻洞见，才能支撑国际业务的交流与合作。其次，需具备创新能力。企业国际化能力的提升，必然伴随着新问题，这需要有创新意识的人才发挥主观能动性。最后，拥有包容的心态。异地合作必然存在文化上的差异，这要求双方都保持开放、包容的态度。

据领英发布的一份报告显示，海外人才招聘的难点主要集中于人才能力甄别困难、缺乏招聘渠道、薪酬竞争力不足、海外员工对中企缺乏认同、政经不稳定等问题。中国企业想要在实现企业国际化战略中发挥海外人才的作用，首先要突破思维与行为定式，认识到国内外存在制度和文化上的差异，这需要有效的机制来辅助完成。

在海外业务的发展过程中，从产品的本土化适应升级，到产业生态培育，都离不开人对于海外市场的深度洞察。想要发挥出海外人才的作用，需以组织架构作为支撑。组织架构对于人才的支撑主要体现在3个方面：组织设计、管理模式和人才制度。

出海前期，以业务拓展为首要目标。此时，企业以销售、生产、研发等能力建设为主，团队搭建围绕业务拓展进行，由集团与海外分支机构共同决策。海外分支机构提供当地信息，总部拍板决策。在发展进入正轨后，海外分支机构将获得更多授权，拥有更高比例的自主权。

出海过程中，附加值较低的供应链环节会对企业的本地运营能力提出挑战，同时也会在本地化中得到解决。当海外扩展的业务环节越来越多，分布地区愈加广泛后，会形成包含各种业务和职能部门的多级区域组织。海外的各个分支机构之间，海外机构和总部之间的分工合作关系也会愈加复杂。如何既发挥好总部健全的组织能力和全局战略定力，又深度洞察当地市场，对市场的变化及时响应，是出海企业必然面临的挑战。

企业的技术、经验可以快速输出，但建立深耕本地的合规运营能力，则需要与当地政府、产业伙伴、工会组织等进行长期的磨合。出海企业需认清国内外政治环境和商业环境的差异，深入了解当地法律法规、宗教文化、用工制度等，进行相应的本土化调整。

关于人才制度，可以从招聘、融入两个方面来看。在招聘时，企业需要明确自身需求，切勿因战略的摇摆不定造成核心岗位人才画像模糊，影响高质量人才的引进；
想要做好人才融入，就得正视文化差异，围绕差异设计针对性激励方案，为本土员工营造出归属感，增强团队凝聚力。

在出海过程中，大型企业往往趋向于自建子公司进行布局覆盖。而对于许多初创企业来说，与海外代理商进行合作可能是一个成本更为可控的稳妥模式，但在寻找合作伙伴时同样面临一些痛点，例如，获得类似FDA、CE等认证后，除了欧美市场，还可以向何处出口？经销商该如何寻找？经销商的资质是否合规？经销商是否也同时代理国内竞争对手的产品？经销商在当地的竞争关系如何？放在过去，要解决这些问题，需要一个庞大的团队，同时还得靠参加线下展会、购买企业黄页、搜索引擎、海外电商等方式来触达经销商。

得益于国内市场的超大规模以及全球前列的数据产量，中国企业的数字化能力得到长足发展，成为一大竞争优势。对于大型企业，数字化能力更是不可或缺的工具。以迈瑞医疗为例，在通用职能环节，如销售、客服、财务、人力等业务，他们使用SaaS云服务软件打通流程，便于管理；
在客制化环节，针对不同地区的差异化需求，则借助PaaS云平台打造定制化、本地化的解决方案。2019年，意大利政府要求所有境内企业的B2B业务必须采用电子发票，并发送到政府系统备案。为此，迈瑞医疗通过SAP Cloud Platform云平台，快速地开发并部署了解决方案，不仅完成了与意大利税务系统的集成，实现了当地电子发票政府备案的合规性要求，还进一步节省了成本。

在这个充满变革和颠覆的时代，数字化转型浪潮将会无差别地席卷全球，即便是行业龙头，也要面临着来自产品、服务以及市场定位等方面的挑战，数字化能力的高低，将在很大程度上决定企业发展的上限。

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