心理契约视域下电网企业人力资源管理方法

王涛 国网石首市供电公司

面对复杂的行业环境，如何强化员工队伍的建设，让员工始终保持积极的从业心态，是目前电力企业需要重点考虑的问题。据有关研究表明，如果保健因素没有得到满足，员工在工作中就会出现懈怠心理。但是满足保健因素，员工也不一定满意，还需要满足激励因素。心理契约与激励因素有着密切联系，影响着员工工作的积极性和从业心态。因此，有效的心理契约就是确保企业不会发生人心涣散、工作懈怠的情况，让员工处于积极、健康、向上的思想状态中，进而实现企业的健康发展。

心理契约这一概念最早出现于20 世纪90 年代，是由美国著名心理学家施恩提出的，虽然不是有形的契约，但是具备与有形契约同样的影响。在心理契约下，企业与员工的关系具备隐性的默契。因此，心理契约是一种心理期望，其含义可包含广义与狭义两个方面：1.广义。心理契约是企业与员工之间一种看不见的、无法书面化的期望，是存在于各部门、各成员之中的心理期望。2.狭义。心理契约是以员工与企业之间的承诺为基础，以关系为前提，促进员工和企业之间形成责任和义务的信念[1]。

（一）主观特征

在员工进入企业时，会与企业签订劳动合同以明确双方的责任和义务，这种书面合同形式的契约叫作经济契约，而心理契约是无形的，需要员工与企业自觉遵守。正常情况下，员工的主观意愿很难被企业发现，企业也不了解与员工的个人想法。心理契约建立在员工对企业信任的基础上，让企业和员工之间的联系更密切。但是并不是所有的员工都对企业无条件信任，有些员工的步调可能与企业不一致，这就体现出了心理契约主观特征。

（二）动态特征

企业与员工签订的劳动合同明确了员工的薪资福利待遇以及职责范围，其内容具有固定性。与之不同的是，心里契约是动态发展的，很容易受到外部环境因素的影响而产生变化。心理契约在不同的企业中具有明显的差异性，而同一企业在发展的过程中其心理契约也是不断变化的。员工工作年限越久，心理契约的内容就会越宽泛。所以，员工与企业需要跟随外界环境的变化，不断对心理契约进行完善，满足双方的需求[2]。

（三）双向特征

在心理契约下，对企业和员工的要求的相互的，既包含员工对福利待遇及个人发展的追求，也包含企业对员工的工作要求，同时，员工责任与企业责任也会互为影响。心理契约的双方都希望自己的付出能得到相等的回报，双方都尽可能理解对方的要求并尽最大的努力去满足，进而达到互惠互利的目的。

目前，企业的管理人员对心理契约理论愈发重视，将该理论应用到管理工作中，并根据实际工作情况进行随时调整，让员工激发出更多的工作动力，发挥自身的价值，为企业的发展做出贡献。如果员工在工作中为企业创造了额外价值，企业可以对其进行奖励或表扬，以达到员工内心需求的满足，这样不但可以让员工受到激励，还能拉近员工与企业的关系，使其主动投身于企业的发展中，为企业发展贡献自己的一份力量。此外，因为心理契约的主观性特征，企业管理人员需要对其进行深入研究，科学应用，这样才能将员工的优点充分挖掘出来，促进企业的健康发展。心理契约的作用主要体现在以下两个方面[3]。

（一）增强员工与企业的安全感

经济契约是以书面形式存在的，且具有一定的法律效应。虽然经济契约涵盖了员工与企业的需求和责任，但是难免会存在一些疏漏之处。而心理契约的存在，能够将经济契约的空白进行补充，确保企业与员工可以互相信任对方，进而规范自身的行为。在心理契约的视域下，员工会不断受到心理暗示，改变自身的不良行为，真诚相待于企业。对于企业来说，也需要毫不吝啬地对员工进行奖励和夸奖，创造和谐的办公氛围，以此提升员工工作的积极性，跟上企业的发展步伐。

（二）加强企业与员工的情感

心理契约下，企业给予员工适当的精神嘉奖或物质满足，能够让员工从心底里接受企业文化，对企业更加认可，提升员工对企业的忠诚度，并主动加入企业建设中。如此，员工会对企业产生更深的情感，自愿为企业做贡献，在工作中也会投入更多的精力，以促进工作效率的提升。

（一）缺少科学的人力资源规划

随着经济的发展，电网企业将更多的工作重心转移到配电网络建设、电力投资建设中，而忽略了内部的人力资源管理工作，而且电网企业的运营主要以国家的政策为准，对人才培养就显得不够上心。虽然电网企业具备现代化管理系统，但是对其的利用却不够充分，没有做到人才培养与企业发展的有效融合。电网企业如果在人力资源的规划中存在不合理现象，员工就无法明确自身的工作目标，进而失去工作动力，这样的企业是不具备凝聚力和战斗力的。

此外，因为电网企业具有垄断性和封闭性，在运营的过程中很少出现问题，即便出现问题也有国家的支持。电网企业不用面对激烈的市场竞争环境，这种优越地位导致的后果是，即使企业人力资源管理出现了问题，也不会得到重视。随着电力改革的深入，电网企业无法再“安于现状，”如何有效利用人力资源，以应对全新的挑战，是当前电网企业人力资源管理人员急需解决的问题[4]。

（二）缺乏完善的管理制度

现阶段，电网企业依然沿用我国在计划经济时期的管理模式，也就是严格按照规划开展工作，以保证各部门工作的有序性。虽然员工处于这种传统的管理模式中能够按部就班地完成任务，但是面对突发情况时却不具备应对能力。传统管理模式已经无法与现代电网企业发展相适应。另外，目前的电网企业的人力资源制度也不够完善，各部门岗位处于稳定的状态，岗位调动情况也很少发生，员工缺少晋升机会，缺乏工作动力。

（三）缺少科学的定员标准

目前我国有的国有企业存在同一个问题，那就是人员冗余，电网企业也不例外。电网企业拥有自己的定员标准，所有的人员管理都按照该标准执行。虽然随着企业发展，定员标准有过多次修改，但依然不够科学，这样就会出现企业各部门争抢定员指标的情况。而面对这种情况，电网企业也没有制定相应的应对措施加以制止。员工的数量不断增长，就会造成冗员现象[5]。

（四）缺少有效的激励机制

电网企业对员工的奖励手段太过单一化，没有立足于员工的实际情况和需求进行奖励，对不同岗位、不同层次的员工均采取统一激励手段。很多员工不仅看重物质奖励，还注重个人发展、培训机会的获取、心理满足等。因此，人力资源管理人员需要对企业与员工的荣誉和利益进行捆绑，提升员工的归属感，进而激发员工的责任意识，提高向心力。

（一）对员工进行积极的引导

电网企业在改革的过程中，员工可能会出现不适应、对未来不确定的心理。因此，企业要正确引导员工，避免员工出现无助感。在新旧体制交替时，员工需要适应新环境，在适应的过程中，如果员工产生新的矛盾，而企业没有及时发现并积极引导，就会让员工产生挫败感，进而出现消极心理。所以，电网企业一定要消除员工的不良心理，引导员工适应新行为，进而达到心理契约的平衡。电网企业在改革过后会形成新的管理模式，所以管理人员需要关注员工的适应情况，以防管理规范与实际工作互相矛盾。此外，对于企业改革，员工最关注的就是自身利益是否产生了变化。从宏观层面看，员工的评价和行为直接影响着舆论的转向。薪酬是员工重点关注的因素，企业要及时将改革后的薪资变化告知员工，避免出现信息不对称的情况，这样也会减少员工的讨论，减少负面舆论氛围的出现。

（二）落实企业文化建设

一个良好的企业文化氛围是维持员工与企业的满意度，达成良性心理契约的前提，对心理契约的内容也有着积极的影响。员工自身的价值取向与企业的价值观是否一致，决定着员工对企业的忠诚度。因此，企业需要加强文化建设，提升员工对企业的认可度。可从以下三点入手：1.弘扬企业文化。电网企业需要加强企业文化建设与精神文明建设，将企业文化落实到行动中，并积极探索新的管理机制，促进企业向着更加科学的方向发展。2.创建积极的企业氛围。企业需要对员工进行正面的激励，让员工养成积极进取的心理，对企业文化更加认同。管理人员还可以在日常工作中加强企业文化的宣传工作，让企业文化与员工的思想连接，提升员工对企业的归属感。3.将企业文化落实到日常工作中。如果想要让员工认同企业文化，电网企业还需要调动员工参与到企业的文化建设中，均衡分配培训、调考机会，做到全员均可提升。企业还可以组织对基层员工有实际帮助的培训课程，并合理分配工作和培训时间，让基层员工有更多的晋升机会。此外，电网企业还要定期举办文体活动，消除员工工作的紧张感，缓解工作压力，让员工切实体会到“快乐工作，快乐生活”。

（三）帮助员工做好职业规划

美国著名的社会心理学家马洛斯认为，人的需求分为五个等级，分别为生理、安全、社交、尊重以及自我实现，也叫做人类需求的五级模型。高级需求需要建立在低级需求的基础上，低级需求的满足最终目的是实现自我价值。在电网企业中，员工做出了贡献，不但会获得物质报酬，同时也实现自身的价值，是自我需求的满足。立足于这种需要，电网企业需要加强对员工的职业发展关怀，帮助员工做好职业规划。可从以下入手：协助员工制定科学的职业生涯管理方案。电力企业需要深入调查每一位员工的情况以及个人发展潜力，为其制定科学的职业规划方案，明确员工的发展目标，并结合企业的发展，将员工的最大潜力挖掘出来。如此，员工将自身的利益与企业利益相连接，用自身的发展促进企业的发展，不但可以增强员工工作的主动性，还能让其体会到作为企业主人应尽的责任和义务，进而提升为企业发展做贡献的自觉性。

（四）科学规划人力资源

随着电网企业的改革，企业人力资源的管理也要脱离旧思想，不能一味地靠招纳新人解决问题。企业需要制定人力资源战略规划并对其落实情况进行全程监督，确保人力资源规划的有效性。科学规划人力资源有助于减少不必要的岗位，并将这些岗位福利分摊到必要岗位上，提升在岗员工的福利待遇，不但可以让员工结构更紧凑，减少冗员现象，还能让企业与员工的心理契约更加稳定。

（五）建立有效的激励机制

在企业的发展过程中，薪酬制度是否合理是员工能否产生对企业的认同感和满意度的基础，同时也影响着员工与企业心理契约的稳定性。不同的员工不但具有工作岗位和层次地位之分，也具有个性和人格的差异，所以对企业的期望也各不相同。企业需要根据员工的差异制定针对性的激励方式。可从以下几点入手：1.基于个体需要的激励。人处于不同的阶段，其需求可能也存在不同，而处于同一阶段的人也会存在不同的需求，不管是什么情况，总有一种需求占据支配地位。企业的管理人员可以针对员工的不同需求，进行差异化激励，针对性满足，以达到最佳的激励效果。2.立足于实际期望的激励。美国心理学家弗罗姆认为，激励水平是由员工期望值与效价共同决定的，也就是说如果给予员工的奖励是其所期望的，会极大提升员工的满意度。因此，管理人员在进行激励时，需要从员工的期望出发。3.情感激励。企业要想保证员工的稳定性，就需要加强员工对企业的认同感和归属感，为了达到这一目标，企业不但要与员工制定经济契约，还需要制定心理契约，让员工在情感上与企业产生共鸣，进而激发工作热情，提升工作效率。

（六）加强人力资源管理能力

电网企业寻求新发展，开展新篇章的关键时期也是企业管理转型的重要节点，在这之中，基层管理者的作用毋庸置疑。因此，加强企业管理人员的能力具有重要意义。

1.加强管理团队的管理能力。很多企业管理人员没有接受过系统的培训，管理方式具有较强的主观性和随意性，进而导致企业管理不善。因此，企业可以定期针对管理人员进行培训，提升管理人员的管理技能，严格按照管理规范执行。另外，企业还需对培训结果进行考核，并设立奖惩制度，对考核优秀的管理人员给予奖励，对考核不通过的管理人员要责令其进行二次培训，合格后方可回归岗位，进而让管理团队更具凝聚力。

2.培养管理人员自我管理能力。管理人员的言行举止会直接影响员工的行为。因此，管理人员需要发挥表率作用。企业需要加强对管理人员自我管理能力的培养，以增强其时间规划能力及自我约束能力，为员工展示良好的工作形象，带动员工创建高效的工作氛围。

综上，电网企业是国有企业的典型代表，企业改革已经成为必然趋势。因此，企业需要制定针对性措施，消除员工在改革中产生的不良心理，减少其对心理契约的影响。只有维持员工与企业心理契约的平衡，才能促进两者的共同发展，才能将人力资源管理的最大价值发挥出来，进而推动电网企业的健康发展。

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