_（价值管理）领导人才部署创造最大价值

　（价值管理）领导人才部署创造最大价值

　领导人才部署创造最大价值

　阅读本文后，您可能开始发现XX公司乏力增长的真正障碍，而去寻找撬动XX公司创造最大价值的支点。

　领导力部署事关重大

　那些能系统地、壹贯地把合适的领导放于合适职位上的XX公司，它们的业绩远远优于其它的XX公司。首席执行官必须认识到，对业绩出众的经理人的部署问题事关重大，且应积极采取相应行动。全球领先的战略咨询XX公司贝恩的调查表明：希望提升领导团队才能的首席执行官必须接受三大理念：

　1.必须明确掌握真正提升XX公司价值的理念；

　2.必须深入理解什么是壹个完整的领导力发展计划及其这个计划是如何创造价值的；

　3.必须特别清楚：领导力部署。

　如果这些没做好，后果会很严重。贝恩以前的研究表明：全心全意进行领导力管理的XX公司，比那些对领导力管理无所作为的XX公司其股东回报率高10%，比那些领导力管理水平壹般的XX公司高5%。即便制定出宏伟战略，如果不于合适位置有合适经理人去付诸实施，则毫无意义。壹流领导力和平均水平之上的企业绩效关联，这是共识。

　壹些组织被行为学者和各种人才资源专家的方案搞得晕头转向，把重点均放于评估员工能力且激励他们追求卓越的“绩效管理”上了。这些措施没错，但且不完善。相对于培养领导力，领导力部署则具有更明显的成效。

　领导力战略三要素

　卓越领导力培养项目的必备条件是，首席执行官必须领导和支持该项目。根据贝恩最近的调查，2/3的首席执行官表示：CEO的首要任务是确保稳定供给最佳管理人才。卓越领导力培养项目必须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响。同时，领导力战略自身也分为三个要素，彼此协同增益：1.供给：通过内部培训和外部招聘，挑选、发展且留住人才。2.实施：激励个人挑战和组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。3.部署：始终把合适的人放于合适的位置。

　这里，领导力供给确实对价值影响最大，但其影响只有经过长期发展才能显现。辛辛苦苦挑选、吸引且发展的高素质领导，如果他们没有被安置于能为企业增值的位置上，则纯属浪费。第二和第三要素见效更快。而回报最快的是领导力实施项目，这于于它价值驱动的四个关键因素：

　1.个人绩效目标和XX公司战略方向协调壹致；

　2.清晰的个人绩效和发展潜能的目标衡量指标；

　3.高绩效高回报；

　4.建立鼓励高绩效同时增强个人忠诚度和XX公司亲和力的文化。

　当然，除非有合适人选，否则最佳领导力实施项目壹文不值。

　第三个要素即领导力部署，人们也经常忽略。实质上，领导力部署是连接领导力供给和领导力实施的持续过程。它运用有效供应项目所铸就的最佳人才，且把个人安排于能为XX公司创造最大价值和带来深远影响的角色位置上。它不像实施那样见效快，但回报比领导力供给项目快。

　领导力部署认同变化

　领导力部署，认同壹切事物均于变化的理念：个人动机和表现会发生显著变化，大多数XX公司的要务同样会不断变化。昨天，壹个总经理可能是这个工作的合适人选——比如当XX公司快速成长时。但明天当XX公司赶上行业衰退和整合时，扮演相同角色拥有相同头衔的这个总经理，可能就不是这个角色的合适人选了。如果有合适的领导力部署和重新部署机制，使“怀有合适抱负的合适人选”到位，便可确保组织业绩。

　为何好的领导力部署效果显著呢？因为当和合适角色匹配时，每个人均能够发挥重要作用。企业常犯的错误是让杰出人才支撑前途黯淡甚至毫无前途的糟糕业务。或者让能力有限的经理留于高绩效、高发展潜力的业务部门，于部门成功光环的掩映下，他们的平庸且不明显。如果把壹流人才放于高发展潜力部门（真正实现经济价值的地方），XX公司将如虎添翼。

　人才的错配掩盖了更多令人担忧的负面效应。被放错地方的优秀人才于差的部门挣扎，通常薪资也差，失落无望，唯有辞职。另壹方面，放错位置的平庸经理于好部门得过且过，如果以经济增值总体贡献为基准来衡量，他们实际所得比应该所得要高。

　找出关键职位

　如何知道“合适的工作”？实质上，它要求我们找出组织的重要职位，然后确定这些角色是需要“壹般”的领导力技能，仍是“非常”特殊的知识和技能。

　最重要的职位是最大可能地增加股东价值的职位。那么如何识别这些职位呢？

　第壹，分清哪部分业务将来可能创造最大价值，关键职位存于于核心业务或核心业务单元中。

　贝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦2001年的著作《回归核心——经济动荡时期的增长战略》提及，组织保持十年之上赢利增长，就创造了价值。鲜有组织能实现这样的增长，但能实现的企业均高度专注于核心业务。可口可乐、沃尔玛和戴尔计算机之所以卓越，是因为它们有定义良好的核心业务和伴随而来的出色业绩。此书重点论述了实现持续赢利且获得最大价值的三大指导原则：

　1.于核心业务或其细分市场建造市场影响力。

　2.然后，围绕核心业务合理扩张到增强型毗邻业务，推动业务进壹步增长且持续强化核心业务。

　3.如果行业动荡，则转移或重新定义核心业务，以保护所创造的价值关键职位存于于核心业务或核心业务单元中。具体哪个角色是关键性的，取决于核心业务赢利的驱动因素。例如，于快速成长的高档消费品XX公司，营销总监角色可能是关键。显然，每个XX公司的关键职位数量和角色组合均是独壹无二的，但于每个位置安排合适领导的重要性且无二致。

　竞争压力可能迫使XX公司改变组织支持核心业务的方式，XX公司必须让人才和变化保持同步。例如：如果上述消费品XX公司市场对价格更敏感，则采购总监角色可能就更重要。另壹个例子：于待业早期，移动电话业务XX公司的经理必须重视基础设施建设和争取客户，因此，技术、质控和销售技能是必需的。但俩年后，重点转到产品差异化上，当下营销可能就是关键。

　第二，核心业务和新增业务对领导力部署更具挑战性，XX公司关键角色的继任对保持灵活性至关重要。

　如果主流业务已经大数或达到了全部潜能，则需要分流现金用于投资新XX公司，以期保持未来增长。合适的战略计划是，合理地扩展到增强核心业务的邻近业务。壹个例子：从生产轿车转到制造运动跑车或轻型卡车，或新增豪华车生产线，丰田于运作雷克萨斯品牌时，证明这样做很有效。

　这时，如果没有足够的人才供给，高管甚至无法考虑建起新XX公司。XX公司扩展的雄心往往比领导力供给发展得快，但结果呢？新XX公司遭遇领导力缺乏的危机，或于新XX公司起步时从现有业务部门抽调人才，更糟糕的是：于找不到至少和他们壹样的合适替代人选时，XX公司高层放弃老XX公司而运营新XX公司。

　XX公司关键角色的继任计划对于保持灵活性至关重要。关键不于于增加额外的人力资源流程，而于于以人才库的形式加以管理，且识别出人才库中需要增强的特定领域。因为万壹现有领导离开，则需费时挑选、安排和培养新人。变通方法是，从现有业务关键职位调用壹流人才：于直接向您汇报的人才中挑选任用的人，为其安排重要的岗位。这样，新壹代领导有足够空间进行尝试。

　第三，重新定义核心业务应对市场动荡，巧妙的领导力部署于这里尤其重要。

　高管团队必须保持且充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业务。否则，XX公司可能俩头受罪。摩托罗拉于20世纪末就遇到过这种情况，这位通信巨人发现：需要立即组建新部门角逐快速增长的无线市场，但却无法找到领导这个部门的杰出人才。

　这种情形需要“俩头跟进”的规划，于“转型”组织和“未来XX公司”中识别关键职位，且用合适的人担任这些角色。于转型中和转型后，管理每个组织团队的领导力部署均极具挑战性，但确实至关重要。不愿意离开现有核心业务的“老”领导，不适合于未来XX公司担当关键角色；新生XX公司必须由真正的新姿态信徒来领导。当然，必须富有人情味地、充满智慧地管理日渐下滑的老核心业务；随着业务终结，对那些“老姿态”的曾经优秀的经理人的需求也随之终结。

　管理好领导力部署

　管理领导力部署且非壹蹴而就的事，也不是年度程序或仅于企业重组时才发生的事。它应该是壹个于任何CEO的议事日程中均占有重要位置的不间断过程。通用电气的杰克·韦尔奇、百事可乐的罗杰·恩里科和联合信号XX公司的拉里·博西迪无不如此。

　完整的领导力管理流程有三个要素：战略规划、人才管理、持续性部署。

　战略规划领导力管理的基础必须是战略规划：考察组织的战略位置和方向、评估核心业务及邻近业务的表现、识别推动业务实现完全潜能或进入增长新领域所需的关键计划。战略规划应清晰描述且量化XX公司各个部门的期望业绩。同样，必须确定每个领导力角色的相对价值。

　有了战略规划且得到广泛理解后，便能够评估领导力现状、起草所需计划。第壹步，识别关键角色且排出优先级别，增值潜力最大的职位最优先；第二步，制定领导力供给、实施和部署要求，深入理解需要什么、何时实现。最后，进行关键差距分析，找出要求的和现有的人才之间的差距，制定计划消除差距。

　人才管理其实人才管理也是领导力战略的发展和维护计划，需要许多平衡和妥协，尤其应力图平衡XX公司目前“最佳业绩”的需求和未来需求。这且不轻松，冲突无处不于。希望业绩立竿见影的XX公司，往往可能会以满足目前需求而伤害了XX公司未来的领导管理能力和个人潜能发挥，安置不当者于组织其它地方找到机会时就更是如此。这是典型的短期/长期拉锯战。人才管理是企业最具影响力的职能之壹。了解哪个职位本身是关键性的且不能确保“合适的人处于合适职位”。理解所需角色和技能的复杂性，和管理管弦乐队或职业运动队有异曲同工之妙。

　每个人均有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。于XX公司，所有最高层领导通常均很能干或有此潜质，但每个人也均有特殊长处。培养杰出领导力所需的通用技能很重要。壹流猎头知道，这全于于磨合：承认且包容壹流候选人的个人雄心和处境，这很重要。

　持续性部署领导力部署从不间断，也不能间断。目前，任何壹个行业的竞争环境均瞬息万变，仍不够敏捷或灵活的XX公司不久就会意识到这壹点。业务通常壹波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处于合适职位”。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望于完成领导力新部署壹周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。

　可是，人们往往很难平衡而保持稳定的价值。于对领导力部署不采取主动措施时，企业往往于自欺欺人；当意识到平庸经理占据高发展潜力位置时，大多数XX公司只是消极地让优秀人才等待晋升机会，例如老的经理离职。有许多方式可于稳定性和敏捷性之间寻求平衡。贝恩发现：于业绩和核心价值方面有广泛共识的XX公司，平衡会做得更好；领导团队有广泛的业务知识、强调团队精神和回报共享的XX公司，同样做得很出色。这些要素让领导可于不同职位自由调迁，以同样的管理方式和理念于相似的环境中运营业务。这样的XX公司，动荡更少，于取得业绩方面更迅捷。

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