业绩梯队的理想大环境|业绩梯队读后感

　　继“领导梯队”之后，我们来关注“业绩梯队”。业绩梯队揭示出在企业中，工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级获得成功。
　　但是不论业绩梯队模型建立的时候考虑得有多周到，模型自身并不能成功。业绩梯队模型的成功需要企业具备实现该模型的“大环境”，而且这个“大环境”会影响到每一位员工的工作业绩和整个企业经营的成功与否。
　　为了帮助你更清楚地了解这个“大环境”指的是什么，这里想借用一个关于耕地的比喻来进行解释。你可能会觉得做这样的比喻很奇怪，但是还请耐心听我说完，因为这个比喻能帮助你真正理解在自己企业所处的大环境下，如何才能有效地使用业绩梯队模型。
　　将企业所处的大环境想象成土地，在这片土地上，种植了企业的员工，因此，这片土地就会养育出各种类型的业绩成果，比如优质的服务、及时的绩效反馈，但同时也会抑制其他类型业绩的生长，如对客户反馈的速度或创新。
　　如果大环境是“土地”，而员工是“种子”，被种植在这块土地上，这时领导的角色就变成了耕种的“农民”。领导既可以是“种子”，也可以是“农民”，对于其领导而言，就是“种子”，对于其下属员工而言，就是“农民”。在工作中，领导就应该做出一个农民应有的贡献，即选择适合的种子（员工），将种子以正确的方式播种在土地上，对土地进行分析，然后根据分析的结果进行土地改良，移除土地中的石块和各种杂草（各类工作障碍），并且充分考虑气候的影响。截止到我写这本书的时候，至少气候环境（商业气候）并不有利。
　　就如我在导论中介绍的一样，我们目前正处在一个变数极大的时期，很多因素都还不确定。因此，作为农民就要培养积极的工作态度，并在工作中敢于冒着丢失作物的风险。此外，照料好自己的土地还需要做以下的工作，包括移除那些会抑制种子生长的障碍物，尤其是那些会耗尽营养物的杂草和其他植物，必须要除掉。添加像业绩梯队这样的营养物，这样很可能就会带来良好的结果，种子（即员工）将会成长并生产出最好的作物（给客户带来附加价值）。
　　这里需要强调的是，你不能期望业绩梯队来为你完成所有的工作，你对大环境因素越是了解，越是在大环境中下功夫，业绩梯队的运作效果就会越好，公司的经营状况也会越好。
　　自我测试
　　当出现以下几种简单的情况的时候，你所在的企业会做出什么样的反应呢？了解了以下这几点，就能够帮助你大致了解企业的业绩大环境：
　　当你有一个新想法的时候，企业会倾向于鼓励你去实现这个想法，还是会告诉你这个想法对企业来说并不适合。
　　当你需要企业尽快做出一项重大的决策来完成一项交易的时候，企业会允许你在提出建议之后自己做决定，还是要求你层层汇报，直到获得最高领导层的批准？
　　当你工作开销超出预算的时候，你是想知道是否会有人在乎这件事，还是觉得自己会受到某种惩罚？
　　当你意识到自己工作的领域里存在某个问题的时候，企业是希望你能立即将整个情形如实告诉自己的老板，还是希望你汇报的时候能够将情况描述得好听一些，还是希望你推迟汇报，期待问题能够自己解决呢？
　　很明显，还会有许多其他企业自我诊断的问题，对这些问题的回答能够清晰地反映出你所在企业的大环境。你需要决定的是，所处的这种企业大环境是否能够帮助你的领导实现所要求的工作业绩成果，这对于企业是否能按照其希望的那样发展是至关重要的。也就是说，了解土地是不是支持所需要播种的种子的生长，是任何一位农民都应该做的一件大事。
　　如何定义企业的大环境
　　你所在企业的业务环境或者业务情况是由各种各样的要求共同决定的，有些要求被继承下来难以改变。例如，企业的创建者多年前提出的某些要求已根深蒂固，比如说创建者最初为企业设定的远景、经营使命和企业价值等，正是这些要求确定了企业的文化，并指导着企业的经营。
　　然而，大多数的要求都来自你或者你老板所做的决定，例如你目前所选择并在使用的运营模式（或许你在选择这个经营模式的时候并没有进行充分的考虑）。运营模式会决定如何进行决策、应该使用什么样的决策流程、选用什么样的标准以及一些特定类型的工作应该在哪里完成。你所选择的管理实践措施也会对业务大环境进行加强。例如，如何进行组织设计、招聘什么类型的员工、目标设定体系、发展员工的流程、业绩评估与认可的方式以及如何对待工作业绩较差的员工等。企业内每一位领导都会受到这些变量的影响，因此，企业的大环境要比企业的文化更为重要，而且大环境很少会是处于中立的状态，它要么对企业的发展有利，要么对企业的发展有害，你需要做的是清晰了解企业大环境中哪些要求对企业是有益的，哪些要求是有害的。
　　为了让你构建的业绩梯队在使用的过程中能够有效地发挥作用，你可能需要改变其中一些，甚至是所有的要求。这样做是支持你目前正在努力追求的新业绩，或者在新的业务环境中取得成功所必需的一个步骤。但是，改变其中任何一项要求都是一个很大的挑战。因此，首先要有一个清晰明确的“需要改变的要求”，然后全力以赴、坚定地去执行。这种类型的挑战并不适合那些胆小懦弱的人，因为总会有那么一大批人在工作中愿意保持现状而不愿意做出任何改变。同样，现存的许多要求通常都含糊不清，不论是针对其展开讨论还是实施改变，都会非常的困难。我们要注意的一点是，在改变与企业大环境相关要求这一点上，企业内经验丰富的主管或者十分具有影响力的高级主管通常都是持最大反对意见的，他们可能是公开反对，也可能是比较“狡猾”地表达反对意见（如消极攻击行为）。为了解决这一问题，你必须清楚要做出哪些具体的改变，然后经常就这些改变与他们沟通。这样的战略可能并不能化解所有的阻力，但是能够帮助你化解较大阻力。
　　我之所以要强调改变要求的重要性，是因为一些企业会过度地依赖于业绩梯队，希望通过它来实现所有需要的业绩成果。但是，从业绩的角度出发来看，大环境是非常重要的。更具体地说，对于大多数企业而言，大环境通常需要进行三种类型的改变：与战略计划不相匹配的文化因素和运营模式因素的改变；运营模式太小不能满足业务增长的需要 或业务规模的需要；组织设计需要改变，包括在组织中权力没有足够下放的情况。下面，我们就来更加详细地探讨一些最有可能的改变。

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