[霸气的业主与造反的租户]租户算不算业主

　　在市场关系中，有一种关系是以业主与租户为原型的。在化解争端或开创先例的问题上，租户仰仗着业主的决策。与业主相比，租户的决策权很小。而业主作为“统治阶层”，可以自行制定或打破规则。
　　业主拥有开创先例与化解争端的权力
　　亚马逊这家“全世界最大的书店”于1995年7月16日成立。公司开张那一天，没有宣传，没有媒体，更没有鲜花和掌声。然而，短短两个月之内，亚马逊的虚拟书架每周就能销售出价值2万美元的书籍。公司CEO兼创始人杰夫·贝佐斯与他的团队一道开发出一系列以客户为中心的在线工具，如一键式购买、客户评论和邮件订单确认等，让人们足不出户就能轻松购物。
　　虽然很多人怀疑过亚马逊的生命力，但公司从未停止过成长。在2002年第四季度实现了首次盈利。如今，亚马逊成为了美国最大的出版图书和电子图书分销渠道。公司最大的成就之一，就是彻底颠覆了传统的图书供应链，允许出版商直接卖书给客户。公司从出版商那里以折扣价买到图书，然后再向消费者让利销售。
　　为什么出版商愿意给出如此大幅度的折扣？因为亚马逊作为世界上最大的书店，拥有数十亿的潜在客户。遍及全球的影响力使其成为了图书界最有效、最成功的分销渠道。这便是业主与租户范式的体现：亚马逊拥有交涉的权力，因为它可以提供其他公司提供不了的利益和好处。
　　尽管亚马逊很早就开创了行业先例，但最近一段时间有迹象表明，随着一位新业主的介入，各方力量开始逐渐趋于平衡。电子书市场来了一位虎视眈眈的竞争对手——苹果公司。iPad上市之后，与亚马逊的Kindle形成了竞争，苹果公司也在紧锣密鼓的与出版商谈合作，而这对于业内的老业主来说，是个致命的威胁。
　　2010年初，一场冲突在苹果、亚马逊和美国最大的出版商之一——麦克米伦（Macmillan）之间爆发。所有公司都试图在新兴的电子书行业中占据主导地位，订立行业规范。
　　尚处于萌芽状态的电子书行业潜力巨大。2009年12月，电子书在亚马逊上的销量首次突破传统图书销量。然而，在2010年1月29日那天，所有麦克米伦出版的图书却在一夜之间从亚马逊网站上消失了。
　　事件的源头，是麦克米伦和亚马逊在电子书定价问题上存在分歧。麦克米伦曾向亚马逊提出过申请，要求提高电子书的价格。他们为什么认为电子书应该涨价呢？原来是苹果公司让他们有了这种认识。苹果公司采取了与应用商店一致的分成结构，赚到钱后，苹果只拿30%，把剩下的70%全部交给电子书出版商。最终，亚马逊无奈地决定，把麦克米伦的图书全部下架。
　　用麦克米伦CEO乔治·沙金的话说，苹果公司与出版商之间的关系是一种“代理”模式。公司允许出版商自行设定零售价格，之后，以分销商的身份收取一小部分盈利。苹果的电子书定价比亚马逊高出50%，而对于享受三七分成的出版商来说，这是巨大的吸引力。
　　亚马逊公司很早就占据了市场，多年以来，一直在业内独领风骚。但同时，亚马逊的苛刻租约很可能已经触及到了租户所能接受的底线。这样导致的结果就是，美国最大的6家图书出版商中，有5家与苹果签署了代理协议。
　　2010年2月，亚马逊与麦克米伦达成协议，这家出版商的图书又再次出现在了亚马逊的网站上，同时提高了定价。这一结局标志着图书销售市场的变革，人们对此广加赞誉，称其为“黄金般的契机，让出版商能够削弱亚马逊对电子书市场的控制，重新恢复在定价等敏感问题上的影响力。”
　　现在，亚马逊正在进行重新定位，同时继续维护其世界最大在线零售商的宝座，并伺机拓展其统治疆域。这个故事的重点在于，业主需要在制定规则和安抚租户之间找到正确的平衡关系。最为成功的业主能够在找到稳定平衡点的同时，继续吸引、留住并扩大租户群体。
　　优秀租户受到认可和奖励
　　业主通常将市场化的激励机制纳入其系统之中。如此一来，租户之间就形成了持续性的竞争，而且必须做到最好，才有可能摘取“优秀”租户的桂冠。在业主眼中价值越高，就越有可能获得机会。在系统中勉强维持生存的租户，则很容易被其他租户所取代。
　　会杂耍的小猎狗托普尔（Topper the Trick Terrier）是个难得一见的好玩具。这只机器狗会汪汪叫、转圈，还会8种杂耍。而且，他还能听懂英语和西班牙语的指令。
　　然而，这个玩具最有意思的地方，不是它能做什么，而是如何做到的。虽然玩具在中国组装，但是严格来说，并不是在那里制造的。小狗的生命源于遍布世界各地的一系列小零件。大眼睛来自于中国，塑料小腿产自台湾，毛茸茸的皮毛出自韩国，响应语音指令的软件则源于旧金山。
　　在中国装配完成之后，小狗便踏上漫漫6200英里的长路，来到其分销商——位于加州的原始旧金山玩具制造公司（Original San Francisco Toymakers）的手中。装上几节AA电池，就可供美国的小孩子们玩耍。虽然小狗托普尔跑遍半个地球后回到了美国小孩的身边，但究其源头，还得算是香港供应链大鳄利丰公司送出去的礼物。
　　利丰公司在40多个国家拥有1万多家供应商，与可口可乐（Coca－Cola）、Talbots、Timberland、Juicy Couture、Sanrio和Marks & Spenser等公司都有合作关系，为这些公司交付成品。然而，利丰自己却连一家工厂或生产基地都没有，没有一件产品是利丰制造的。
　　利丰公司的目标简明扼要——为世界各地的客户提供最高质量、最低价格的产品，并以最短时间交到客户手中。集团主席冯国经（Victor Fung）曾说道，“我们不关心哪个国家能把所有事情做到最好，而是从全球分工角度着眼，把价值链拆开，把每一步都做到最优。”
　　供应商们都愿意进入利丰公司的圈子，因为公司在业内占据着举足轻重的位置，其强大的供应商网络让对手几乎找不到任何竞争空间。每家供应商都高度专业化，这样，利丰就知道去哪里能找到想要的东西，比如托普尔的大眼睛、小塑料腿、语音识别软件。
　　利丰有能力甄选到全世界最优秀的供应商，以满足客户需求。供应商越努力帮助利丰实现更高的质量和更低的价格，利丰就越有可能在下一次机会降临时邀请他们参与进来。遵守利丰的规则，你就能拿到更多的生意。
　　由于利丰可以轻而易举地找到一家供应商，取代网络中现有供应商的位置，各家供应商就会尽其所能做到最好。如果托普尔小塑料腿的价格过高，利丰就会在其全球网络中寻找更为廉价的解决方案。在利丰的世界中，佼佼者会自动脱颖而出。
　　作为利丰网络的一部分，供应商可以接到位于世界另一端的客户订单。这样的吸引力没人能抗拒。如果你可以多卖出去5万件产品，就不会在乎每件产品少赚两分钱。
　　利丰巨大的权力基础还在日益壮大,它默默无闻，却又雄心勃勃。公司正致力于积累更多的关系，扩展其在全球范围的发展空间。
　　业主一般会从自身利益出发，利用权威和竞争性的市场力量来规范租户的行为。而对于租户来说，这种关系带来的好处要比坏处多。租户们抱着获得奖励的希望，为业主勤勤恳恳地工作。
　　正由于业主拥有巨大的权力，导致租户手中的选择权往往不过是一纸空谈。当一家公司占据了市场的主导地位，比如沃尔玛，这对供应商来说就是一股无法抵挡的力量。
　　租户必须遵守业主的严格规定，还要互相竞争，求得生存的空间。租户们的能力常常出现彼此重叠的现象。与第6章设计师与建筑师模式中的专家团队不同，这里的每位租户都是可以被替代和忽略的。正是因为有了这种自我管理的内部市场系统，最佳租户才能脱颖而出。

推荐访问:租户 造反 霸气 业主