渠道模式【你的渠道模式选对了吗?】

　　20世纪80年代中期至90年代末，国内舆论几乎一边倒地预言中国消费品企业会被跨国品牌全线打败，因�跨国公司的资金实力雄厚、产品品质优良、营销技术先进。然而，中国消费品企业的命运并没有被不幸言中，中国企业靠着低价策略和令跨国公司无法理解的渠道策略，走出了一条生存与发展之路。其中，让人眼花缭乱的渠道策略是中国企业制胜的根本利器。
　　企业有了不错的产品，经过市场调研发现这种产品有大量的人需要，这并不是最重要的，最重要的是要有人愿意卖这种产品，因�有人卖才会有人买，只有人买而没有人卖，就意味着达不成销售，达不成销售就意味着营销的失败。
　　你可能会说“有市场前景的产品必然有人愿意卖”。我不这样认�。许多行业中不同企业的产品品质不相上下，�什么有的企业产品畅销不衰，有的企业产品就滞销积压?原因就在于，前一种企业找对了渠道模式，并且十分善于调动渠道合作商的销售积极性。
　　你可能又会说“我可以自己建队伍销售自己的产品”。这的确是一种选择。但请注意：有的行业产品适合于生产商自建渠道销售，有的则不适合。企业是选择自建渠道销售，还是利用中间渠道销售，问题的焦点在于哪一种方式的效率(包括投入产出比、发展速度、对市场的影响力度、经验积累的成本等)更高。比如，如果某类产品自建渠道销售的成本高于利用中间渠道销售，那么就会出现两种可能：要么企业的利润会减少，要么企业的销售难度会增加。前一种可能来源于，企业的销售费用过高，必然消耗企业利润。后一种可能来源于，如果企业在高销售费用条件下追求高利润，则在产品的销售价格上就不占优势，这必然就会使销售难度增加。
　　难题
　　选择怎样的渠道模式
　　既可以是自建销售渠道，也可以是利用中间销售渠道；既可以选择长渠道(批发销售、区域分销)，也可选择短渠道(终端零售，品牌专卖，人员直销)。无论是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，无论是选择长渠道还是选择短渠道，都需要考虑行业的特点、产品的特性与规模、企业的能力和意志等。渠道模式选择一旦错误，后续营销实践必然事倍功半，甚至前功尽弃。
　　如何稳健而有效地开发渠道
　　在渠道模式选择完毕以后，就涉及如何创造性地将渠道模式选择付诸实践的问题。这将既是一个完善和清晰化渠道模式选择的过程，又是一个具体的渠道开发与建设实践的过程。
　　建议
　　案例：
　　20世纪90年代末，台湾象王集团宣布进入大陆市场，集团负责人黄进直观地认�，大陆如此大的市场，“稍微咬上一小口就足以撑得肚子鼓鼓。”于是他选择了地区代理制，期望利用经销商的渠道快速进入市场，令他没有想到的是，这一代理模式仅仅运行几个月后便出现了渠道压款数额庞大，呆账越来越多。究其原因，当时在大陆的洗涤用品渠道领域，弱小品牌采取的是“先贷后款“的销售策略，以此通过经销商渠道进入市场。
　　首战失利，黄进欲直接进入零售终端，但零售终端普遍实行的也是先贷后款、到期结账的政策，而且还要面对诸多繁琐的事情，经过慎重考虑，黄进最终还是放弃了这个想法。
　　2002年，在经过一番深入的考察后，黄进决定采取“品牌特许加盟”模式：通过建设“象王洗得好”自有品牌专卖店销售产品和服务，并吸引有条件的个人加盟开办“象王洗得好”品牌连锁专卖店。在业界观察者的一片怀疑声中，第一家“象王洗得好”专卖店开张了，第一家“象王洗得好”加盟连锁店也开张了……截至2011年，“象王洗得好”专卖店已经开到了北京、上海、天津、重庆、甘肃、等二十多个地区，拥有的专卖店数已经超过400家。
　　但开设专卖点并不是黄进的终极目标。他的长期目标是：让大陆的高收入家庭都使用象王洗涤剂洗衣物，让自己的产品进入千家万户。要实现这个目标，他认�仅仅有“象王洗得好”洗衣连锁店是远远不够的，�此，他把“象王洗得好”连锁店作�打造品牌形象的手段。他认�，品牌连锁做得好，只是�了将来做渠道时将主动权握在自己手里，象王最终还是要回到渠道上来，通过经销商走货。基于这一战略，象王正在对他的特许经营商实行“加盟商升级制”：有步骤地培养那些信誉好、实力强、营销能力强的加盟商，逐步发展其�自己的区域经销商，经销自己的洗涤设备和洗涤原材料。加盟商升级�经销商后，可以统管那些作�零售终端的加盟店，也可以利用自己在当地的资源优势，向宾馆、医院或其他洗衣服务机构销售自己的设备。
　　在以上案例中，象王经历了区域代理模式的失败，要不要进入零售终端的犹豫／抉择，到确定选择“象王洗得好”品牌加盟连锁模式这一阶段性渠道模式，其最终目的是要培养自己的经销商队伍，使象王的产品进入千家万户。这个过程所涉及的核心问题，就是采取什么样的渠道模式销售产品最合适。
　　一般供外贸企业选择的国内销售渠道模式可以分�多种，包括：
　　批发销售模式――通常指通过专业批发市场将产品批发销售给各地的零售商店，由零售商店任意销售给终端用户。
　　目前，全国范围内有许多著名的专业批发市场，如广东的白马、虎门，福建的石狮、龙岩，浙江的义乌、黄岩，上海的城隍庙，武汉的汉正街，河北的白沟，山东的临沂等等。除这些著名的大型专业批发市场以外，每一个区域和城市都有或集中或分散的中小型批发市场。
　　区域代理分销模式――在一个区域发展一个或多个代理或经销商，由代理或经销商将产品分销到区域内的各零售终端进行销售。
　　零售终端模式――由企业直接将产品配送到零售终端进行陈列销售。
　　人员直接销售模式――企业向区域／渠道市场派出销售人员，直接面向终端用户进行推销。
　　品牌连锁专卖模式――包括自建品牌专卖店和发展品牌加盟连锁店。大多数企业是将自建专卖和发展加盟连锁店结合起来操作的。
　　网上销售模式――包括建立网上品牌专卖店和通过网上商城进行展销。大多数企业会把网上销售与网下销售结合起来进行。
　　混合渠道模式――是指同时采取多种渠道模式。如有的企业在同一区域既采取区域分销代理模式(由代理商向区域内的中小零售商店分销)，也采取零售终端渠道模式(由厂家直接向大卖场供货)。又如，有采取品牌专卖模式的企业同时也采取了区域分销模式。
　　五大因素
　　企业究竟应该选择怎样的渠道模式，应该同时考虑行业产品的现有流通渠道、行业企业所采取的渠道模式、本企业的产品结构和差异性、本企业建设品牌的意志、本企业的资金实力等五大方面的因素：
　　行业产品现有的流通渠道
　　通过分析行业产品现有的流通渠道，你将可以清楚地看到可供选择的行业产品销售渠道类型。比如，终端消费者主要是通过服装卖场、服装专卖店、个体服装商店，服装批发兼零售市场、网上服装商店来购买服装产品的，这样就可以断定以上所说就是服装这类产品的零售渠道。那么，这类零售商又是从哪里获得产品 的呢?通过追溯分析你将看到：服装卖场销售的服装产品绝大部分是由服装品牌生产商或其代理商／经销商提供的；服装专卖店的产品既可能直接来自厂家(直营店)，也可能来自代理商／经销商(加盟店)；个体服装商店销售的服装产品大都是从服装批发市场的档口(分厂家直营和经销／代理两种)进货的，服装批发市场上的产品有的来自厂家的直销，有的是来自个体商户的代理／经销；网上服装商店销售的服装产品同样既可能是厂家直接销售，也可能是商家代理销售。经过分析，关于服装这类产品的现有销售渠道也就一目了然了。
　　当然。分析行业产品的现有销售渠道只是选择销售模式的基本“功课”，远没有到达销售渠道模式的选择阶段。在实际选择渠道模式时，还应考虑以下四个因素。
　　行业企业所采取的渠道模式
　　在经过以上分析后，你需要尽可能地了解和分析你所在行业中的主要企业采取的是怎样的销售渠道模式。外贸企业做内销时，可以进行渠道模式创新，但最好是在模仿行业中最适合自己的成功的渠道模式的基础上创新。若试图采取迥异于行业企业现行的渠道模式做市场，将会承受过大的风险。
　　本企业的产品结构和差异性
　　一般说来，产品结构比较单一，宜于采取较长的销售渠道(批发销售或区域分销)，产品结构复杂，宜于采取较短的销售渠道(终端零售，直接销售或品牌专卖)。因�，如果产品结构较单一，却选择了短渠道，就可能会出现销量不足、费用居高的情况。而如果产品结构比较复杂(比如同时向市场提供高，中、低三个档次的产品，且每一档次的产品都有丰富的品种)，却选择了长的销售渠道，则渠道商很难有效贯彻厂家的意志(比如厂家用于体现品牌形象的产品，销售商可能不愿意进货)，厂家的管理难度也会大幅度增加，同时还会使厂家丧失利用短渠道销售可能带来的多种机会《低成本、规模销售效应，品牌形象效应等》。
　　在选择销售渠道时，还应考虑到产品的差异化程度。一般情况下，无差异化或差异化不明显的产品，可以采取长渠道销售，因�这类产品无需过多地向渠道商说明其卖点。相反，如果产品的差异化比较明显，采取长渠道销售就会存在风险。主要风险是渠道商可能无法向其下一级购买者(零售商或终端用户)清楚地说明产品的卖点(存在差异化的产品，其定价通常会高于无差异化的产品)。
　　本企业建设品牌的意志
　　一般说来，长渠道对品牌建设不利，短渠道对品牌建设有利，这是因�中间商往往不能像厂家一样注重品牌形象的建设和维护。比如像服装这类产品，如果通过长渠道销售(批发销售和区域分销)，是很难建立起一流的品牌形象，只有采取短渠道销售(专卖店或专柜销售)才可能迅速建立起品牌声誉。
　　本企业的资金实力
　　如果一个企业生产的大众日用消费品品质优良、定价策略得当并且善于做促销活动，它直接通过如沃尔玛、家乐福等大型零售卖场进行销售，不仅能够获得较大的销售量，而且能够迅速建立起品牌知名度。但是，通过这类大卖场销售产品面临的最大的问题是要求企业有雄厚的资金实力，经得起零售商压款。
　　不仅通过大型零售商销售产品，需要庞大的资金做后盾，通过自建品牌专卖店的模式销售产品也需要有雄厚的资金实力。甚至有些行业的产品通过批发市场销售也需要有足够的资金实力。总之，企业在选择销售渠道模式时，不应忽视自己的资金实力。
　　两大要点
　　在完成渠道模式选择以后，就该进行渠道开发与建设了。通常，所谓渠道模式选择，只是对本公司的产品将要经过什么通道转移到最终用户手中的一种方向、路线和原则的大致性界定。这种界定是否有效必须经过实践检验，实践检验的结果往往需要对前期的想法加以修订，甚至于否定。
　　这里所说的渠道开发实践，所基于的前提是你已经确定了渠道模式，即便你最终会改变想法。在渠道没有实际形成之前，无论你选择的是哪一种渠道模式，它们都只是你的意象中的渠道，而不是真实世界中的产品流通管道。由意象中的渠道到真实世界的渠道，渠道开发实践是必经之路。
　　集中力量做一两个市场
　　先集中力量做一两个市场，待其初步成功以后再向其他市场扩张。这样做的理由是，刚刚投放市场的品牌，往往不被中间商所看好，企业只有集中有限的人力和资金打入一两个市场，才能搞出较大的“动静”，继而才会引起区域内的其他目标中间商的关注和兴趣，并在洽谈合作中占有一定的主动。
　　实际中的许多外贸企业做内销时，大多是通过参加行业展会的方式来获得区域经销商合作的。采取这种方式开发区域渠道并没有错，问题在于外贸企业在刚刚做内销市场时，往往把每一个找上门来的经销商都视�机会，因而求之不得、喜出望外来者不拒。如此一来，经销商一下子就星星点点分布到了全国范围内。这样做必然导致的问题是：对每一个区域市场都缺乏研究；对经销商的能力和信用缺乏必要的了解；无法向经销商提供良好的服务，必然让经销商自生自灭；对经销商的行�缺少必要的监督：对先期合作的经销商的政策承诺由于欠考虑可能�后期的渠道>中突埋下隐患；等等。所有这些，最终都将对企业长期的营销发展构成不利。这要求企业做到四点：
　　★在充分调研的基础上对区域市场的渠道进行科学规划
　　一个区域的市场可以进行市场层级和渠道线划分。市场层级一般分�中心城市市场，二级城市市场、县级城市市场、乡镇级市场；渠道线通常是指行业产品的销售渠道类型，如服装产品的渠道就包括：服装卖场、服装专卖店、个体服装商店、服装批发兼零售市场、网上服装商店等。在对这两个维度的市场和渠道进行划分和认知以后，就应该对区域市场的渠道布局做出规划并继而按既定规划来寻找和接纳符合条件的经销商。
　　★慎选经销商
　　确保与有能力和信用的商家建立合作关系。
　　★谨慎承诺
　　许多外贸企业由于缺少内销经验，在开始招商时，害怕失去任何一次机会，一旦有经销商愿意合作，便匆忙授予其以“总代理”、“总经销”资格。这样做的直接和不良的后果可能有三个：1)你已经让它占了“坑”，后面更有资格的经销商可能就不愿意与你合作了；2)如果你的这位“总代理”或“总经销”在区域的形象不是最好的，将会影响你的品牌在区域市场的形象；3)当你发现它没有能力覆盖整个区域市场或三心二意的时候，你再取消它的资格。不仅可能会引起它的报复，而且可能在区域市场落下不良口碑。
　　★服务好经销商
　　�什么要服务好经销商呢?第一，经销商经销你的品牌产品的目的是�了赚钱，不赚钱它就没有兴趣继续经销了。服务好它就是要千方百计地帮助它赚钱。它赚了钱，才会投入更多的精力和资金做你的品牌产品。第二，你服务好了它，让它赚钱了，其他经销商看在眼里，就会积极与你合作，这对你的品牌和渠道在区域市场的发展有绝对的好处。反之，如果你不去服务它，它不赚钱或赔了钱，不仅没有继续经销的兴趣，也 会影响其他经销商合作的积极性。
　　确保与优质商家建立合作关系
　　经销商的质量高，企业销售渠道的质量就高；经销商的质量不高，企业销售渠道的质量就不会高。这个道理说起来所有的企业似乎都十分明白。但是，现实中的许多外贸企业在“转内销”时之所以出师不利，就是与其经销商的素质不高有直接关系。这方面的问题大多是由三个方面的原因造成的：
　　★没有规划
　　许多外贸企业由于缺少市场营销的经验，不知道开发一个区域市场应该优先与哪些渠道商合作，即不知道开发一个区域市场需要通盘考虑，有序推进。这种没有市场与渠道规划的必然结果是，在开发渠道的过程中没有侧重点和没有确定的原则，甚至于仅仅把“态度好”的候选经销商视�优质经销商。
　　★不负责任
　　许多采取“现款现货”政策的企业压根儿就没有打算控制经销商质量。它们所抱的心理是：只要经销商愿意掏钱进货就好，进货以后是赔是赚，是死是活，就全由它们自己了。这是一种不负责任的心态。这种不负责任的心态，其结果必然是，经销商越多，渠道越复杂，市场越混乱，最终对经销商和企业越没有好处。
　　★饥不择食
　　外贸企业在内销起步阶段，由于缺少营销经验，对市场没有把握，害怕经销商不愿意与之合作，往往匆匆忙忙地进行招商活动，一旦有经销商有些许合作意愿，便脑袋充血、乐不可支，给予尽可能好的政策和多种承诺，甚至没有对经销商的信用进行基本的考察评估，就向经销商铺货。这种现象通常与两类人员的心理有关：一是管理者害怕失败和急于求成的心理。在这种心理下，他们会催促销售人员赶紧“广泛”寻找经销商，尽快且“灵活”地与经销商谈判，这便给了那些精明有余而能力和信用不足的经销商以机会和谈判筹码，因此那些能力和信用较差的经销商便能够轻易地获得企业的授权和优惠政策。二是销售人员害怕失败和急于求成的心理。他们缺少必要的培训，�了尽早地开发出经销商，做出业绩来，他们往往用“最好的政策”和尽可能多的承诺来争取目标经销商，甚至会自觉不自觉地在公司领导面前放大经销商的优点。
　　因此，要确保与优质的经销商建立合作关系，企业需要从三个方面做出深长的努力。一是要对区域渠道进行规划；二是要善于运用科学的方法对候选经销商进行评估；三是要在执行过程中做好管理控制工作。

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