员工绩效考核表怎么写【铁路基层单位推行绩效考核存在的问题及对策】

　　 摘 要：文章分析了铁路基层单位绩效考核的现状与存在的问题，对铁路基层单位推行绩效考核提出了建议，指出推行管理人员绩效考核，对提升企业管理水平，实现企业战略目标具有十分重要的现实意义。
　　 关键词：铁路基层单位 绩效考核 管理水平
　　 中图分类号：F270.7 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2012）02-234-02
　　
　　 随着铁路的改革和发展，现代企业人力资源管理取代传统的人事管理成为必然趋势。人力资源管理作为现代企业管理的核心内容，最终目的是为了提高员工、团队以及企业的绩效。科学的绩效考核可以及时、准确地把握员工和团队的真实绩效，其作用不仅在于为付酬、奖惩、升降等决策提供依据，更在于为员工和团队提供及时的绩效反馈和改进帮助，以获得个人、团队与企业的共同发展。因此，铁路基层单位推行管理人员绩效考核，对提升企业管理水平、实现企业战略目标具有十分重要的现实意义。
　　 一、铁路基层单位绩效考核的现状与存在的问题
　　 1.对绩效考核的认识和定位有偏差。多数单位的领导人员和人事管理部门还没有树立现代企业人力资源管理的新理念，缺乏绩效管理的思想基础、理论知识和操作技能，对绩效考核的认识存在不同程度的局限性，绩效考核定位模糊，并未与企业整体的人力资源管理与开发工作联系起来。
　　 2.绩效考核指标构建不完善。多数单位缺乏完善的绩效考核指标体系，对管理人员的考核要么是一个笼统的标准，没有针对具体岗位职责的要求。也有的单位把管理人员的工作项目全部纳入考核标准，真正重要的部分并没有凸显出来。还有不少单位把对团队的考核和管理人员个体的考核割裂开来，未能形成组织目标的有效分解和考核指标的有效链接。
　　 3.绩效考核实施方式不科学。多数单位仍采用传统的考核方法，月度考核针对整体的考核多，针对个人的考核少，而且主要是结果性考核。阶段考核、年度考核以定性衡量为主，考核受主观和客观因素的影响较大，不能全面、准确地对管理人员的绩效进行评价。另外，多数单位的绩效考核工作都是由人事、组织部门包办，其他管理者和员工的参与程度低，不能全面地获取考核信息。
　　 4.绩效考核结果运用不充分。多数单位仅简单地把绩效考核结果或者与收入分配挂钩，或者作为人员精减、“末位淘汰”的依据。有的甚至把绩效考核作为“例行公事”，绩效考核与单位的薪酬、培训、人员选拔等激励措施脱节。另外，绩效考核结果反馈不及时，考核者与被考核者之间缺乏必要的沟通和反馈，不能达到对考核结果的认同和促进被考核者提高绩效的目的。
　　 二、对铁路基层单位推行绩效考核的几点建议
　　 1.推行绩效考核，必须树立绩效管理的新理念。绩效管理是以考察评估员工业绩和企业整体运营效率为核心内容的管理，它以绩效为核心，将企业各项管理有机地结合在一起，以确保企业内部局部利益与整体战略利益保持一致。绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，用来衡量、评价并影响与管理人员工作有关的特性、行为和结果，考察管理人员的实际绩效，了解管理人员可能发展的潜力，以期获得管理人员与组织的共同发展。目前，铁路企业对人的管理仍然还是传统的人事管理模式，因此，推行绩效考核，必须树立绩效管理的新理念。
　　 2.推行绩效考核，必须搞好绩效考核指标设计。首先，绩效考核标准要有准确依据。确定岗位说明书是绩效考核的根基，要先进行工作分析，为每个岗位制定一份详细、准确的《工作说明书》，然后根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”，为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。同时，随着企业目标和责任的不断发展变化，应不断地对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整。其次，绩效考核指标要反映企业的价值取向。制定绩效考核指标，应按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行瀑布式分解，对每个管理人员都应在其工作目标的基础上，有针对性地确定关键考核指标，并透过指标反映企业的价值导向，这样就形成了一个绩效指标从上到下层层分解、各个层面横向联结的绩效考核体系，从而使管理人员自身的能力与业绩的发展与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来。第三，绩效考核的内容要明确具体。绩效考核包括业绩、能力和态度等考评内容。业绩考评的项目应包括：任务完成度、工作质量、工作数量、研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等。能力考评的项目应包括：经验阅历、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力等。态度考评的项目应包括：积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性等。
　　 3.推行绩效考核，必须抓好绩效考核实施环节。首先，要明确考核主体。不同的考评者对不同的考核指标的了解程度是不同的。因此，不同的考评指标应由不同的考评者来进行考评，在每个岗位的工作说明书中的“岗位关系”一项都列出了与该岗位打交道的各个方面的关系主体，每个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”的具体内容分别对应着“岗位关系”中的各个方面的关系主体。考核指标出自于“岗位任务”和“岗位职责”，那么，与考核指标内容相对应的那个关系主体，就是该指标最有发言权的考评者。其次，要明确考核的频度。被考核者的工作表现是逐月不同的，考核在很大程度上受近因效应的影响。另外，根据心理学的研究成果，激励讲究及时性。因此，绩效考核周期的设置要尽量合理，一般应以月考核为主，这样考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象，能够进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作；对一些难以在短期内完成的业绩目标和态度、能力表现等方面的指标，应以季度、半年或年度作为一个考核周期，这样就能够较为客观地进行考核评价。第三，要改进考核的方式。考核要从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断，注重每个被考核者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被考核者都有激励作用。同时，要将绩效考核设计为对被考核者提供“自助式”帮助的一个环节，通过绩效考核，使其更为理性地做好自我设计工作。第四，要优化考核结果构成。要采用360度方法的核心思想，对来自被考核者、其直接上级、与其工作有关系的同级人员、其直接下属等层面的考核分数进行加权统计，得出一个数值。然后，要求本人就工作计划完成程度、工作职责履行等各方面进行述职，由其直接上级和人力资源部门结合被考核者的述职情况进行打分，最后对这两项分值进行加权计算，得出相应分值。另外，可以对被考核者全年月考核的平均得分与年终综合评价得分赋予合理权重，综合形成全年考考核得分，这样可以做到过程考核与结果考核的有机结合。第五，要注重绩效考核沟通。绩效考核中控制和纠正管理人员工作行为偏差的沟通应贯穿整个过程。在最终的绩效考核结果生效之前，考核者必须与下级就考评结果进行讨论，一方面是为了使考评者和被考核者对绩效考核结果形成共识，另一方面也是为了帮助被考核者查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定，来帮助其在新的考核周期进一步改善自己的绩效。
　　 4.推行绩效考核，必须正确运用绩效考评结果。首先，绩效考核结果要与管理人员的职业发展相结合。绩效考核结果可以为管理人员的工作配置提供科学依据，对那些绩效优秀而且大有潜力的管理人员，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和施展才能的机会。而对那些绩效不佳的人员，如果是其自身的素质和能力与现有的工作岗位不匹配，则可以考虑对其进行工作调动和重新安排。绩效考核还可以为单位对管理人员进行全面培训提供科学依据，当管理人员的绩效较差时，如果仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。其次，绩效考核结果要与员工薪酬福利挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量，按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。因此，进行薪酬分配和薪资调整时，应当建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效对应不同的待遇。
　　 （作者单位：大秦铁路股份有限公司人力资源部 山西大同 037000）
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