个人竞争优势【以全产品全市场覆盖获得整体竞争优势】

　　对国内彩电厂商来说，电视产品IT化是最为明显，也是最根本的变化。据奥维咨询预测，智能电视在未来3年将以50%的综合增长速度加速发展。电视IT化时代将使国内彩电业面临着双重压力：
　　一方面国内彩电业尚未走出面板资源及芯片技术的限制，急需构建自主的技术创新平台，面临技术革命和产品升级，对自身技术开发和能力的积累提出新的要求；
　　另一方面，IT化时代正迅速改写原有的产业竞争规则，其竞争对手不仅是现有的三星、索尼等日韩厂商和国产几大厂家，还吸引包括联想、微软、谷歌、苹果等国际IT巨头的加入，需要通过战略调整在操作系统、芯片等领域实现战略突破。品牌之间的竞争范围、竞争的层次更加广泛和深入，其中，最核心的就是速度之战——供应链速度之战。
　　康佳电视基于各种客观因素及其战略发展需要，认为应对这一变化的有效策略是“全产品全市场覆盖”，即是以客户需求为主、市场需求为辅、全产品覆盖各个细分市场，以实现一定利润水平基础上的整体销售规模的最大化。这一策略应该同时包括组织保障体系、产品管理体系、信息保障体系、资源保障体系等四大保障体系，确保策略得以实施和经营目标得以实现。具体来说，根据不同的环境，渠道变革应对的策略会有所不同：
　　城市大连锁渠道的“精益供应链模式”。通过高效信息系统的对接，采用统购分销、厂家直送、单品买断等模式，业务由总部对接，分支机构重点维护终端，做好零售，全面减少人员，减少中间环节，降低费用和资源消耗，积极探索在新运营模式下的高效运作。
　　县乡渠道客户的“端对端”高效模式。针对县乡市场地域“需求密度”小，客户独立分散的特点，通过品牌、资本、产品纽带，将优质客户、骨干管理人员捆绑组建合资公司，采取买断形式，实现端对端对接，减少管理成本，实现外部化交易。
　　电子商务加实体店模式。面对蓬勃发展的新兴渠道，通过电子商务利用网络降低信息成本和库存成本，结合实体店补充体验不足的模式，实现超常规发展。加强完善组织架构，分别以独立业务部门运作，逐步到独立事业部、虚拟公司形式，加大考核激励和政策倾斜，以超常规方式实现跨越式发展。
　　在销售分支机构，建立以分渠道的客户经理和以分地区的销售代表，分别作为纵向和横向的交叉管理业务体系。纵向和横向的交叉管理，既能够保证全国层面或区域层面对渠道能进行分类别统筹和统一提升，使得策略的同步性、一致性较好，全国执行力会加强；同时也能够尊重当地市场实际情况，确保市场秩序的稳定，以及不同渠道间的平衡和协同发展，更有利于精细化管理。
　　总之，渠道变革应对的策略是实现全链条供应链管理，即基于市场的提前预测和规划，在强大信息技术支持下建立计划管理体系，改善上、下游供应链关系，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以实现低费用、无库存、快响应、甚至个性订制等上下打通的全供应链管理，使企业效率和市场应变能力得到提升，获得企业的整体竞争优势。

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