[基于平衡计分卡绩效评价的激励制度框架设计]平衡计分卡绩效评价系统

　　【摘要】企业实施激励制度的一个关键性环节就是科学合理的员工绩效评价体系。对企业而言，在内部采用适当的绩效评价指标，才能据此实施有效激励方式。然而，目前国内外流行的绩效评价体系多数仅仅片面的强调财务指标，这对处于创业期和成长期的企业并没有好处。本文针对传统绩效评价体系的弊端，提出了基于平衡计分卡绩效评价的激励制度框架设计，对于企业内部管理仍具有可行性。
　　【关键词】平衡计分卡；激励；绩效评价
　　企业绩效是业绩和效率的统称，包括企业经营过程的效率和经营结果两层含义。企业绩效评价通过各类企业主要统计指标来量化管理，使各部门和各环节的活动都以实现企业的战略目标为方向，使企业的资源能够被最优化的利用，使企业运作的各个方面都能被实时的监控并及时与同行业的情况进行对比，从而使企业能够及时发现并纠正运行中出现的问题，及时采取措施，实现绩效的提升和管理的改善，进一步增强企业竞争力。
　　目前，国内比较流行的上市公司评价体系主要有财政部颁布的工商类竞争性企业绩效评价指标体系、EVA评价法、中国诚信资信评估公司与《中国证券报》联合推出的上市公司财务绩效排序体系等等。可是，这些方法都存在一个共同的缺陷：因为是外部对上市公司的评价，回避了难以取得的内部评价指标和非财务指标，因此，不利于企业自身内部战略实施与管理改进，其评价结果并不能实际反映出一个企业的真实绩效。管理会计在评价企业绩效时，使用平衡计分卡更有优势。
　　一、基于平衡记分卡的绩效评价体系
　　平衡积分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学教授卡普兰与诺顿总结的一种绩效评价体系。其将影响企业最终业绩分解为财务目标、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。这四个维度之间存在内在的逻辑关系，主要表现在：
　　1.战略考核性强。平衡计分卡重视非财务指标，企业能从顾客、内部业务流程、学习与成长三个方面监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。以平衡记分卡作为企业整体绩效的评价体系，有利于加强企业对战略制定与实施的重视，并有利于实现战略在贯彻时的内部绩效激励体系的建立。
　　2.战略实现性强。平衡计分卡可以将企业的目标、战略分解为各种指标，转化成各部门具体的行动导向指南，并在动态的调整中保持向目标前进的机动性和灵活性。平衡计分卡很好的将绩效评价的重点转移到了公司的战略的资源和战略行为达成上，对企业长期发展有良好的帮助。
　　因此，从平衡计分卡四个维度的权重以及其维度中各个指标权重的设计上，我们就可以了解一个企业的内部业务流程和战略发展的重点。也正是以此为基础，我们可以更好的对不同层级或单位的员工进行激励。
　　二、激励制度
　　激励制度，又称奖惩制度，是业绩指标与奖惩资源的有机结合，也就是给相关人员设定指标，在此基础上配以奖惩资源。按照心理学原理，任何东西只要能够满足组织成员的某种需要或者能够诱发组织成员的某种行为，这个东西就是奖惩资源。它一般分成精神的和物质的两种，物质奖惩资源通常更为重要。而物质资源中，变动的货币性奖惩资源最重要。
　　1.激励制度与绩效评价的关系
　　依据波特和劳勒的激励模式：奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能得到精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与绩效关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；职工对于报酬是否满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公平。因此，激励制度与绩效评价的结合是一柄双刃剑。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，满意将导致进一步的努力，否则就会感到不满。只有在公平地依据有效地绩效评价结果进行激励的前提下，才会出现“绩效——激励——更优秀的绩效”的良性循环。
　　2.传统激励制度的弊端
　　传统的评价没有从战略角度进行多方位的评价，使得激励机制存在以下弊端：第一，对员工的激励主要以物质激励为主来激发员工的积极性，很少考虑员工间人际关系、工作内容、职业规划等其他方面的需要，激励手段单一；第二，虽然很多企业既重视绩效评价，又重视激励制度，但是激励和评价常常是脱钩的；第三，奖励结果有失公平，失去激励作用；第四，管理者为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，面面俱到，但结果是企业耗费不少，违反了成本效益原则。
　　三、基于平衡计分卡的激励制度框架设计
　　为了解决传统激励制度的弊端，设计出了基于平衡计分卡的激励制度框架，具体步骤如下：
　　1.绘制企业战略地图。
　　2.以战略地图为基础，推演出企业平衡计分卡四维度的各项指标。
　　3.将企业总体的平衡计分卡按照组织结构分解为各层级、各单位乃至各职工的平衡计分卡。
　　4.根据企业全面预算确定奖惩资源总量，包括物质性与非物质性资源。采取“自给自足”原则，以经营者和广大员工创造的新增价值扣除留存收益后作为奖惩资源。其中新增价值为预算的目标销售收入与固定成本、最低工资、目标销售收入中变动性物料耗费之和的差额。公司（股东）利益与员工利益要统筹兼顾，不能偏废（处理好利润与奖金的比例）；公司与员工“利益共享、风险共担”，员工奖金随企业整体效益的增减而增减。
　　5.按组织层级或单位，分割该奖惩资源。一般分为高层领导、中层领导和普通员工三个层级。特定层级或单位可分配资源的多少也应该与本层级或单位绩效水平、承担责任相联系，以此来确定每一层级或单位的分配系数。资源分配系数的确定方法有很多种，例如可以按流程或价值链确定每个部门的重要程度，也可按部门干部、职工人数作为权重进行计算等等。
　　6.计算并计提货币性奖金至奖金库。奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为，奖金库也可以根据公司将来的发展情况转化为股票或股票期权。
　　7.按照各层级、单位或个人平衡计分卡的得分，将计提的奖金和奖惩资源分配给个人，未分配的资源仍然留存。考核指标以价值创造为基础，与激励结果直接挂钩。在实际执行过程中，特定层级或单位的奖金总量首先取决于公司的销售收人，但这还不充分，因为这很可能出现“搭便车”现象，即自己层级或单位干得不好但公司销售收入有增长，自己照样不少拿奖金。所以，平衡计分卡具体到每一个人的具体分数，员工之间的奖励都有差异。
　　企业还应该为员工的职业生涯创造条件和提供机会，引导、支持、帮助员工完成自我目标，尽量减轻完成工作目标过程中遇到的困难和挫折，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。企业一定要坚持客观、公正、民主、公开、注重实绩的原则对员工进行考核。通过绩效考评予以衡量，采取有效措施保证绩效目标的完成，实现企业与员工的共同目标。
　　四、结束语
　　基于平衡计分卡的激励制度框架设计的理想境界是统一股东、经营者与普通员工的战略目标，公司与员工“利益共享、风险共担”，培育企业的人力资源治理能力、培育常青的企业制度、企业文化和灵魂。使企业保持对客户的敏感、对组织内部控制中存在问题的敏感、对技术、有效资源的敏感，让企业发展保持强劲的生命力。
　　参考文献
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