稳当的企业才走得远:企业走得更远句子

　　稳当的企业走得远，从来如此。那么，稳当的企业具有哪些基本特征呢？　　一：不赶朝流，敢于激流勇退　　美国商务部于2012年3月和5月出台针对中国光伏产品反倾销、反补贴的“双反”关税，税率之和接近35%，对国内光伏企业业绩影响从第一季度便开始显现。比如，河北晶龙集团控股的子公司晶澳太阳能和河北最大的光伏企业英利一季度损失利润共计9953万元。受美国“双反”关税影响，和江苏、江西两省相比，河北光伏业最大特点是“两大巨头唱主角”，占据了河北近几成的产能和出口。可问题是河北为数不多的一些上线光伏厂商，已经相继在这“寒流”中退市。“退市”的含义是什么？就是停产和破产。媒体报道：在此前产业火爆时期相继进入的一些河北民营中小光伏厂商，仍未能摆脱和全国其它中小企业同时离场的命运。河北光伏行业一位业内资深人士对笔者表示，河北中小光伏企业退出市场，丝毫不出乎预料。这些企业都是在光伏市场火爆之际仓促上马，缺乏技术积累和核心优势，产能规模较低。
　　问题的核心就在于此：此次停产和破产的中小企业都是“市场火爆之际上马的”——大型企业在遭遇市场寒流时只是少赚点钱，而中小微企业则只能把自己赔进去。可见，什么时候赶潮流都是危险的。道理何在？就在于赶潮流，而不是制造潮流。
　　当然，“赶潮流”是中国企业普遍存在的毛病，各行各业都有，就连股票市场也是如此。比如，许多人明知道股票市场是“一将功成万骨枯”的地方，明知道中国的股票市场是一个很不健康的地方，可就是经不起别人的“忽悠”，匆匆忙加入“赶潮流”的行列，结果是：凑了热闹，亏了本钱。
　　可见，赶潮流绝对不是正确的选择。
　　当然，也有裹挟在“潮流”当中的。这时候，就应该学会善于在“激流”勇退，不然，财富一定会随激流而丢失，损失会更大。
　　刘永行和他的兄弟以前是养鸡养鹌鹑的，但他们审时度势，选择了从养鹌鹑的大潮中激流勇退。他们为何会这样做？刘永行说，1984年，他大哥看到报上说国家从朝鲜引进了鹌鹑，而且已经在四川开始了养殖技术的推广。他们兄弟商议着把养鹌鹑作为他们的创业项目，而创业的地点就在他们原来的养鸡场里。这一次，他们挖到了属于自己的第一桶金。他们在四川新津县掀起了养鹌鹑的热潮。通过他们不断的推广，新津变成了全国最大的鹌鹑生产基地。他们产生了不安，意识到必须转型，否则就极有可能被淹没在这股养鹌鹑的热潮里。转型的方向是做鹌鹑饲料，因为养鹌鹑的人多，需要的饲料就多，而原来的饲料供不应求。结果，转型成功。
　　刘永行兄弟在养鹌鹑的大潮中果断退出，成就了他们兄弟四人日后各项事业的辉煌。
　　二：依法经营，诚信经营，夯实企业“天长地久”的基础
　　“闻名”全世界的赖昌星走私、贿赂案，于2012年4月6日在厦门市中级人民法院依法公开审理。赖昌星曾是一个家徒四壁、一穷二白的穷小子，一心想着做大事多挣钱光宗耀祖。由于心无定力，他把发财的方法定位于走私。走私就得打通层层严密的关卡，于是他采取了贿赂。此法很灵，一个个很严密的关卡都为他开了绿灯。他的事业迅速做大，但垮塌也快……
　　铁道部原部长刘志军东窗事发，大字不识一个的山西农妇丁树苗被卷入进去，因贿赂建造的山西博宥投资管理集团公司也随着轰然倒塌。丁树苗20岁出头时，靠卖鸡蛋赚了些钱。按道理说，流自己的汗，吃自己的饭，没有什么风险。嫌自己发得不如别人快，就想着走歪门邪道。2006年，丁树苗成立了博宥公司。经别人介绍她结识了铁道部官员，于是金钱开道，屡屡拿下了铁道部的一些工程。可惜的是靠贿赂铺设的财富之路不是星光大道，而是随时都可能被引爆的雷阵……
　　靠歪门邪道“发展”事业的，没有不悲惨收场的。那么，依法经营，不为“外力”所动的企业呢？刘永行说：他的企业每一次转型，尤其是转向猪饲料，他们也有辛酸的历史，这决定了他后来做企业的原则就是绝不行贿。“当时我们发展猪饲料需要土地，而新津的土地局长因为我们没有‘意思意思’而几次驳回县委的决议，就是不批给我们土地。我们决定杀掉所有的鹌鹑来发展猪饲料。这当然造成了很大的损失，却也利于我们以后的顺利发展——不行贿使我们的企业走得稳——虽然会失去很多机会……”他回忆说。
　　毫无疑问，依法经营，不为企业的发展行苟且之事——刘永行的做法于企业是有利的。因为，只有这种发展方式才是最正确、最没有风险的。那种靠所谓的“贵人”提携、靠权力庇佑积累的财富是相当脆弱易碎的。
　　广州的“天地一号”土猪肉每天供货量达2.5万公斤。这种土猪肉煮熟后明显比一般的猪肉香。但仅仅凭这个还不足以让消费者争先恐后购买。更吸引人的是，在每一批每一头猪肉上市时，分析师会拿一个电热杯煮一小块猪肉尝一尝，如果有“臊”味，马上下架，绝不卖给消费者。同一种猪肉怎么能有臊的味道呢？广东土猪食品有限公司董事长陈生先生接受中央电视台记者采访时说：“在每一次生猪运往屠宰场时，由于车的摇晃导致生猪相互碰撞而使生猪体内发生化学变化。”看看，一口“良心肉”让“天地一号土猪肉”的吸引力倍增。
　　广州的陈生先生卖“天地一号土猪肉”是如此，河北保定的“油条哥”也是这样。估计没有人相信炸油条能有多少科技含量，但他为啥把极普通的食品生产做得如此红火，让人们每天排着队等着购买？啥绝招也没有。要说有绝招，那就是他卖的是“良心油条”。啥良心？有啥标准？谁见了？这些谁都能看得见、摸得着、衡量得出来，那就是“全部倒掉底层油不用复炸油炸油条”。他说：“每天倒掉3斤油，3斤油才15元钱，如果为了健康，我觉得不可惜。其实这也没什么技术含量，谁都可以做，就看他愿意不愿意做。”
　　2012年6月11日上午，在全国食品安全宣传周启动仪式暨第四届食品安全论坛上，保定“油条哥”刘洪安介绍了自己贫困、坎坷的成长环境和“己所不欲，勿施于人”的创业过程。他5分钟的发言，现场嘉宾报以3次热烈掌声。中粮集团董事长宁高宁在发言中说：“听完了刘洪安的讲话，我深感‘大摊子’向‘小摊子’学习的地方还有很多。”
　　是的，生意红火不在“摊子”大小，关键在于经营者用“良心经营”了没有，用良心经营，提供给消费者放心的产品或服务，没有市场可以赢得市场；如果不用良心经营，提供的产品或服务令消费者忐忑不安。比如，蒙牛因近几年频频出现质量安全事故，致使很多铁杆粉丝发生动摇，市场份额急速下降。中粮集团不得不在2012年初强力介入，用中粮集团地产副总经理孙伊萍取代杨文俊。同城伊利集团的产品也让消费者心有忐忑。 　　国家质检总局于2012年6月14日通报称，质检总局组织国家食品质检中心对所有婴幼儿配方乳粉生产企业的所有品种的婴幼儿配方乳粉，开展了汞含量专项应急监测，共抽检了715个婴幼儿乳粉样品，覆盖了全部婴幼儿乳粉生产企业（其中20家企业停产未采集到样品）。检测结果显示，除伊利集团公司所属婴幼儿乳粉生产企业的个别批次产品汞含量异常外，未发现国内其它企业生产的婴幼儿配方乳粉汞含量异常的问题。中国最大的乳品生产企业，居然是国家和消费者最不放心的企业！或许有人会说：是管理不善造成的。屡屡出事，用“管理”这个筐去做说辞，也不会完全正确。管理本身就有职业道德的成分，抽象的语言绝对代替不了具象的结果。问题的源头在哪里？窃以为：问题的源头应该在伊利高层的心里。如果不从心里找源头，仅仅头疼医头，脚疼医脚，按下葫芦，瓢就会浮起来……
　　教训l是深刻的，残酷的；经验是简单的，明了的。像河北保定的“油条哥”刘洪安那样用“良心经营”，顾客不请自到，生意越做越好，谁都能办到，谁都能做好，谁都能赚钱。
　　三：善于整合众人智慧为己所用
　　在企业，董事长为老大，总经理为老二，倘若不以“老大”的话为“圣旨”，企业必定是一盘散沙，群龙无首。但千万别忘了，董事长一是以企业资产份额占有多少而定的，二是经董事会推举的；总经理一是由董事长指定的，二是经小范围、大范围，甚至海选推出，最后由董事会决定、董事长任命的。再说，董事长、总经理在整体上素质偏高、很能干，然而，不是说这些人在所有的事情上都是对的。一个小小员工在某件事上，他（她）的眼光未必就比“老大”们差，有时甚至高很多。聪明的老板是绝对不会放过这一智慧源的。再说，搞好一家企业，不靠全员齐努力是不行的。如果说“老大”是企业的擎天柱，那么，全体员工就是钢筋水泥砖瓦，没有这些“基础材料”，企业这座高楼大厦难成立。话又说回来，倘若要毁掉这座高楼大厦，“老大”们仅有一人一招足矣。
　　比如，浙江海宁某皮革企业老板黄健撇下银行贷款10多亿元、欠下800多员工的血汗钱“跑路”了。再比如在具有“全国百强县”之称的山东邹平，由于许多企业深陷于高利贷风暴难以自拔，疯狂“跑路”的事件接连发生。当地有关人士公开宣称，这股从2010年开始刮起的民间金融旋风，如果不能得到有效的治理，这个“百强县”的经济或将倒退10年。这些能耐过人的“老大”们，怎么纷纷走向不归路呢？他们都犯了一个低级而致命的错误，那就是错将“激情当财路”，他们未理性考虑：任何行业都有任何行业运行的基本规律，它与自己的激情没有任何关系。只有在财路的基本规律运行范围之内燃烧自己的激情，才是正确的。某小品中有一句话说得非常精辟：“要想守好自己的摊，必先守好自己的道。”“道”错得没远近，“摊”怎么可能会有“倾巢之下”的“完卵”呢？“智者无敌”，恐怕就是这意思。那么，善于倾听底层的乃至员工的意见，并善于汇集群体的智慧丰富自己“老大”命令的准确性，能让企业少跌跟斗，少走弯路难吗？只要身为“老大”的经营者敢于放下不该有的臭架子，有为自己负责，为企业负责的心胸，随时随地都可以做到。
　　“老大”们只有谋之于人，汇集众人的智慧为自己所用，并把它制度化、系统化，形成完整的、先进的企业文化，才会获得取之不尽、用之不竭的企业生机勃勃的动力源。成功的大小企业哪一个不是这样呢？
　　四：能够举一反三。善于总结经验和教训
　　教训，有的是自己的也可能是别人的；经验也如此，有的是自己的，有的是别人。不管是谁的，拿过来供自己借鉴和吸取，你就是一个聪慧过人的人，一个了不起的人，一个离成功绝对不远的人。
　　1976年，24岁的高德康带着山泾村11位农民、8台缝纫机和一辆永久牌自行车成立了缝纫小组，自任组长。他们最初的业务就是缝纫修补。如今，高德康当年的“缝纫小组”已经成长为香港联交所的上市公司，他的身价已超过160亿港元。人们不禁要问，“波司登”的骄人业绩从何而来，老板高德康有何神机妙算？实际上，他的经验只有一条，那就是：商机在反思中显露，市场在总结中拓宽。
　　一开始，高德康依靠良好的加工质量，与上海一家知名服装企业联合办厂。1986年，他考虑转型，并投资30万元建造了第一座厂房，还购买了汽车，解决了生产中的运输瓶颈。此举引起了上海厂商的眼红，其不声不响地中断了业务关系。企业断粮，预示着生存受到致命威胁。失去业务的第二天，高德康来到上海一家羽绒制服厂，提出“贴牌生产”。在那个年代，市场上各种需求刚刚释放，羽绒服风靡一时。对方提出每年收取25万元的贴牌费。高德康答应了。
　　结果，高德康的产品一上市就卖疯了。高德康充分认识了品牌的价值。邓小平南巡讲话让他看到了民营企业发展的春天。他随即正式注册了“波司登”品牌，同时投资150万元进一步扩大经营规模。然而，模仿者纷至沓来，1993年至1994年间，羽绒服市场马上就由卖方市场转变为买方市场，诞生仅两年的“波司登”首次出现积压。高德康不得不反思：为什么自己会遇到这么大的困难？第一，羽绒服不合身，面料落后于流行；第一，对“波司登”产品的代理商和消费者都不熟悉；第三，“波司登”从未进行过品牌包装和宣传，甚至连想都没想过；第四，“波司登”毫无特色，除去品牌名称与其它品牌不同外，其它地方没有明显区别……高德康通过反思，发现羽绒服的一个通病——里面70%以上填充物是羽毛，显得臃肿肥大，还会往外钻，缺乏美感。
　　找到了病因，就等于找到了“对症下药”的良方。1995年，“波司登”股份制改造后，旗下康博集团投资8000万元在短短的4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，对“羽绒服”动了大手术，开发出了新一代“波司登”。同时，其还在各地建立了自己的贸易公司，构建了销售网，摒弃了代理制。结果，1995年秋，轻便短小、款式新颖、手感柔软、极具时装特色的新式服装一亮相，就成了羽绒服市场上的香饽饽，订单像雪片一样飞来。1995年底算盘珠一响，产品销量达到62万件，销售额突破2亿元，毛利润超3000万元。从1998年开始，“波司登”出口瑞士。这几年，其又相继在俄罗斯、美国、加拿大等国家建立贸易公司和专卖店，在国际上推广自己的自主品牌。“波司登”老板高德康先生在诡谲的生意场上演绎了一出“商机在反思中显露，市场在总结中拓宽”的搏杀剧。
　　具备了这些基本的特征的大小企业，会有哪一家在市场竞争中不获胜呢？

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