【基于类平衡计分卡的团队绩效考核研究】 论述绩效考核中平衡记分卡的使用

【摘 要】本文基于这些特点构建团队绩效考核体系，同时针对团队绩效考核中指标的提取，权重的分配进行实践性质的探索，建立团队与团队成员之间的绩效关系，形成团队的高绩效工作状态。【关键词】团队；绩效；体系；指标随着公司的发展，团队组织也不断发展，这种小型的集中优势力量的暂时组织方式便于公司在短时间内达到目标，并且对于公司的组织架构无影响，因此公司也乐于在面对突发的公司状况和问题时采用团队的组织方式解决，为了激励起达到公司的目标，其绩效考核的模式也是需重点探讨研究的问题。一、团队绩效考核特点建立团队考核的目的是为了确保团队目标的一致性，促进团队成员之间的团结协作，在短时间内能够快速有效地完成工作任务，同时达到提升团队成员工作能力，培养专业素质，提高工作效率。团队考核的目的不是为了奖优罚劣，而是实现组织和团队个人的双赢，组织获得任务完成带来的效益，团队成员从工作获得经验、锻炼以及成就感。团队绩效考核特点：1、重视整体绩效。团队相比部门考核，更加关注整体的工作成果，在考核中需将团队作为整体来考核，不能仅是工作或者职责的精细化。2、关注结果考核。组织必然有明确的目的才会建立团队，集中经营专业人群合力解决组织的关键问题，因此，完成公司的任务和目标是团队组建的重要使命。3、团队灵活性。团队在组织中并非一个长期性的组织，因此在设计团队考核时，必然不是一成不变的，随着目标、对象、考核内容的不同采用不同的考核指标和方法。4、团队成员并非履行常规的日常工作，需要发挥主观能动性，创造性地解决问题，提高团队的工作效率，团队对团队成员业务素质和能力水平要求较高，团队绩效考核必须与团队成员绩效考核紧密联系。二、团队考核指标体系的设计传统组织强调分工，而团队则侧重合作。团队由来自不同专业背景和部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同完成组织预先设定的目标，这种整体性使得团队成员已经无法作为一个独立的个体进行绩效评估。尤其是对那些跨职能、跨部门的团队更是如此，因此团队绩效考核必须强调团队的集体性。[1]1、团队考核指标平衡计分卡是以公司战略为中心，把公司及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，再将目标分解为财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的衡量指。平衡积分卡是针对组织绩效比较行之有效的考核方法，但是团队区别于组合，不能完全照搬平衡计分卡的考核方法，平衡计分卡的方法运用于团队考核有一定的局限性，因此在平衡积分卡的基础上，针对团队的特点，构建类平衡计分卡考核指标模型。类平衡计分卡主要包括四个大的方面，效益类指标、效率型指标、协作性指标、递延性指标，四类指标针对的内容如表1所示。[2，3]表1 类平衡计分卡指标类型序号 指标类型 针对内容1 效益类 强调产出2 效率型 强调成本3 协作性 强调内部合作4 递延性 签掉未来发展（1）效益类指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队交付物满足组织要求的程度。要量化效益型指标，关键在于能够明确定义团队任务的根本目的。（2）效率性指标是指团队为获得其效益类指标所付出的成本，也即业主获得满足而付出的直接代价与团队产出的价值之间的比例。主要是控制团队在达到目标是将成本控制在合理的投入范畴之内。（3）协作性指标关注团队内部建设，需要团队内部具备良好的沟通机制，顺畅的进行。（4）递延型指标是指该团队的交付物级团队运作对业主或投资者未来影响程度及对团队成员未来发展的影响程度。这是一种面向未来的指标递延性指标在短期内难以衡量，可作为一种长期的绩效目标来设计，并不需要在团队绩效计划中体现。[4，5]2、团队绩效考核指标权重设置根据指标类型提取指标，指标权重的确认方法采用1-2—3比较法。1-2—3比较法比较规则为：A、B两指标相比：（1）A重要，A为3分，B为1分；（2）同等重要，A、B为2分；（3）B重要，A为1分，B为3分。具体的比较矩阵如表2所示。如表2所示，指标一与指标二相比，指标一比较不重要，因此指标一得1分，指标二得3分，以此类推，指标一与指标二、三、四、五、六进行比较，最终得出指标一的得分。指标权重=指标得分/∑指标得分，得出各指标的权重，最后进行百分制的转化，算出各个指标的分值，从而确定各个指标的分值。3、团队指标的分解采用角色—业绩分解的办法，明确各个指标的完成中，各个团队成员的定位，责任分解到人，确认在团队中，成员承担的责任大小，主要用于管控团队整体工作的管控。具体的分解办法见表3。表2 指标权重1-2-3比较法矩阵比较指标被比较指标 效益类 效率型 协作性 递延性指标一 指标二 指标三 指标四 指标五 指标六效益类 指标一 —— 3 2 2 1 3指标二 1 —— 1 1 1 3效率型 指标三 2 3 —— 1 1 3指标四 2 3 3 —— 1 3协作性 指标五 3 3 3 3 —— 3递延性 指标六 1 1 1 1 1 ——得分合计 9 13 10 8 5 15权重 15% 22% 17% 13% 8% 25%赋予分数（百分制） 15 22 17 13 8 25表3 团队角色—业绩分解矩阵团队指标成员 指标一 指标二 指标三 指标四 指标五 指标六 总分值=指标分值*角色系数15分 22分 17分 13分 8分 25分成员1 个人绩效/牵头 个人绩效/牵头+承担 —— —— 个人绩效/承担 个人绩效/牵头 A成员2 —— —— 个人绩效/牵头 个人绩效/牵头 个人绩效/牵头 —— B成员3 个人绩效/承担 个人绩效/配合 个人绩效/配合 —— 个人绩效/承担 —— C角色—业绩分解矩阵是将团队目标进行分解到团队成员的方式，明确成员的分工与责任，最终的目的是为了完成团队的任务和目标，在关注团队成员个人绩效水平的同时，需完善团队内部的畅通的沟通和交流机制。根据角色的不同，赋予不同的系数，牵头系数为1.0，承担系数为0.8，配合系数为0.5。（公式1）团队领导者要比部门负责人更多关注团队的内部建设，团队成员之间的协作配合，以及团队成员个人的业务素质水平对于团队目标完成的质量都会产生很大的影响。三、团队考核结果的运用1、与薪酬挂钩建立配套的绩效薪酬制度，斯金纳的强化理论中对于正确行为的激励有利于行为的强化和固化，团队绩效考核成绩体现二次分配，根据团队整体绩效考核成绩发放团队奖金，在奖金中留出一定比例的奖金用于团队内部成员之间的分配，体现正向激励和劳动质量与回报对等的原则。2、团队领导晋升的依据团队工作的效率以及团队内部建设，与团队领导的个人能力是紧密联系的，因此团队绩效水平可作为团队领导者职位晋升的一个重要参考依据。3、团队成员成长平台团队比组织更具有挑战性，团队的目标的短期性、任务的非常规性历练成员的各方面能力，可促进团队成员的成长，体现团队成员能力差异的平台之一。对于在团队中表现优秀的成员可作为公司后备人才进行培养和发展，建立合适的职业发展通道，建立各项培训和培养机制。参考文献：[1]黄颖.R&D团队绩效考核及薪酬激励机制设计[J].江苏科技大学学报（自然科学版），第20卷第3期.[2]陈卓.知识团队绩效考核类平衡计分卡模型的构建[D].北京邮电大学.[3]何蕾.基于平衡计分卡的虚拟团队绩效考核方法研究[J].中国经贸导刊，2010年第3期.作者简介：周帅（1988—），女，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。张欧（1987—），女，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。

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