HR，彰显“政委”的价值:大政委 HR

　　 br>　　 HR能否发挥自己的价值，跟自身的角色定位有关，从某种意义上说，HR就像这个“军队”的“政委”。而作为“政委”，该如何在企业中彰显自身价值，让大家离不开自己呢？br>　　 HR能否发挥自己的价值，跟自身的角色定位有关，从某种意义上说，HR就像这个“军队”的“政委”。而作为“政委”，该如何在企业中彰显自身价值，让大家离不开自己呢？
　　人力资源工作者就像军队的“政委”
　　人力资源工作者就像军队的“政委”
　　笔者军人出身，因此常常把企业比作一个军队，自从事人力资源管理工作以来，每每与企业的总经理沟通时，一直将自己定位为公司的“政委”，而总经理则是这个军队的军长，负责军队的作战战略方向。作为政委，要负责与员工沟通，充分做好员工的思想工作，使军队的思想高度集中、行动一致，并及时解决队伍中的不和谐声音。
　　笔者军人出身，因此常常把企业比作一个军队，自从事人力资源管理工作以来，每每与企业的总经理沟通时，一直将自己定位为公司的“政委”，而总经理则是这个军队的军长，负责军队的作战战略方向。作为政委，要负责与员工沟通，充分做好员工的思想工作，使军队的思想高度集中、行动一致，并及时解决队伍中的不和谐声音。
　　既然将人力资源岗位定位为“政委”，那么，我们需先了解一下政委在军队的岗位描述（参考2003年版《中国人民解放军政治工作条例》），并据以编制自己的岗位描述。
　　既然将人力资源岗位定位为“政委”，那么，我们需先了解一下政委在军队的岗位描述（参考2003年版《中国人民解放军政治工作条例》），并据以编制自己的岗位描述。
　　第一，政治委员必须具备的能力素质。有坚强的党性和组织纪律观念，执行党的路线方针政策和上级的命令指示坚决；有丰富的政治工作经验，较强的组织领导能力和开拓创新能力，较高的军事素质和科学文化水平；有优良的思想品德和作风，作战英勇果敢，顾全大局，坚持原则，正确开展批评和自我批评，善于团结同志，密切联系群众，求真务实，公道正派，廉洁自律，为人表率。政治委员必须是有五年以上党龄的中国共产党党员。
　　第一，政治委员必须具备的能力素质。有坚强的党性和组织纪律观念，执行党的路线方针政策和上级的命令指示坚决；有丰富的政治工作经验，较强的组织领导能力和开拓创新能力，较高的军事素质和科学文化水平；有优良的思想品德和作风，作战英勇果敢，顾全大局，坚持原则，正确开展批评和自我批评，善于团结同志，密切联系群众，求真务实，公道正派，廉洁自律，为人表率。政治委员必须是有五年以上党龄的中国共产党党员。
　　第二，政治委员的职责。政治委员应当以主要精力组织领导本单位的政治工作。
　　第二，政治委员的职责。政治委员应当以主要精力组织领导本单位的政治工作。
　　第三，政治委员在本单位工作中与军事主官的关系。政治委员在工作中应与军事主官相互支持，密切合作。在原则问题上不能取得一致意见时，应当提交党的委员会讨论决定，或请示上级解决；紧急情况下，属于军事工作方面的问题由军事主官决定，属于政治工作方面的问题由政治委员决定，但都必须对党的委员会和上级负责，事后报告，接受检查。
　　第三，政治委员在本单位工作中与军事主官的关系。政治委员在工作中应与军事主官相互支持，密切合作。在原则问题上不能取得一致意见时，应当提交党的委员会讨论决定，或请示上级解决；紧急情况下，属于军事工作方面的问题由军事主官决定，属于政治工作方面的问题由政治委员决定，但都必须对党的委员会和上级负责，事后报告，接受检查。
　　参照军队政委的岗位描述，转化为人力资源负责人在公司的岗位描述如下：
　　参照军队政委的岗位描述，转化为人力资源负责人在公司的岗位描述如下：
　　第一，HRD必须具备的能力素质。有较强的公司责任感和组织纪律观念，坚决执行公司的各项规章制度和总经办的指示；有丰富的人力资源工作经验，较强的组织领导能力和开拓创新能力，较高的心理素质和为人处事的水平；有较强的人格魅力与正
　　第一，HRD必须具备的能力素质。有较强的公司责任感和组织纪律观念，坚决执行公司的各项规章制度和总经办的指示；有丰富的人力资源工作经验，较强的组织领导能力和开拓创新能力，较高的心理素质和为人处事的水平；有较强的人格魅力与正 直的思想品德及作风，面对棘手的问题敢于果敢处理，顾全公司大局，坚持原则，正确开展批评和自我批评，善于团结公司管理层，密切联系全体员工，求真务实，公道正派，廉洁自律，为人表率。人力资源负责人必须具有五年以上人力资源岗位工作经验。直的思想品德及作风，面对棘手的问题敢于果敢处理，顾全公司大局，坚持原则，正确开展批评和自我批评，善于团结公司管理层，密切联系全体员工，求真务实，公道正派，廉洁自律，为人表率。人力资源负责人必须具有五年以上人力资源岗位工作经验。
　　第二，HRD的职责。人力资源负责人应当以主要精力组织领导公司管理层以“公司为大我为小，团队为先我为后”理念塑造管理团队精神，及对员工的阳光职业心态、职业发展方向、社会公德心、感恩的心、人格自尊、责任心培养等工作为主导。
　　第二，HRD的职责。人力资源负责人应当以主要精力组织领导公司管理层以“公司为大我为小，团队为先我为后”理念塑造管理团队精神，及对员工的阳光职业心态、职业发展方向、社会公德心、感恩的心、人格自尊、责任心培养等工作为主导。
　　第三，HRD与总经理的关系。在工作中应与总经理相互支持，密切合作，随时保持与总经理高度交换建议，在原则问题上必须要快速达成一致意见。遇到重大员工事件时，需向董事会汇报，但必须对公司的总经理、董事会与股东负责，事后报告，接受检查。
　　第三，HRD与总经理的关系。在工作中应与总经理相互支持，密切合作，随时保持与总经理高度交换建议，在原则问题上必须要快速达成一致意见。遇到重大员工事件时，需向董事会汇报，但必须对公司的总经理、董事会与股东负责，事后报告，接受检查。
　　在军事题材的电视连续剧《亮剑》中的政委赵钢，就是一位出色的“人力资源工作者”，在任何时候都能协助主政军事长官李云龙处理好内部事务，在对军队有益的发展方面上，能鼎力协助李云龙去解决事务，虽然偶有打擦边球的做法，但他在大原则方面做到了极致，体现出一位优秀政委过硬的心理素质，让李云龙离不开他。
　　在军事题材的电视连续剧《亮剑》中的政委赵钢，就是一位出色的“人力资源工作者”，在任何时候都能协助主政军事长官李云龙处理好内部事务，在对军队有益的发展方面上，能鼎力协助李云龙去解决事务，虽然偶有打擦边球的做法，但他在大原则方面做到了极致，体现出一位优秀政委过硬的心理素质，让李云龙离不开他。
　　企业“政委”需要有“三感”
　　企业“政委”需要有“三感”
　　人力资源要做好“政委”这份工作，必须要有应急时效性和较强的主人翁责任感。那么该如何在工作中始终贯彻这一职位要求呢？笔者对团队成员提出工作行动中要有目标感、节奏感和紧迫感。
　　人力资源要做好“政委”这份工作，必须要有应急时效性和较强的主人翁责任感。那么该如何在工作中始终贯彻这一职位要求呢？笔者对团队成员提出工作行动中要有目标感、节奏感和紧迫感。
　　所谓目标感，是以移动打靶的思维，紧随公司战略提炼人力资源中心的工作目标。由于人力资源工作有很多都是无法量化的，因此要随时依公司的战略、总经办的指标来提炼工作目标。
　　所谓目标感，是以移动打靶的思维，紧随公司战略提炼人力资源中心的工作目标。由于人力资源工作有很多都是无法量化的，因此要随时依公司的战略、总经办的指标来提炼工作目标。
　　所谓节奏感，是以完善的规划、高效的执行、快速的反应，立即行动。这是工作时效性的要求，要能找到公司的方向，清晰规划自己的岗位要求，快速处理事情，及时地公布应公布的内容。一定要立即行动起来，不怕错就怕等，可以边做边修正。
　　所谓节奏感，是以完善的规划、高效的执行、快速的反应，立即行动。这是工作时效性的要求，要能找到公司的方向，清晰规划自己的岗位要求，快速处理事情，及时地公布应公布的内容。一定要立即行动起来，不怕错就怕等，可以边做边修正。
　　所谓紧迫感，是以感恩的心态、主人翁的责任心，全力以赴地完成任务。通常人们只有在感恩的心态下才能更主动、更积极地想办法；只有以主人翁的精神，才会不计个人得失，全力协助其他合作伙伴共同完成任务。
　　所谓紧迫感，是以感恩的心态、主人翁的责任心，全力以赴地完成任务。通常人们只有在感恩的心态下才能更主动、更积极地想办法；只有以主人翁的精神，才会不计个人得失，全力协助其他合作伙伴共同完成任务。
　　危机处理中充分发挥沟通协调作用
　　危机处理中充分发挥沟通协调作用
　　HR作为“政委”应充分发挥在组织中的沟通协调作用，尤其在危机事件突发等关键时刻，对于目标感、节奏感和紧迫感的要求更显迫切，此时HR更要通过发挥沟通协调作用，凸显自身的价值。下面将以一个典型案例来阐述HR该如何做好自己的“政委”角色。
　　HR作为“政委”应充分发挥在组织中的沟通协调作用，尤其在危机事件突发等关键时刻，对于目标感、节奏感和紧迫感的要求更显迫切，此时HR更要通过发挥沟通协调作用，凸显自身的价值。下面将以一个典型案例来阐述HR该如何做好自己的“政委”角色。
　　F公司是一家服装品牌运营公司。2011年由于公司物流部人事变动较大，当年国庆发货高峰期，出错率较高，造成部分货品错发、漏发等现象。为了不影响公司在客户中的信誉，财务中心与生产中心决定临时对物流部2011年秋季的产品逐―进行盘点。
　　F公司是一家服装品牌运营公司。2011年由于公司物流部人事变动较大，当年国庆发货高峰期，出错率较高，造成部分货品错发、漏发等现象。为了不影响公司在客户中的信誉，财务中心与生产中心决定临时对物流部2011年秋季的产品逐―进行盘点。
　　2011年秋季产品从入仓到盘点只有两个半月的时间，由于物流部的管理混乱，造成了1173件的差异，按公司的盘点制度，需按吊牌价的3折（成本价）进行总处罚。依行政处罚条例，给公司造成的损失，主要管理层承担50%的责任，直接管理层承担30%的责任，基层员工承担20%的责任。
　　2011年秋季产品从入仓到盘点只有两个半月的时间，由于物流部的管理混乱，造成了1173件的差异，按公司的盘点制度，需按吊牌价的3折（成本价）进行总处罚。依行政处罚条例，给公司造成的损失，主要管理层承担50%的责任，直接管理层承担30%的责任，基层员工承担20%的责任。
　　由于物流部经理岗位的空缺，由生产中心总监直接代管（物流部为生产中心下属二级部门），下属5位组长及20多名员工，有些组长也是近期才任命的，所以无法完全按制度对他们进行处罚。尽管行政部在接到财务与生产中心的盘点差异之后提出的处罚建议已酌情进行了调低，但依然无法执行下去。对此处罚最先反对的是生产总监，他认为自己只是代管，不应承担责任，也不配合行政部与受处罚的员工进行沟通，后来事情快速升级到物流部罢工的局面。
　　由于物流部经理岗位的空缺，由生产中心总监直接代管（物流部为生产中心下属二级部门），下属5位组长及20多名员工，有些组长也是近期才任命的，所以无法完全按制度对他们进行处罚。尽管行政部在接到财务与生产中心的盘点差异之后提出的处罚建议已酌情进行了调低，但依然无法执行下去。对此处罚最先反对的是生产总监，他认为自己只是代管，不应承担责任，也不配合行政部与受处罚的员工进行沟通，后来事情快速升级到物流部罢工的局面。
　　笔者第一时间到达生产中心，以入职不足半年的资历和这位在公司做了9年，威望较高的生产总监进行交流。
　　笔者第一时间到达生产中心，以入职不足半年的资历和这位在公司做了9年，威望较高的生产总监进行交流。
　　“袁总，对于您的处罚，在情理上是有点过分，从情感上说，我也不愿意看到这种事情的发生，我们都是职场人，您受处罚的感受我完全可以体会。”
　　“袁总，对于您的处罚，在情理上是有点过分，从情感上说，我也不愿意看到这种事情的发生，我们都是职场人，您受处罚的感受我完全可以体会。”
　　“我可以接受公司的处罚，按制度我要承担2万多元啊。我每月工资多少，你是知道的。”生产中心总监还是很气愤。
　　“我可以接受公司的处罚，按制度我要承担2万多元啊。我每月工资多少，你是知道的。”生产中心总监还是很气愤。
　　“袁总，没有对您进行这样多的处罚，我们为了维护公司制度的严肃性对您只作了象征性的处罚，所以只有3700多元。您也知道，公司这次的损失其实在10万元之多。”
　　“袁总，没有对您进行这样多的处罚，我们为了维护公司制度的严肃性对您只作了象征性的处罚，所以只有3700多元。您也知道，公司这次的损失其实在10万元之多。”
　　“那为什么要由我承担这个责任，我只是监管。”生产中心总监仍然不理解。
　　“那为什么要由我承担这个责任，我只是监管。”生产中心总监仍然不理解。
　　“袁总，您是生产中心总监，一方面物流部经理空缺，另一方面物流部之前的组织架构也不完善，您作为上司自然是第一责任人。在公司利益维护方面，您得起到良好的带头作用，生产中心是公司最大的一个中心，您以身作则带头认罚也对您以后的管理很重要。再说生产中心离总部较远，总经理和其他总监到这边来的时间也很少，您就是这边的总负责人啊。”
　　“袁总，您是生产中心总监，一方面物流部经理空缺，另一方面物流部之前的组织架构也不完善，您作为上司自然是第一责任人。在公司利益维护方面，您得起到良好的带头作用，生产中心是公司最大的一个中心，您以身作则带头认罚也对您以后的管理很重要。再说生产中心离总部较远，总经理和其他总监到这边来的时间也很少，您就是这边的总负责人啊。”
　　“我认罚可以，但是现在物流部的那些员工，我可不好处理，不是一个两个，现在是有19人受到处罚，他们今天上午就罢工了一个多小时，说如果今天下午3点之前不能给出一个令他们满意的回复，他们会集体到公司找总经理。员工的事情我处理不了，你怎么办？”生产中心总监的态度稍有好转。
　　“我认罚可以，但是现在物流部的那些员工，我可不好处理，不是一个两个，现在是有19人受到处罚，他们今天上午就罢工了一个多小时，说如果今天下午3点之前不能给出一个令他们满意的回复，他们会集体到公司找总经理。员工的事情我处理不了，你怎么办？”生产中心总监的态度稍有好转。
　　“我来与新来的物流部刘经理沟通处理这事。”
　　“我来与新来的物流部刘经理沟通处理这事。”
　　接着，笔者与新入职的物流部刘经理沟通一个多小时，指导他如何处理员工的情绪及如何应对这次罢工，并确定他能完成此项任务之后，对生产中心总监说道：“袁总，这次物流部的事情就由刘经理全权来处理，处理结果先向我汇报，如果他处理不了，我会亲自到物流部去处理。”
　　接着，笔者与新入职的物流部刘经理沟通一个多小时，指导他如何处理员工的情绪及如何应对这次罢工，并确定他能完成此项任务之后，对生产中心总监说道：“袁总，这次物流部的事情就由刘经理全权来处理，处理结果先向我汇报，如果他处理不了，我会亲自到物流部去处理。”
　　“他才来不到5天，如果他处理不好，顶不住员工的压力，自动离职了怎么办。这个责任谁来承担？”生产中心总监反问道。
　　“他才来不到5天，如果他处理不好，顶不住员工的压力，自动离职了怎么办。这个责任谁来承担？”生产中心总监反问道。
　　“我来承担，我两个月的工资赔付给公司，并自动离职以示对公司负责。这样你们对员工也好交代。”笔者斩钉截铁地说。
　　“我来承担，我两个月的工资赔付给公司，并自动离职以示对公司负责。这样你们对员工也好交代。”笔者斩钉截铁地说。
　　通过这次与袁总关于员工处罚事件的沟通，我对他也有了更深入的了解，他人心宅厚，只是在员工关系的处理方法上比较欠缺，不善于与员工进行心理沟通，但的确是一位很忠于公司，也能以身作则的高层。因此，他在公司一直很受董事会及总经理的认可。他的升职，是全凭自己脚踏实地干出来的。
　　通过这次与袁总关于员工处罚事件的沟通，我对他也有了更深入的了解，他人心宅厚，只是在员工关系的处理方法上比较欠缺，不善于与员工进行心理沟通，但的确是一位很忠于公司，也能以身作则的高层。因此，他在公司一直很受董事会及总经理的认可。他的升职，是全凭自己脚踏实地干出来的。
　　物流部经理打电话过来报告处理结果后，笔者在生产中心会议室与生产中心总监、行政经理、人事经理、厂部办公室主任沟通：对于这样严重的事情，与会的各位都不能去与一线员工面对面，一旦与员工面对面就会激化员工的情绪而无法达到应有的效果，必须先发挥一线直接管理者的作用，让他们亲自去处理，这既可以避免矛盾激化，又可以锻炼基层干部的沟通能力。
　　物流部经理打电话过来报告处理结果后，笔者在生产中心会议室与生产中心总监、行政经理、人事经理、厂部办公室主任沟通：对于这样严重的事情，与会的各位都不能去与一线员工面对面，一旦与员工面对面就会激化员工的情绪而无法达到应有的效果，必须先发挥一线直接管理者的作用，让他们亲自去处理，这既可以避免矛盾激化，又可以锻炼基层干部的沟通能力。
　　而协调成功的关键是如何对一线管理者进行辅导，提升其处理这种特例事情的能力，即上级给一线管理层一定的决策权，并判断他是否有相应的高度和能力来处理。这也是培养与考察一线管理者应变与理解上级授权以及权限使用和把握的能力。物流部新来的刘经理通过对笔者授权的理解及处理事情的结果，可以看出他是一位可培养之才。
　　而协调成功的关键是如何对一线管理者进行辅导，提升其处理这种特例事情的能力，即上级给一线管理层一定的决策权，并判断他是否有相应的高度和能力来处理。这也是培养与考察一线管理者应变与理解上级授权以及权限使用和把握的能力。物流部新来的刘经理通过对笔者授权的理解及处理事情的结果，可以看出他是一位可培养之才。
　　在这次事件中，人力资源负责人作为企业的“政委”，通过由上至下地协调与沟通，以及授权和辅导基层管理者与员工进行沟通，很好地化解了一次群体罢工危机，维护了公司制度的权威，充分彰显了自身价值。
　　在这次事件中，人力资源负责人作为企业的“政委”，通过由上至下地协调与沟通，以及授权和辅导基层管理者与员工进行沟通，很好地化解了一次群体罢工危机，维护了公司制度的权威，充分彰显了自身价值。
　　总而言之，人力资源工作者做事需要有军队“政委”的高度与格局，在公司的整体利益方面，不仅可以承受更多的责任与委屈，而且要做到可容天下难容之事的大度，还要做一位身居其中而不受其染的公平、公正的裁判。清晰了自己的定位和要求之后，努力做到像水一样，遇方则方，遇圆则圆，能适应各种总经理的风格，在企业的运营过程中，时刻保持与总经理步调一致，唯有这样才能做到没有自我的“自我境界”，只有这样，才能让总经理离不开你。
　　总而言之，人力资源工作者做事需要有军队“政委”的高度与格局，在公司的整体利益方面，不仅可以承受更多的责任与委屈，而且要做到可容天下难容之事的大度，还要做一位身居其中而不受其染的公平、公正的裁判。清晰了自己的定位和要求之后，努力做到像水一样，遇方则方，遇圆则圆，能适应各种总经理的风格，在企业的运营过程中，时刻保持与总经理步调一致，唯有这样才能做到没有自我的“自我境界”，只有这样，才能让总经理离不开你。 存入我的阅览室

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