[省政府拔苗助长,茅台进军地产胜算不高] 茅台迎宾酒53度价格表

　　中国白酒业第一品牌茅台集团正在开始新一轮多元化冒险，试图以此缩短与老对手五粮液（000858.SZ）的距离，迅速“做大”成为一家贵州省政府期待下的“千亿级企业”。 　　这次的“多元化”计划，茅台选择了地产和金融等。而在此之前，茅台的啤酒、金融等多元化举措，几乎都以失败告终。
　　距离上一轮多元化探索，茅台实际上已跨越了一个时代。如果说季克良时代的茅台集团代表着“1.0时代”，那么袁仁国和陈敏时代的茅台，正在悄然进入“2.0时代”。目前，茅台集团正在政府压力和自身野心间妥协徘徊，但其欲做大做强、实现规模扩张的意图却越发明晰。新的时代里，茅台会有新的机会吗？
　　
　　进军房地产 重启多元化
　　
　　在“星河湾进军白酒”的新闻热度还未消退之时，一则“茅台将进军房地产，押宝多元化投资”的消息开始在微博上疯传。这则消息超过“茅台价格大跌”、“三公消费禁喝茅台”等同期新闻。
　　消息称，贵州茅台酒厂有限公司收购了一家房地产公司，并且已经开始储备土地，打算进军房地产市场。房地产市场并不是茅台唯一的目标，以后茅台还将在能源、矿产、金融等领域进行投资，收购房地产公司只是贵州茅台新一轮多元化投资的开始……
　　其实茅台集团的多元化早已有之。然而多年来，茅台集团的跨酒种多元化，甚至跨界多元化不是失败，就是“鸡肋”，鲜有成功案例。去年8月茅台啤酒“下嫁”华润雪花事件之后，茅台集团的跨酒种多元化正式被各界“看空”。
　　对于此次进军房地产等多元化的消息，茅台集团方面并未能向《投资者报》记者证实。茅台集团宣传部部长叶远鸣对记者表示自己对此事不知情。而记者向茅台集团总办传真的采访提纲，截至发稿也未有回复。
　　但《投资者报》记者在茅台集团副董事长、总经理刘自力日前发表于某报的署名文章上获悉，此消息并非空穴来风，茅台重启多元化已迫在眉睫。
　　在这篇题为《再创国酒新辉煌》的文章中，刘自力详细阐述了如何让茅台集团在现有基础上做大做强，实现高质量规模扩张的三个层面，其中第二个层面即是“多元化发展，做大集团公司”。刘自力称：“多元化发展既为做大做强所必需，又有助于化解和预防风险，是一个重要战略选择。”
　　刘还表示，“为延长产业链，贵州茅台还可稳步介入上下游产业和金融、资本、房地产等领域，最大限度地发掘茅台的影响力，全面提升茅台的辐射力。”
　　茅台集团欲借力多元化发展做大做强的意图在此表露无遗。据此前媒体的报道，茅台集团收购房地产公司是通过其旗下的茅台酒厂投资公司。而茅台集团的一位内部人士告诉《投资者报》记者，茅台酒厂投资公司是茅台集团设在贵阳的一家子公司，目前该公司还在贵阳购买了97亩土地用于建设酒店。
　　可见，除了房地产，茅台集团在酒店业务上的多元化拓展也已初露端倪。此外，据相关消息，茅台还参股进入华创证券和遵义商行等金融领域。
　　
　　2.0时代的政治任务
　　
　　2011年下半年，茅台高层人事密集调整，原任茅台集团党委书记、总经理的袁仁国接任季克良担任茅台集团董事长，而陈敏以贵州省政协副主席身份出任茅台集团党委书记。伴随着“茅台历史上里程碑式人物”季克良的淡出，茅台的“1.0时代”正式结束，“2.0时代”开启。
　　党委书记陈敏一上任，贵州政界有人士表示，陈敏是以副省级干部身份去直接领导茅台，主要目的就是把茅台做大做强，成为世界品牌。
　　更多的外界人士认为，陈敏的加入，或许会让茅台的政治任务更为沉重。
　　观察贵州省最近的动态，会发现茅台的政治任务实际上是贵州省政府任务的分解。近期国务院出台的《关于进一步促进贵州经济社会又好又快发展的若干意见》（国发[2012]2号文件）明确指出，贫穷和落后是贵州的主要矛盾，加快发展是贵州的主要任务，其中提出到2015年贵州省经济总量要达到1万亿元，人均接近5000美元。
　　目前来看，贵州省2011年的GDP只有5600亿元，人均2500美元。而广东佛山市一年的GDP就有5638亿元。长期相对落后下，贵州想做大做强、实现跨越式发展的愿望越发强烈。作为贵州的财税支柱之一，又是贵州名牌，茅台承担的政治责任尤其重大。
　　按贵州省政府的要求，茅台集团十三五末销售收入要达到1000亿元；十二五末茅台集团茅台酒产能达到4万千升/年，销售收入超过500亿元，其中酒业外收入单独成为一项考核指标，必须达到200亿元。
　　目前，整个茅台集团只有200多亿元的销售额，与贵州省的“千亿茅台”相距甚远。“大茅台集团”即在此背景下应运而生。
　　组建大茅台集团是贵州省委、省政府提出的设想。这一设想的初衷在于让更多的茅台镇白酒企业能够加入茅台集团，利用“茅台”这一品牌优势，提升整个茅台镇甚至仁怀市白酒产品的附加值。因长期以来，茅台酒虽促进了贵州白酒知名度的提升，但其一家独大的现状并不利于地方经济的发展。
　　但对于贵州省“大茅台集团”的构想，很多分析人士表示难以接受。“成为大茅台集团后的茅台，还是茅台吗？”有人如此质疑。
　　
　　多元化成“鸡肋”
　　
　　大茅台集团，抓人眼球的是一个“大”字。大，意味着在集团现有的规模基础上有显著的扩张。而扩张，除了是贵州省政府的政治任务外，无疑也是茅台集团自身由来已久的想法。虽然两者的想法分歧难免，但毕竟殊途同归。
　　刘自力在《再创国酒新辉煌》文章中有意无意透露了茅台集团的扩张野心。他说道：“茅台这些年多项和单项经济指标保持国内同行业翘楚，但经营规模、整体效益等却屈居人下，排不上第一，对此我们心有不甘，组建大茅台集团应该说是个很好的契机。”
　　2010年五粮液集团实现销售收入超过400亿元，而茅台集团仅为154亿元；2011年，五粮液集团销售收入487亿元，而茅台集团仅为237亿元，这个数字甚至不及泸州老窖集团的280亿元。
　　去年10月，茅台集团换届，进入“袁仁国时代”。彼时，就有业内人士担忧，如何实现多元化、提升集团的经营规模或许是摆在袁仁国面前的首要问题。而事实上，除了组建大茅台集团，对于扩张，属“温和改革派”的袁仁国其实有更大野心。
　　在酒类营销专家铁犁看来，茅台集团多元化有几大原因，其中最主要的是“战略需要”，这与刘自力说的“多元化发展既为做大做强所必需，又有助于化解和预防风险，是一个重要战略选择”不谋而合。
　　但茅台集团能否打破其多元化“鸡肋”魔咒？对此，铁犁认为，茅台此番进入房地产等领域，第一是因为有钱，第二是因为政府有期望，多元化本无可厚非。但他亦表示对此持“谨慎的乐观态度”，茅台集团多元化的发展有机遇，更有风险，“酒类行业在多元化方面没有比较大的成功案例”。
　　北京盛初咨询分析师陈龙亦认为，近20年来开展多元化的白酒企业中，几乎无一成功，最典型的失败案例就是古井集团。
　　古井曾在多元化道路上遭遇滑铁卢。在上世纪末和本世纪初，几乎所有白酒巨头都选择多元化经营，而古井集团多元化之路在白酒行业走得最远。当时的古井集团，最多的时候旗下有76家企业，涉及啤酒、红酒、矿泉水、房地产、酒店等近20多种行业。
　　古井曾辉煌一时，从1991~1997年，连续多年都保持着行业第三的地位。但进入21世纪，受多元化分散精力，其对高端白酒的关注渐弱，上市公司古井贡酒（000596.SZ）一度面临摘牌的危机。
　　 原古井集团董事长曹杰将古井当时的困境归结为一种基于战略的失误，“第一个就是多元化的战略”。曹杰曾表示，多元化是一个“美丽的陷阱”，牵涉了包括资金、人才、资源等多个问题。“要是上下游都多元化有可能成功，要是平行的多元化，在中国、世界上成功的案例很少。”曹杰曾如此分析。
　　事实上，在上世纪末的那波酒企多元化狂潮中，茅台集团也并非例外。铁犁介绍，茅台当年也曾进入房地产，只因做得太小，鲜有人知。
　　而茅台比较为人熟知的是同一品牌下的跨酒种多元化。自上世纪末起，茅台通过收购等方式相继拓展了茅台啤酒、茅台葡萄酒、茅台保健酒等品类。消息人士表示，当时这些多元化主要是政府主导，而茅台一直“不屑于”去兼并重组其他的酒厂。据称当初接手习酒，就是按照贵州省要求进行的。
　　不过，习酒还算是茅台跨酒种多元化中比较成功的一例，2011年习酒销售额突破17亿元，已算初具规模。相比之下，茅台旗下更多的酒种多元化都是“鸡肋”，甚至失败。
　　在铁犁的观念里，茅台做啤酒本身就是个失败选项，因茅台品牌的价值在于其高附加值，而把茅台品牌用于低附加值的啤酒身上，再高端也是“曲高和寡”。
　　《投资者报》记者获得的一份数据显示，至2009年上半年，茅台啤酒产量和销量分别仅为 2.13万千升 和2.14万千升，销售收入仅1.25亿元。而在中国啤酒市场第一阵营中，2010年华润雪花的产销量为约928万千升，青岛啤酒为635万千升，燕京啤酒、英博均突破500万千升。
　　其实自其面市之日起，人们就预言茅台啤酒注定失败。甚至茅台集团内部的一位高管也曾表现过对茅台啤酒的“不看好”。该高管曾对《投资者报》记者表示，茅台集团早已发现茅台啤酒的失利，只是一直不知道怎么处理。
　　所幸最后茅台啤酒得以以合资公司这样一种较为“体面”的方式“隐退”。2011年华润雪花注资2.7亿元和贵州茅台酒厂有限责任公司合资成立华润雪花啤酒（遵义）有限公司，华润持有70%股份，成为控股股东。
　　铁犁认为，这是茅台啤酒最好的一个结局。
　　
　　茅台胜算几何？
　　
　　企业多元化本无可厚非。正如“现代管理之父”彼得?德鲁克所言：不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想――或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。
　　中国规模较大的企业，大多都在多元化经营，比如华人首富李嘉诚的长江实业，其业务就涉及港口、房地产、零售、通信等多个行业。大陆也有许多企业发展到一定程度后，普遍会逐渐涉足多个业务领域。
　　但是，较之欧美企业，如GE（通用电气）多元化管理时期的企业模式，中国企业的多元化表现出明显的“好大喜功”特色，如业务跨度更大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同，“巨人集团”做打印软件起家，最后陷于房地产，就是这种盲目多元化的典型。
　　对于企业多元化发展，全国人大代表、杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后在近日的两会期间发表了相关看法。宗庆后说：“首先我认为要考虑企业有没有搞多元化的需要，第二个看看有没有能力去搞多元化，第三个看有没有机会搞多元化。”
　　对于茅台集团的多元化，有人认为茅台有做多元化的需要，因其主业面临瓶颈；有能力去做多元化，因其有钱；也有机会去做多元化，房地产低迷的时期，茅台或许正好可“抄底”。
　　香港金太阳集团常务副总裁、北京大学人文经济研究中心主任常涤非就对《投资者报》记者表示：“茅台进军地产行业属于正常的产业投资，不必大惊小怪，而且地产的低门槛与行业成熟度对于茅台应该是个不错的选择。”
　　但是更多人对茅台进军房地产等多元化举措持怀疑态度。中国明日之城发展研究院秘书长王建文在微博中评论含蓄表示：房地产是所大学，资本是学费，能否毕业要看学校领导。
　　中建股份一位人士表示：茅台做地产虽属多元化投资，但却分散不了风险，地产好了，茅台酒就贵，地产不好，茅台酒必将受影响。
　　铁犁则再次强调：对于茅台的多元化，长期乐观，但短期谨慎乐观。如果稳进则会有一定发展，如果冒进则要交学费。
　　而一位资深媒体人直言：“四川长虹死于盲目扩张，茅台近期似乎有些乱了方寸。”不过更多的人担忧，当前规模才237亿元的茅台集团，何时才能达到“千亿级”企业？

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