【矩阵型组织人才策略】策略矩阵

　　引子：西门子的女性可持续发展观――复合型人才和经历 　　 　　如果你想跳槽到一个企业，你必然希望了解它的组织结构，从上下左右，看看你自己的位置、职责、工作关系，预测自己在这样一个企业里，有什么发展空间。
　　在一个组织中的发展过程，一个组织对人才的培养过程，也是一个人的成长过程。
　　一个组织的变革过程，也是对人的需要的变革过程。
　　组织战略，影响人才战略。
　　杜裴然，曾就职于咨询巨头麦肯锡的职业经理人，她的工作经历曾涉及采购、销售、供应链、管理等多领域。正是这样多元化的咨询背景，让西门子聘任其为可持续发展官，直接参与集团内部跨业务单元，多部门的管理，确保获得可持续发展的优势。
　　事实上，她是西门子160多年历史中第一位进入西门子管理委员会的女性。
　　至此，选择什么样的组织，决定了你的职业发展路径。
　　
　　组织变革――从“大佬”+“兄弟”到“各路群英荟萃”
　　
　　组织结构的变革能否实施有效，一个关键的影响因素，就是人。每种架构都需要不同的人。一个组织结构图可以按照公司的战略豪情挥洒，一张纸就画出来了。但每每想到要开始实施了，老总总开始蹙眉。人呢？然后不得不分步实施，人力资源部便先得令，急急地去四处撒网，急招！××职位。
　　图1是没有变革前的公司组织结构图。这是一个相对扁平化的组织，管理层次少，管理幅度大。这种组织架构灵活，富有柔性，是公司创业初期形成的模式，总裁、副总裁，几个股东，带着一帮兄弟，就是图里的华东、华北、华南……一些区域的销售经理去市场里打拼。总体来讲，基本属于直线管理的方式，几个总裁也没有明确分工，直接领导各经理，直接决策。
　　但是现在公司开始具备一定的规模、客户、品牌，以及长期发展的方向了，创业初期形成的组织模式已经不适应了。因此，要做一个组织变革，以适应未来的发展需要。于是，产生了这张变革后的组织结构设计图，如图2所示。
　　这是一个新的矩阵式的集团组织结构图。各大区负责人，东北、华北、华东区等，不再只是简单地各自面向总裁进行直接汇报―决策，而是有各区域的定位和责任分工，也有集团总部的各机构的定位和责任分工，项目部的新品研发、推广，市场营销与客户服务，各专业职能中心，人力资源、财务等。
　　这个组织方案实施，面临的两个关键问题。
　　在新的这个矩阵集团组织里，和之前的直线管理的模式的一个核心差别，就是跨部门的协作职责多了。对原来的核心人员，如各销售负责人，独立活动、独立决策的方式，要变成和多个线条的部门合作，发挥他们的专业作用，支持区域销售、区域平台的建设。
　　而之前的各区域销售经理，都是各方诸侯，组织变革的最大阻碍就是这些封疆大吏的管理思维，要有团队协作意识和流程管理意识。关于这一点，在后面的梅奥案例里，会进一步说明。这里还涉及一个问题，一个跨国际、跨区域的矩阵型集团，是怎么建立这张组织的人才策略和行为考核评价的？
　　公司在目前的总裁直接管理、决策的直线模式下，管理决策快，对市场应变性好，但慢慢地没有积累形成清晰的工作流程，所以业务流程不清晰、不规范，影响公司的运行效率。图3是对公司员工的一项调研，可以看出他们日常的工作状态。
　　还有一个问题，就是人才。扩大上升到新的矩阵型集团，对人员的要求。主要集中在三类人。
　　第一类是，市场人员兼创业元老。人员结构单一、思维经验同质。
　　目前公司的核心人员比较单一，都是各区域的销售经理，公司的主要活动也是以做市场为主。销售经理们，都是和公司一起起家做业务的，年龄、工作阅历、素质、学历等等，都很接近。对新组织的要求，大家的视野、认识都跟不上，都没有其他企业的经验，思维同质。在讨论新的组织工作流程时，总是不自觉地陷于原有业务模式的影响。
　　另一类是职能人员。
　　公司的一些专业职能一直缺乏，人才匮乏，基本是没有专业和富有经验的人员，如HR、财务……这极大影响这个组织架构中的相关部门能否发挥作用。
　　第三类是岗位规划上的核心高层人员、创始人的重新定位、职责分工。
　　一方面，这个高层班子，需要把原来的没有明确的责任分工，按照职位明确职责与授权。总裁主要是开拓市场，需要增加战略规划的时间和责任；两个副总裁，需要增加内部运营的能力。
　　这是一个很大的人事变革。也是影响这个组织效率的一个重要阻碍点。
　　另一方面，适当引入职业经理人，有经验、有专业能力的人。
　　另外，公司目前的决策机制不健全，随意性较大。图4是对实际情况的一个调研，可窥见一斑。
　　围绕公司的组织变革前后，人力资源不同层次、不同职能类型的人员，都要围绕原来的组织模式和人员基础进行，还要结合新的组织模式和人员要求，考虑HR人员规划。
　　这个组织模式配套的HR规划的重点就是：建设核心人才的结构化发展，打破单一素质结构、经验结构、思维视野结构等，引入不同行业、更大规模、更多专业的人才。
　　而这种人力资源的规划，短期看可能会影响一些老员工的利益，因此，老板在引入新人，打破这个人员结构盘子时，往往可能会表现得过于保守和怯懦，怕影响业务运转。
　　长期来看，新的人员结构会使周围的人“被提升”。
　　在做岗位价值评估时，有一个衡量要素“管理难度”――下属的素质。现在下属和周边人的素质在不断提升，意味着你在“被提升”。所以，管理高素质的下属，这是面临的挑战，人才辈出，这是面临的不断发展变化的人才环境。
　　这就是，鲶鱼效应。
　　这就是，你不能是保位，而是必须“水涨船高”。如果你不能跟着提升的话，就难免被踢出局。
　　
　　矩阵型组织与合作型人才
　　
　　如上面这个矩阵组织的案例，成功的矩阵组织也在寻找着合格的人才。尤其是一些可以在矩阵组织中生存下来的人员。这些人通常没有权力却可以对他人施加影响，通常具有很强的合作意识，愿意成为团队的一分子，并有能力建立起高度信任和和谐的人际关系。为矩阵组织选择合适的员工，也意味着放弃另外一类人，包括那些喜欢单干的人，有强烈的创业意识的人，有很强控制欲的人，喜欢做自己事情的人和非常独立的人，这些人是很难融入其中的。
　　因此，招聘和选拔往往围绕着那些有强烈的合作意识和合作能力的人进行。如咨询公司更需要这类人才，翰威特咨询公司的文化之一“友好”，意味着那些业务人员需要具备团队协作和互相配合的精神。
　　矩阵组织需要选拔、发展和奖励那些有协作精神的员工。见图5。
　　案例：梅奥诊所的跨部门协作人才的选拔
　　
　　Mayo Clinic（梅奥医学中心）简介：
　　Mayo Clinic（梅奥医学中心），历经百年依然存在的全球最有影响力和最具价值的服务品牌之一，全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。梅奥代表着美国医学的最高水平，无论一家医疗诊所多么优秀，也很难改变或者推翻梅奥的诊断结论。因此，有些人对梅奥诊所怀有一种敬畏之情。在医疗专业人员心目中，梅奥就是医学的圣殿，是医学诊断的最高法院。
　　梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织，堪称世界医学和护理领域的圣地。梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织，“患者至上”的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。
　　梅奥诊所是吸引和选拔人才的优秀范例，梅奥的一个竞争优势是，它为客户提供整合的跨科室服务。它们为病人专门组成专家团队和医疗服务。要理解梅奥诊所，就要了解它建立和保持协作文化的过程。
　　首先，梅奥依赖于应聘者的自我选择。
　　他们会在医学院去推广他们的理念。如果你是一个喜欢独立、贪恋对个人的赞美、缺乏人际交往技巧并且希望挣很多钱的人，那你就不要去梅奥应聘。如果你不指望有超额的奖金，希望通过跨科室的整合服务来完成最好的医疗实践，梅奥就是一个很好的选择。当一个应聘者经历应聘程序时，梅奥会安排一个跨科室的面试团队对他进行面试。以团队的方式来进行面试，让应聘者形象地看到公司的运作体系，这样应聘者可以再次自我选择。招聘过程把公司文化形象地摆在了应聘者面前，应聘者可以问自己：这是我希望的工作模式吗？我会适应这样环境吗？
　　梅奥同时也在选拔过程中投入大量的资源。它们详细的研究了什么样的人可能在这种强调合作的文化中生存。它希望吸引那些致力于对病人护理的人才，不喜欢那些为了追求利益而疯狂工作的人。梅奥关注应聘者的个性和性格，因为这些是不太容易改变的，却是对于维护梅奥的团队文化至关重要的特质。因此，梅奥花费大量的精力来选拔那些可以在组织内部生存下来的应聘者。就像前面提到的一样，应聘者会接受群体面试，梅奥的方法是让多人参与招聘，以求更深入的了解应聘者。此外，梅奥还采用行为面试的技巧，来识别应聘者的价值观。应聘者被要求描述他曾经工作过的项目和他比较自豪的成就，如果应聘者的描述中使用了大量的“我”而不是“我们”，他就不会被录取。
　　梅奥还有一套非常严格的聘用标准，并一直沿用。它们经过了好几轮集体面试，被问了各种各样的问题，新聘员工的性格和诊所文化相吻合，这一原则得以贯彻，这个招聘过程本身也在向应聘者传达着这样的信息。如果招聘合适的人要投入如此多的时间、精力，那么公司确实对人力资源给予了高度的重视。经过严格筛选最终成功被录用的人，会非常有自豪感，也会对组织更有认同感。
　　对于那些希望在跨国公司工作、喜欢与多文化的团队共事、追求轮岗的安排以及希望在一个有成长性的公司工作的人来说，矩阵组织就提供了很有吸引力的机会。
　　
　　作者系正略钧策管理咨询合伙人

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