[战略与战术并重]战略和战术的区别

　　企业内外环境发生重大变化，CFO所领导的财务战略与财务管理必须调整，战略与战术并重，这是日前举行的“中英CFO职业发展论坛”上，与会者形成的共识。 　　这个主题为“防控、调整、创新”的论坛，其收尾环节是一场媒体、专家、官员、企业的四方对话。对话主持人、新理财杂志社社长陆晓平连抛数问，北京大学民营经济研究部副主任张维智、北京注册会计师协会评估专业委员会副主任毛群、京港地铁副总经理兼CFO李红薇、中德环保科技股份有限公司执行董事兼CFO王久华坦诚作答，为2013年企业财务发展提供了新的思维路线图。
　　严寒迫来“变”字当先
　　陆晓平：当前新形势中面临的最大问题应该是变化，以及变化所带来的不确定性，这种变化及不确定性在财务方面有哪些体现？
　　张维智：尽管世界末日的预言不能相信，但过去的一年的确很糟糕。经济处于下行周期，政治处于变革周期，经济周期与政治周期重合相互作用，形成了更大的动荡。
　　过去，我们国家实行了“超级凯恩斯主义”，宏观调控力度非常大，政府不满足于仅仅在场外做裁判，还要参与到实体经济运行中来。任何一种经济模式都可能带来一定时期的繁荣，但现在这种模式引发了政府和企业更多的思考：怎么做，才能使经济发展和企业发展可持续？
　　2008年金融危机伊始，我国政府果断拿出4万亿元投入市场，地方政府还有相应的配套投资，中国经济很快触底反弹。但截至2012年9月，发改委已经批了2万亿元投资，却没有多大的效果，经济依然低迷。当中央政府放缓投资的时候，地方政府又开始投资，总规模超过了发改委。很明显，政府层面的投资拉动对于经济阵痛的作用越来越弱，用经济学的术语来说，就是“效用递减”。
　　我们一直比较关注民营企业和民营经济的发展，前段时间我们到江浙地区做民营企业生存现状的调查，在受调查的样本企业中，1/3已经关闭，1/3停产或减产，还有1/3在艰难挣扎。雪上加霜的是，我国的外部政治环境也不容乐观。政治、经济、内外环境，都迫使企业做出战略调整，相应的，CFO的财务战略和财务管控也需要变革。正如国资委所说，我们要准备过3?5年的寒冬期，企业现在最重要的是要找到“止血点”。
　　毛群：我主要负责中介行业监管工作，研究资产评估的标准和服务，以及用于财务报告为主的评估业务。
　　作为行业管理部门，从行业监管角度，北京注册会计师协会也在引导行业转型，倡导新业务的开发。财务管理者不仅仅要认识到会计功能，更多地要认识到会计与管理结合的功能，用财务手段控制企业发展步伐和企业转型。例如，现在的会计准则提倡公允价值，这与评估有很大联系，我们认为，企业在公允价值方面发展的步伐还不够大。国际会计准则和国际评估准则联合发布了2012年的解释，要求更多的企业用评估体现公允价值，用现金流形式表达资产价值。作为CFO，要更关注这些理论、政策的发展，和实践工作的结合。
　　陆晓平：春江水暖鸭先知，企业对经济环境的变化是最感同身受的，作为企业灵魂人物的CFO感受应该更深。不知王总、李总如何看待？
　　王久华：中德环保是第一家在德国主板上市的中国企业，我们和宝马、奔驰在同一个资本市场竞争。水暖时候我们最先感觉到，冬天来临也是一样。
　　在过去30多年，中国举全国之力，摸着石头过河，经济和社会发展取得了巨大成效，GDP位居世界第二位就是证明。但是，现在情况已经发生了很大的变化，无论是亚非拉发展中国家，还是欧美发达国家，看我们的眼光和心态都发生了重大变化。欧美方面开始大力打压中国企业，或用WTO的反倾销手段，或用政治和行政的批准手段，阻挠中国企业收购兼并。可以说，现在的中国经济和中国企业都走到了一个新的节点，应从“摸着石头过河”，转向由政府智库和企业管理层站在长周期上思考未来如何良性发展。
　　作为CFO，也要从科学管理角度，应对长周期的发展变化。不能是今天政府财政紧缩，你赶紧想着去融资，要统观新的国内国外市场变化，对财务状况做出分析，重新制定未来3?5年的发展战略，并一步步实施，才能在目前严峻的内外形势中“杀出一条血路”。
　　李红薇：京港地铁是我国第一家由社会投资者参与城市轨道交通建设的企业，我们将现代管理理念引入公益事业，在北京地铁的四号线和大兴线为大家服务。
　　当内外环境发生变化时，CFO首先要有认识上的转变。我们要透过财务工作，让企业认识到财务管理的作用。财务工作的核心是关注企业生命周期不同发展阶段企业如何满足社会及消费者的各种需求，以及未满足需求时如何筹措和安排资金。CFO要透过财务管理，参与到企业战略、管理、经营的全过程。
　　比如对固定资产的管理，按照会计准则，在报表上体现为计提折旧，但这反映的只是某一时点的资产状况，而企业是不断发展的，因此，现实的资产与报表中体现的资产总有不同。CFO就要解读这种信息，这种信息量的提升对企业经营决策有重大影响。
　　市场经济总是有风雨也有阳光。CFO管理企业整个生命周期，就要有预测性的筹资管理，要贴近市场，贴近消费者需求，关注利润获得，在把控收入的前提下，转入精细化管理，在此过程中，逐渐提升企业的价值链，提高企业的核心竞争力，使企业在前行过程中能够面对任何风浪，真正做到可持续发展。
　　战略转变　　财务护航
　　陆晓平：今天的主题是“财务管理实践与创新”，首先要有实践，其次才能创新。两位CFO在企业管理实践中，如何应对新形势的变化？
　　王久华：财务是企业管理的基石之一，是非常重要的部分，因此，CFO作为核心管理团队成员之一，一定要站在足够的高度去看问题，为投资者实现价值回报。很多中国企业生命周期不长，其实是因为企业发展战略和产品战略，或者是企业风险管控，存在重大缺陷。比如有些企业凭借一种产品打天下，市场好的时候可能做到一定规模，一旦市场发生变化，就无法应对。 　　中德环保在IPO的时候是以制造环保设备为主。2008年金融危机的时候，市场订单急剧下降，摆在我们面前的只有两条路：一是关门认输，二是迎难而上。我们认为，困难只是一时的，经过短则一两年，长则三五年的低迷，中国经济还将有二三十年的黄金发展期，以前说“胜者为王”，现在则要说“剩者为王”，谁能挺过寒冬，当春天来临，它就是一个生机勃勃的企业。
　　我们的董事会和管理层经过分析认为，原来的产品生命周期已经走到尽头，但并不是山穷水尽。中国经过30年高速发展，在环保方面大量“欠账”，只要公司对中国环保事业作出贡献，企业就有存在的价值，而这种存在价值，就是我们的希望所在。
　　经过缜密分析，公司把发展重点转到了建立环保发电厂上。尽管煤炭资源还能用几十年，但毕竟不可持续。随着城市化进程的加速，城市人均产生的垃圾量以及由此造成的污染也会累积，并造成巨大的环境问题。因此，我们将战略调整为建立垃圾焚烧发电厂。
　　这个战略调整为企业带来新的机遇，也给财务带来新的挑战。以前生产设备，只要销售出去，就有几千万的现金回收。现在动辄要投入二三十亿元建立垃圾焚烧发电厂，面临的资金压力不可同日而语。
　　面对这样的挑战，公司在财务战略上有很多创新。比如，我们联合国际资本建立了一个全球新能源基金，通过基金把国内国际资本聚集到环保领域来投资。同时，我们和大型银行机构建立战略联盟关系。在一个发电厂的建立中，可能有60%的投资来自银行。绿色信贷是我国十二五规划中明确支持的，银行对我们的投资虽然不如房地产行业那样可以坐收暴利，但至少有15%的投资回报率。并且，发电厂一旦建成，就成为“自动取款机”，这种偿债能力也给了银行信心。
　　所以，当企业发展遭遇市场挑战的时候，应当转变战略，寻找新的可持续发展之路。
　　李红薇：CFO不是簿记会计，他要参与企业经营管理的全过程。企业只要花钱，任何一个点都是财务要管控的地方。CFO的核心工作是管控风险，包括流程管控、制度管控等，这就要求CFO不仅掌握财务管理知识，还有其他知识。
　　比如，CFO要掌握仓储管理知识。工业企业包括物流企业都要有仓储管理，你要把仓储物资视同现金管理。
　　再比如，财务管理要借助IT手段，要把整个管理制度、管理流程IT化，用这种现代的管理理念来提升管理半径，力图透过IT技术，把很长的管理半径缩短，把所有信息触角伸到管理层，为企业经营管理提供信息输送。
　　我接手IT部门的时候，有很多人存在质疑。我对此解释说，经济发展过程中，企业所有者和经营者发生分离，所有者要了解经营状况，因此出现了资产负债表，出现了三大报表，出现了注册会计师行业，用“0至9”的世界通用语言来反映企业经营状况。社会发展到今天，面对不断变化的环境，人们要用大量信息指导决策，发现“0至9”还是太多了，所以才发明了只有“0和1”的信息语言。通过信息数据，把大量数字整理成图像，告诉所有者和经营者，目前企业的发展趋势，包括销售状况、成本状况、市场占有率等各方面信息，这样才能判断企业的真正走向。
　　我做CFO，首要职责就是帮助企业在第一时间实现战略目标。任何一个企业，无论它所处什么行业，无外乎两类目标：盈利、非盈利。如果你所在的企业以盈利为目标，CFO的资金筹划和使用都要为这个战略目标服务。而当内外环境发生变化时，CFO必须抓住时机，赶上时代发展，促进企业的良性发展。
　　张维智：我认为，在新形势下，做CFO，首先要冷静，其次要有担当。当现金流出现问题，CEO慌了的时候，CFO不能慌。要有担当，就是要记住你不再是传统财务管理者的角色，而是顶级决策层的人员，要为董事会和管理层提供战略支持。
　　刚才王久华提到融资问题。在温州调研的时候，一位企业家告诉我，工厂倒闭的原因只是资金链断裂，如果有钱，照样能活下去。我说，我给你1000万元，你敢不敢要，能不能保证明年还生存在这里？他沉默了。很多企业表面上是融资问题，是资金问题，实际上是企业战略和商业模式问题。
　　李红薇则提到了战术问题，要有新的管理技术，要重视风险控制和信息化，实现精细化管理。
　　总而言之，要冷静，要有担当，一手抓战略，一手抓战术。

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