[基于现代价值链理论的成本控制]成本控制的概念

摘要：价值链是咨询师常用的一种分析工具，运用价值链在行业价值各个环节中发现利润区和战略控制点，发现企业竞争优势的来源，提高企业竞争力。文章在分析企业成本控制工作存在问题的基础上，有针对性地提出加强企业成本控制工作的对策，以降成本控制问题对企业造成的不利影响。关键词：价值链理论；成本控制；实际应用；竞争战略一、引言在现代企业竞争的时代，企业能否保持竞争优势已成为企业生存和发展的核心战略，竞争战略是企业成败的关键，企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略管理，企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力，获利能力越强的企业，其生存能力也必然越强。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体，每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。在战略研究中，价值创造是一个核心问题，价值链是企业层次上进行价值创造分析的最有用工具之一。为了提升企业战略，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的生产效率和绩效非常必要，将竞争力作为企业资源的基本观点，为对企业竞争力进行整体分析提供了基础，获得企业的最大价值增值，从而实现企业多赢的目的。下面就谈谈自己对现代价值链理论的成本控制的肤浅看法。二、现代企业成本控制的内涵现代企业管理是以最小投入实现最大产出，以实现效益最大化为管理中心。企业成本控制的目的是为了降低成本水平，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平。成本控制对企业的未来发展和自身生存起到了很重要的影响，我们不可以忽视它的重要性。（一）成本控制成本是企业在生产经营过程中的耗费，需要企业用取得的销售收入来进行补偿，成本的降低意味着企业利润的增加，效益的提高。成本控制是指企业根据目标成本管理在其职权范围内，由成本控制主体在生产耗费发生以前和成本控制过程当中，对各种成本的因素采取有效的预防和调节手段，实现效益最大化，提高企业的经济效益和社会效益，保证成本管理目标的顺利实现。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本等环节。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益。一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。（二）成本控制的目的现代企业成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的目的是使实际成本维持在标准成本以内，达到降低成本的要求。使组织成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。能够有效防止企业资源浪费，把成本降到尽可能低的水平，保持已降低的企业成本水平，提倡目标控制和有效的过程控制。行业价值链中处于平行位置时，对竞争对手价值链的研究，能够测算出竞争对手的成本。把自己企业与和对手进行比较，找出与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。（三）价值链企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。。（四）价值链成本控制价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。价值链成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。三、当前企业成本控制存在的弊端在企业的成本控制中还存在着许多明显的弊端，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门研究怎样花钱的学问，而不是研究节约的方法。怎样把企业的每一分钱都花在刀刃上，把企业的每一种资源都恰到好处地用到最需要的地方，这是中国现代企业共同面临的成本控制难题。成本控制贯穿于企业项目管理活动的全方位、全员和全过程，从项目中标签约开始，每一个环节都离不开成本管理工作。能否很好的解决企业成本控制这个显著存在的问题，直接关乎企业的未来发展。（一）驱动因素单一，成本信息片面许多企业在成本控制时，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。片面地认为成本项目是由料工费构成的，只把企业产量作为计算成本的唯一驱动因素。缺少企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等方面的整合，只重视财务信息，忽视了隐含的成本信息，对市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等没能全面地揭示出来，阻碍了管理者对成本信息的收集，影响了企业管理者的战略决策。 （二）缺乏科学管理，市场意识淡薄现代企业成本管理中，有许多项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，生产用料恣意浪费，材料利用率低下，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员现场布置不合理，导致材料二次倒运费的增加；为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。只注重企业内部的生产过程中的成本管理，使成本管理局限于企业内部。对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，导致企业成本控制与战略管理极不适应。（三）管理人员缺乏，采购流程冗长管理人员缺乏，管理人员不专业，素质参差不齐，像采购这样的重要岗位，一般“家族”色彩比较浓。多数企业都由财会机构兼管，没有专门机构或专业人员，出现弃管现象。管理职责不清、职能相互交叉。由于自身条件的限制，如仓储条件、仓储空间大小、以“产”定“购”、以“销”定“购”等决定了其存货库存存储量较小。没有制定完善的符合实际的采购计划，没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，没有分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，不了解国内外市场的情况下，没有及时地对企业进行战略调整和战略目标预测，盲目采购，在采购询价方面的疏忽，与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞，在采购成本管理中的工作人员腐败，影响了企业的成本管理。四、价值链理论控制成本的措施（一）分析行业价值链，制定控制目标价值链是一种帮助企业发现竞争优势，制定竞争战略的实用工具。企业内部存在着多种价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。在企业选定自己在整个行业价值链中利润区和战略控制点的基础上，企业需要着眼于内部分析企业价值链，消除内部的无效劳动。主管部门采取战略引进、培养、激励人才，开发部门需要迅速开发独特的新产品，强化竞争优势。经营单一产品的企业，要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定企业的价值链范围；多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出各种价值活动的协同关系，分解价值链，探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。运用价值链理念，结合企业本身的特点，把业务拆分为设计、采购、制造、销售和售后服务五大模块。业务链上的一个承上启下的环节，是产品成形完工的关键环节，也是价值增值的重要载体环节。需要不断地进行假设、验证并反复评估分析的准确性，并适时调整。（二）识别行业价值链，优化成本控制任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅考虑自身的价值链是不够的。对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。识别行业价值链，将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，获得成本优势。再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。降低产品原材料的成本，提高产品质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。（三）重构企业价值链，保持竞争优势企业作业链的形成过程，就是企业价值链的形成过程。为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，就要重构企业价值链。建立战略联盟重构企业间价值链，每个企业在各自价值链的不同环节上都拥有自己的核心专长，这就是企业的优势所在，管理者要了解本企业的有适合薄弱环节，通过科学地优化与协调内部生产活动获得竞争优势。与其他企业建立战略联盟，保证正常的盈利空间，来获得竞争优势。确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。提高企业效益，真正做到双赢。总之，基于价值链的成本管理能使企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了企业成长的历史、管理战略、成本战略的方式以及企业文化活动的主要情况。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变过程中，研究立足于价值链的成本控制无疑具有重要意义。参考文献：1.包维华.基于价值链理论的成本控制[J].经济研究导刊，2009（17）.2.葛锐.浅析价值链理论在制造业成本控制中的应用[J].经济研究导刊，2011（8）.3.李婉莹.基于价值链分析的企业成本控制探索[J].财会通讯，2009（2）.（作者单位：江苏正中税务师事务所有限公司）

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