私人银行组织结构选择_影响组织结构选择的因素

　　2005年6月，花旗集团（Citigroup）（NYSE:C）宣布出售其大部分资产管理业务，用以交换Legg Mason的私人客户经纪业务，这一37亿美元的资产置换交易的主要内容如下：
　　花旗集团将转让其大部分资产管理业务，代管理资产总规模为4370亿美元，使Legg Mason成为世界第五大资产管理者，代管理资产规模将达到8300亿美元。
　　作为交换，Legg Mason将转让其1400名经纪人，使花旗集团拥有了一支 14000人的咨询顾问队伍，其中包括500名私人银行家，也使其继美菱（Merrill Lynch）（NYSE:MER）之后，拥有世界上最强大的咨询顾问力量。
　　这一资产置换包括一个为期3年的独家经销协议，即花旗集团将成为Legg Mason的股权产品的主要国内提供者。正如时任Legg Mason资产管理主管的Mark Fetting所说，双方都要创造一个“内部的”资产管理版本，即基于Legg Mason的产品来销售花旗集团的建议。
　　花旗集团将在Legg Mason保留14%的股份，但这不意味着它要成为长期投资人，而是要在接下来的两年里卖出股份。
　　
　　花旗资产管理与经纪业务的矛盾
　　时任花旗环球财富管理主席和首席执行官的Todd Thomson认为：“这一交易改变着游戏规则，它使我们为谁工作的问题变得十分清楚，我们为我们的客户工作。我们不再从事向客户推销产品的业务。我们的业务是为客户解决问题，并寻找市场上的最佳解决方案。我认为其他机构将跟随我们改变，我不认为他们有其他选择。”
　　尽管经纪业务比资产管理业务具有更大波动性，但花旗集团选择了集中于分销业务。首先，资产管理业务和经纪业务二者在当时的市场和监管环境下已不可兼容。近年来，花旗、美菱和摩根斯坦利（NYSE:MS）等机构中，经纪人队伍销售内部基金产品的比例大幅下降。在一定程度上，这反映了监管者对经纪人促销内部产品动机的打压，另一个原因是，经纪人感到如果内部产品的表现不佳，客户们会比购买了同样表现的第三方产品更加不满意。按照《全球私人银行业务管理》一书作者戴维·莫德的说法，“内部产品处于绝对的不利地位：把产品制作和分销集中于一个屋檐下已经成为一种麻烦。”
　　另外一个致命问题是，花旗集团的资产管理业务在当时已经出现问题。2004年，花旗集团的代管理资产轻微下降，这是一个很不好的预示，但资产管理部门的净收入表现却更加不堪，下滑了34%，而且，花旗集团的资产管理产品又较少。这反映出在一个大的金融服务集团中，资产管理人员激励方面面临的挑战。正如后来的花旗集团首席执行官Chuck Prince所说：“我们在资产管理方面的表现没有达到预期目标，我们不再是这一业务的领头羊，这些资源在别处管理可能更好。”
　　这一历史上的标志性交易使人们不禁要问：把资产管理和分销业务结合在一起是否还有意义？至少，去掉内部资产管理业务使花旗集团看上去更具独立性。自然，其他许多金融集团也在考虑是否应放弃其金融产品制作活动。
　　然而，值得指出的是，花旗集团并未把非传统投资业务出售给Legg Mason。事实上，理财经理们正热衷于发展他们自己的套头基金和非传统投资业务。有些机构甚至正寻求收购那些成功基金。例如摩根大通在2004年取得了高桥资本管理公司（Highbridge Capital Management）的多数股权。
　　纽约银行的资产管理和私人银行业务
　　与花旗集团不同，纽约银行并没有退出资产管理业务，而是经过多年的发展，自然形成了一套独特的私人银行业务的组织结构与管理流程。
　　首先，纽约银行设立了由平均从业经验超过25年的高级投资专家组成的投资政策委员会。他们的主要任务是发表关于通货膨胀水平、利率水平和公司盈利水平的预测报告；计算各种资产的预期回报率，推荐合适的资产分配方案；识别投资的关键因素以及提供不同领域投资，权重的参考；为投资业绩保持稳定性提供基础性工作；确立和更新5种基于风险的投资组合；选择外部的资产管理者。
　　同时，资产管理部和信贷管理部都设立了独立团队研究产业和行业，他们可以全面跟踪各行业的基本面，根据整体经济发展趋势和这些行业内主要企业的表现判断优劣，以此决定进入或退出，并进行持续性的跟踪研究。
　　比较有特点的是，纽约银行负责设计投资产品，并向客户销售，但其本身不进行市场交易，而是交由高盛、美林等公司在市场进行交易。
　　最后需要看一下纽约银行的私人理财业务管理模式。对于客户的需求，纽约银行私人银行一般由投资顾问、客户经理与客户协商组合产品，再由各产品部门分别管理操作。由于纽约银行资产管理产品在国际证券投资等领域不具有竞争性，其通常委托经验丰富的其他公司进行操作，比如高盛（NYSE:GS）或美菱等。
　　私人银行如何选择
　　综合来看，同时拥有资产管理和私人银行业务的机构面临组织结构上的重要选择，按照戴维·莫德的分类，可供选择的组织结构模式多种多样，主要包括：
　　一是独立模式。私人客户的与机构的资产管理完全分开，这有利于私人客户产品的精心设计，以及客户、客户经理、证券资产管理人的更密切关系。
　　二是统一私人客户模式。与机构资产管理在功能上高度协调的同时，私人客户资产管理业务向私人客户部门报告。
　　三是统一资产管理模式。私人客户资产管理人与私人银行业务部门保持密切联系的同时，集中资产管理业务。
　　四是制造—分销模式。一个集中的资产管理部门同时为机构和私人客户的分销渠道服务。这一模式带来了最大程度上的综合性，及随之而来的实现协同效应的机会。它有利于高度注重产品开发和投资执行一致性的情况，还有利于私人银行业务采取开放式结构，而资产管理产品也可以通过第三方的渠道来分销。这一模式最适合于私人客户与机构客户需求相似的情况，典型的是经纪业务和资产管理集团要建立私人客户分销渠道，而又要尽量少地改变其现有产品。
　　从目前的趋势看，多数机构都青睐把资产管理业务集中，而把私人银行业务作为单独的分销工具。也有许多机构在资产管理部门内部建立专门的从事私人客户证券业务管理的单位。少数机构的资产管理还维持着独立的组织结构。麦肯锡的欧洲私人银行业务调查，检验了上述4种功能各异的组织模式，结果显示，从代管理资产增长率看，组建单独的私人银行业务线是最成功的模式。

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