独立学院组织扁平化的思考_扁平化组织

　　【摘 要】组织通过一定的结构形式固定管理流程和资源分配，组织结构决定组织的功能，只有组织的结构合理并保持一定程度的动态性，才能适应环境的变化。作为我国特有的高等教育机构，独立学院面临着复杂的组织环境，应遵循科学的组织结构设计原则，根据环境的特点和变化，设计出合理、高效的组织结构，为独立学院的健康发展提供强有力的组织保障。本文从分析武汉科技大学城市学院的组织结构入手，探讨了对其组织结构设计优化的方法。
　　【关键词】独立学院 组织结构 改革 思考
　　组织结构是高等学校存在、发展的依托，组织结构的形式，对高校功能的实现显得非常重要。组织的生存和发展依赖于其所处的环境，当环境发生变化时，组织就必须进行变革。新时代大学的使命、职能、规模等正发生巨大变化，高校组织结构创新便成为必然。
　　而独立学院又不同于传统的公办高校，根据2008年2月22日时任教育部部长周济签发的《独立学院设置与管理办法》（中华人民共和国教育部令第26号），其第二条规定：本办法所称独立学院，是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作，利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校。其第二十五条规定：独立学院设立理事会或者董事会，作为独立学院的决策机构。理事会或者董事会由参与举办独立学院的普通高等学校代表、社会组织或者个人代表、独立学院院长、教职工代表等人员组成。理事会或者董事会中，普通高等学校的代表不得少于2/5。理事会或者董事会由5人以上组成，设理事长或者董事长1人。理事长、理事或者董事长、董事名单报审批机关备案。
　　法人治理结构是与多元化产权结构相适应的结构组织形式，而独立学院是高校投资多元化的产物，构建并不断完善法人治理结构是独立学院生存与可持续发展的重要问题。在企业中，公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构，这种法人治理结构在独立学院应有独特的表现形式。
　　高校组织结构在横向关系上主要由两个部分组成：一是学科结构，二是管理结构。学科结构是指学校内部的系科设置和专业设置情况，是高校的核心结构。管理结构是指高校设置的各个行政管理部门、党团和工会机构及其相互关系。它们属于辅助和协调机构，其职能是调动社会和学校的各种资源，为学术活动的进行提供必要的专业服务。
　　要研究如何优化独立学院组织管理的问题?，就需要先分析一下其组织结构设计存在的问题。
　　1 独立学院组织结构变化的原因
　　我国独立学院产生于1999年，一般由名牌大学和民营企业投资合办，在国家普及高等教育的浪潮中得以迅速发展。2008年，教育部下发《独立学院设置与管理办法》，提出将于2013年完成独立学院的改革，并指出了独立学院继续作为独立学院存在、转民办高校、撤销或合并的3条“出路”。2011年4月，全国共有12所独立学院获教育部批准后与所属公立院校脱离，转制成为民办高校。随着形势的变化，独立学院组织结构及管理发生改变的主要原因有以下几个方面：
　　1.1 外部环境发生了巨变
　　2010年2月初，湖北省教育厅发出通知，要求各独立学院编报“过渡期”，各项工作进度安排并上报。历经10年的发展，被喻为高等教育“新长城”的独立学院，如今面临新的发展路径选择。在2000年至2003年期间，独立学院被笼统地称为“二级学院”，办学初期，多数独立学院不仅师资、教学完全依赖母体高校，至于组织结构及管理也是全部“克隆”母体高校。外部环境的发展变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。
　　1.2 独立学院发展战略的变化
　　中央关于国民经济和社会发展的“十二五”规划明确提出“加快教育改革发展，发挥人才资源优势，为加快转变经济发展方式、实现全面建设小康社会奋斗目标奠定坚实科技和人力资源基础”。这也给独立学院提出了对人才培养和科技创新的要求，这也是我国经济发展的切实需要。随着湖北省乃至全国经济的发展，应用型、技能型人才紧缺的矛盾将进一步凸显，高校之间的竞争越来越激烈，而独立学院在未来两年将逐渐脱离母体学校，成为真正意义上的“独立学院”。失去了母体高校的光环照应，在越来越激烈的高校办学竞争中，必将面临着优胜劣汰的严酷考验。因此，寻找自身的发展特色，凸显自身的办学优势是生存下来的唯一出路，独立学院也从原来粗放式发展向内涵式发展战略转变。
　　外部环境的压力，独立学院战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，导致各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
　　1.3 学校规模与其所处的发展阶段的影响
　　组织的规模往往与其发展阶段相互联系，伴随着组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，其组织结构也需随之调整，以适应变化了的情况。独立学院是近10多年来我国高等教育办学体制改革创新的重要成果，主要经过了三个发展阶段：第一阶段，借助母体高校办学的“依附”期（1999—2002）。1999年，以浙江大学与杭州市人民政府联合创办浙江大学城市学院为标志。在创办初期，这类机构统称为“二级学院”，对申办高校的“依附性”是其基本特征；第二阶段，增强办学自主性的“独立”期（2003—2008）。2003年，以教育部发布《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》为标志，我国独立学院开始在国家政策的支持下向自主办学机构过渡；第三阶段，向民办普通高校“转设”的过渡期（2008—）。根据教育部部署，将现有部分独立学院“转设”为民办普通高校，将有一个五年的过渡期。在此期间，独立学院将面临以独立学院的形式继续办学、“回归”申办普通高校等五种选择。
　　这十年，全国独立学院规模达300余所，就读本科生数量占全国近1/5。全国主要教育大省其独立本科院校的招生人数，已经占到全省本科招生总人数的1/3。不少二级本科院校都是万人大院。但由于近年来生源的缩小，独立本科院校也面临着压缩规模的困境。师资和办学规模已经如撑大的鸟笼，再要下调缩小规模很难，这意味着办学成本降不下来，这也是今后独立本科院校生存发展亟需解决的一个瓶颈问题。所以，组织结构优化成为必然。 　　1.4 独立学院的人员和组织文化的影响
　　一般来说，员工文化越高、能力越强，越需要分权。而许多独立学院的知识员工都属于高学历群体。从2010年开始，许多独立学院招聘要求普遍较高，就武汉市的情况而言，独立学院学历门槛也由过去的硕士提高至博士。招聘方不光要求应聘者是博士学历，还对授课教师（不含实验教师）的本科阶段学历作出要求：必须是“211工程”大学毕业。这样对知识员工的管理更应该人本化，企业文化的实质就是人本管理，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现员工个人目标与组织目标的高度一致。人本管理把员工看作组织的主人、管理的主人，用各种激励机制，把员工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。人本管理的文化力有利于创造团结和谐、干事业的人际关系，增强学校与员工之间的亲和力，促进合作，有效地消除组织内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的独立学院组织文化。
　　2 独立学院原有组织结构的弊端
　　独立学院原来复制的母体高校内部组织结构已不太适应形势的深入发展，迫切需要加快改革步伐，下移管理重心，激发基层组织的学术活力，提高教学质量，为保障学术自由、实现“教授治学”奠定坚实的组织基础。
　　2.1 武汉科技大学城市学院原有的组织结构
　　以武汉科技大学城市学院为例，其原有组织结构是直线-职能制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业组织都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。但这种组织结构使行政权力贯穿整个管理链并占据主导地位，学校机构庞大，管理层次多，等级明确，职能部门和各系、教研室各自为政。这种封闭管理，在信息社会已显得落后而不适应。
　　图1：武汉科技大学城市学院原有组织结构
　　2.2 武汉科技大学城市学院原有的组织结构存在的问题
　　2.2.1 战略与组织脱节
　　在2011年学校就提出了近几年的发展战略，以此为工作的指导思想是：认真贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》精神，深入学习和实践科学发展观，以提高人才培养质量为根本目的，以提升综合办学实力彰显办学特色为核心任务，以改革为动力，全面推进内涵建设，实施三项工程——教学质量提高工程；教师队伍建设工程； “三风”（工作作风、教风、学风）建设工程。而原有的组织结构不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存，如各学部的系或教研室管理层次缺失，使得教学管理及运营问题多多。
　　2.2.2 组织不精干高效、缺乏统一协调
　　原有结构中还存在管理层级过多的情况，无形中增加了管理的垂直层级。如果一件工作要向上汇报的话要经过层层领导上报，难免会效率低下。组织结构垂直型的管理模式，导致在日常工作中产生多头领导，越级指挥，造成部门内的工作被动。其后果：一是在具体工作中让下属无所适从；二是使下属逐步丧失自我决策和团队协调的能力和愿望，从而使得所有问题上交到最高管理层来协调解决，增加了管理成本。另外，部门之间的协调也不好。
　　2.2.3 部门核心业务流程不明确，工作忙乱
　　国际通用型流程架构基本按照服务对象，划分为核心流程、支持流程、管理流程三大类。其中，核心流程服务于客户与市场，强调以业务为核心，并与业务紧密结合；支持流程服务于内部各部门，强调为核心业务提供支持和保障；管理流程服务于权益相关者，体现对核心业务流程、支持流程的整体协调与要求。流程的构成要素包括客户、输入输出结果、名称三部分组成。客户主要是指流程的具体服务对象或服务主体，输入输出结果反映了客户对该流程的具体要求以及满足这些要求所反映的结果，名称则是对流程具体内容的标识。在认定了流程服务主体后，则可以进一步明确该服务主体的具体要求，从而通过业务流程的运行与控制，达到符合该要求的结果，实现业务流程端到端的流转和价值增值。学校各部门较少做过基于流程的工作分析，从而导致核心业务流程不明确，工作忙乱。
　　2.2.4 过分集权，中层管理者的主观能动性难以发挥
　　原有的组织结构是一种高度集权的结构，学校上下，事无巨细都要经院长一人审批。这种结构有时候有利于快速解决问题，但有时容易造成决策缓慢。甚至日常决策可能久拖不决，于是工作效率也逐步下降，进而，整个管理系统运行不畅。其更重要的危害是，广大中层管理者认为大事小事都于己无关，只要请示院长定夺就行了，主观能动性难以发挥，创造力被埋没，学院发展缺乏活力。
　　2.2.5 内部控制体系不完善，监督检查职能不完整
　　以武汉科技大学城市学院的二级学部为例，学校教务及其督导部门对教学过程的监控不可谓不严格，多次数的听课、查课、学生调查反馈等。但教学事故及差错还是屡禁不止，究其原因，是学部层次存在疏漏。作为教学管理和控制的重点环节，由于系或教研室环节的缺失，光靠学部领导及管理人员的监控远远不够。
　　3 独立学院组织结构扁平化后存在的问题
　　所以，基于上述原因，武汉科技大学城市学院的组织结构必须进行扁平化设计。“扁平化”是指对管理层级的压缩。当组织规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化可以加快信息传递速度，使决策更有效率，同时由于人员减少，使企业成本更低。目前，世界上许多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层级，扩大管理幅度，实施管理结构的扁平化。 　　3.1 武汉科技大学城市学院分权后的结构
　　扁平型结构的优势就是减少和缩短了决策和行动之间的层次，加快了对市场动态的反应。武汉科技大学城市学院从2012年开始尝试向二级学部放权，改变原来集权化的做法。这有点类似于企业的事业部制，事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。改革后，所有学部实行单独核算成为了“事业部”。如下图2所示：
　　图2：武汉科技大学城市学院现有组织结构
　　3.2 武汉科技大学城市学院现有的组织结构存在的问题
　　事业部制组织结构，有四大主要特点：按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如学部就是按专业（产品）设置的事业部；在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部之间的关系；在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
　　事业部制组织结构的优点是组织行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于组织的发展。但实施这种设计也存在一些问题：
　　3.2.1 学院与学部的职能机构重叠，管理成本增加
　　武汉科技大学城市学院现有的组织结构下，原有单薄的学部层次的行政管理和教学管理职能被加强，人员也增多，管理成本随之增加。以其经济与管理学部为例，现有行政与教学人员61人，相比原来的组织结构，现有管理层次和人员都增多了。如下图3和图4所示。
　　3.2.2 各学部只考虑自身的利益，影响学部之间的协作
　　由于学院给学部划拨的课酬指标基数一定（蛋糕就这么大），各个学部如果学生越多，人数越少，培养计划安排的课程种数不多的话，则其相应人均收益基数就会提高。如此一来各学部就会眼睛向内实行“划地自保”“肥水不流外人田”，业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。而大学教育又是一种素质教育，不能等同于职业教育，在独立学院层次学生还有多样化的课程和教育需求，这种“块块”模式就不能很好地满足其需求。
　　图3：武汉科技大学城市学院经济与管理学部原有组织结构
　　图4：武汉科技大学城市学院经济与管理学部现有组织结构
　　4 武汉科技大学城市学院组织结构再优化的措施
　　在独立学院的组织结构中，应大胆实行校、学部、系分权，明确各自责任。学校的决策侧重于学校的大政方针、发展方向与规划、学位的授予、经费的筹措等方面；学部、系是学术管理的重心，是教学和科研的基地。学部的自主权应相应增强，真正做到像英美大学的学院那样，在教学、科研、学生管理、教师管理、财产与财务管理等方面独立学院的学部有自己的决定权；大学的系是教学科研最基层的单位，通过优化结构和机制使他们对自己所从事的工作具有广泛的自主权和控制权。通过一定的程序和制度的保障，让学部和教师有积极性共同担负起行政和学术事务的职责，这才是最好的结果。
　　4.1 变革管理方式，实现自我控制
　　管理者习惯于关注工作现场，一般采用的程序是：确定目标或问题→检查发现问题或分析原因→汇报→管理者亲自推动。用这样的方式来进行控制，使很多问题都需要等待管理者的亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大地限制了员工的积极主动性。对于高素质高学历的学校员工来说，只需要管理者把握发展方向，而将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让员工自我控制即可。
　　4.2 实现流程再造设计“拉动型”组织结构
　　管理学认为结构决定功能，每一种组织结构都会呈现出其固有的特点，独立学院处于现在市场竞争日益激烈的阶段，组织必须不断提高效率并全面满足顾客（学生）的需要，建立以顾客（学生）为导向的“拉动型”组织结构。在学部层次建立此种组织结构可按照如下方式展开，如图5：
　　图5：以顾客（学生）为导向的“拉动型”组织结构设计流程
　　独立学院组织结构在纵向管理层次上可以分成五个部分：战略决策系统、职能管理系统、基层运行系统、制度监督系统、支持保障系统。经优化后的学院组织结构采用事业部制，结构如下图6所示。
　　总之，通过重构，形成规范高效、反应迅捷、协调有力的管理组织结构。通过下移管理重心，激发基层组织的积极性，提高教学质量，为建立良好的组织架构，实现学校教学质量、学科建设和办学效率的提升打下基础，进而促进学校、教师及学生的共同发展。
　　【参考文献】
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　　[2]董圣足.民办高校法人治理结构构建与思考——基于上海建桥学院的个案分析[J].发展教育研究，2006.
　　[3]岳玲. 直线职能制组织结构的失效机制探讨. 企业管理，2010.

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