南通汽运 [南通汽运集团启东境内客运企业重组研究]

　　摘要：随着崇启大桥的通车、启东新客运站的建设，给企业开拓和巩固启东客运市场带来极大的机遇，同时也对启东客运市场整合提出了挑战。本文从启东境内有多个道路运输企业经营主体的现实状况出发,提出了启东客运企业重组目标和思路，并从重组可行性等方面研究了具体的重组步骤和方法。
　　关键词：客运企业 重组 汽运集团 启东
　　
　　一、南通汽运集团在启东境内企业基本情况（见下表）
　　二、集团公司所属启东境内企业重组整合的动因分析
　　（一）服务产品的高度同质性是重组的现实基础
　　目前集团公司在启东境内设有三个二级单位，主要经营道路客运，主营业务高度重合，三个二级单位客运线路重合率较高，产品和市场具有高度同质性。启东分公司主要经营长途客运、城乡公交、汽车修理、客运站务。启东市城市公交有限公司主要经营城乡公交、城市公交。启东市汽车运输集团有限公司主要经营长途客运、汽车修理、客运站务。
　　在客运业进入品牌化、个性化发展时代背景之下，资源价值只有在质的提升基础上才能显现其提升空间，也只有将有限的资源发挥出最大效益才能参与其他运输方式的竞争，在未来的客运市场站稳脚跟。所以将三家企业的优势和能力整合起来，以启东市汽车运输集团有限公司为框架，对集团内企业进行重组整合，实现集约化经营，有利于更好地发挥企业的运行效益和整体综合效能。
　　通过整合三个二级单位的客运资源，进行一体化管理，可避免各营运主体线路重复开行，避免资源浪费，实现资源的优化配置，实现“低碳”运输。有利于激发企业活力，降低运营成本，提高管理效率，实现集约化经营，重组后企业也可通过内部化交易来降低税赋，更有利于统一服务质量、统一品牌形象，从整体上减少企业内部竞争，增强企业市场竞争能力，是适应市场竞争的需要。。
　　（二）现行组织的缺陷与不足使整合具有迫切性
　　三个二级单位职能相近、内容重复，经济核算及考核指标的单列导致无法深度合作，启东客运市场呈现利益多元化、经营多样化、运力不均衡、线路资源浪费等现象。三家企业分散经营管理，缺乏系统思考和战略思维，企业相互之间难以沟通，生产要素不能合理配置，也没有共同的长远性、战略性的发展目标，基本上都是在各自为战，独立经营，分散运作，没有按照统一品牌，进行一体化经营和统筹运作，没有发挥出规模优势和“航母效应”，给启东客运市场的经营带来诸多的不利因素。三个二级单位分散经营管理造成了机构与人员的重复设置和配置，使得管理成本大幅上升。会造成多头指挥、多头出击，存在内耗现象，不能“抱团”形成利益共同体。在客户关系维持上也会发生“你争我抢”现象，浪费企业内部资源，增加了无谓的成本费用开支。以上这些，都是制约和影响启东客运市场发展的不利因素。
　　为了支持企事业单位改革，财政部发布了《关于企业事业改制重组契税政策的通知》（财税[2012]4号），对2014年底前同一投资主体内部所属企业之间土地、房屋权属的划转，出台了免征契税的优惠政策。在对三家二级单位进行重组过程中涉及的土地、房屋权属较多，要在规定时间内充分利用好以上优惠政策，重组必须尽快进行。
　　（三）企业重组后将产生系统协同效应
　　⒈生产协同：企业重组后的生产协同主要通过实现企业最佳规模经济效益而取得。重组后，企业可以对原有企业客运线路、车辆进行调整，使其达到最佳规模，从而降低生产成本；原有企业间相同的服务产品可进行内部重新分工，实行专业化生产，提高生产效率；原有企业间相互衔接的生产流程，重组后可以利用其来加强生产的协作，使企业生产过程得以流畅地进行，还可以降低许多中间环节的成本。总之，生产协同是为了实现企业的规模经济。
　　⒉管理协同：管理协同通过企业的规模经济来实现。企业重组后，管理机构和员工可以得到精简，与此同时管理费用由更多的服务产品来分担，从而大幅度地减少管理费用；原有企业的售票网点等营销网络、营销活动可进行合并与整合，以节约营销费用。重组后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。
　　⒊财务协同：重组后企业可以对资金实现统一调度，提高企业资金的利用效率，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以显著增强，满足发展过程中对资金的需求。另外，重组后企业由于在会计上的统一处理，可以在企业中相互弥补产生的亏损，以期达到合法避税的效果。
　　⒋人力资源协同：企业重组后，原有企业的人才可以共享，充分发挥人才的作用，增强企业的核心竞争能力。
　　三、重组整合后企业组织架构设计思路
　　（一）扁平化组织结构。企业组织结构应服从战略，根据战略目标和发展需要来选择适合自身特点的组织结构，重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。扁平化的组织结构可在规模一定的企业中较少内部管理层次，使得信息传递速度快、失真的可能性变小，迅速应对道路运输市场的变化，满足旅客个性化的需求，也有利用管理人员发挥积极性和创造性，实现组织创新，可节约管理费用，管理成本相对较低。所以新公司采用扁平化组织结构更经济、更有效率。
　　（二）业务流程的规划设计。业务流程的设计必须对照集约化管理和运作的要求，对企业各项经营活动进行系统思考和综合规划，适应道路运输业务的规模扩张与标准化服务的发展，建立标准化的业务流程体系。做到贴近市场、贴近顾客，对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场紧密整合，以获得更多的经营收入。在企业一体化运营的基础上，按照专业化生产的原则，将其拥有的线路、站务、修理资源进行全面整合，进行集约化经营，实行统一购车,统一调度,统一核算,统一品牌,统一管理,统一经营，以集约化的生产组织形式，提高企业生产效率，最得最佳的企业经济效益。
　　（三）职能的重新调整和转换。企业的组织结构和业务流程明确以后，企业重组整合必定要到对企业相关职能部门和岗位的进行统一系统设计和调整，以保证新的组织结构和业务流程能顺利运行。在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求，明确各个岗位的权限和相互关系，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠，业务不重复。明确各部门在价值创造的地位和作用，树立以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能由原来提供指导监督职过渡到提供服务职能。
　　四、启东境内企业重组整合方式
　　（一）资产重组
　　⒈启东市汽车运输集团有限公司名称变更为启东飞鹤汽车运输有限公司，启东市城市公交有限公司名称变更为启东飞鹤公共交通有限公司（具体名称以工商管理部门核准登记为准）。
　　⒉对启东飞鹤汽车运输有限公司按原出资比例进行增资扩股，增资后股本总额为5000万元人民币。
　　⑴根据《股权出资登记管理办法》规定，对南通汽运实业集团有限公司拥有的启东飞鹤公共交通有限公司80%股权，由评估机构评估后作为对启东飞鹤汽车运输有限公司的部分增资，同时该股权的持有人变更为启东飞鹤汽车运输有限公司；
　　⑵对南通汽运实业集团总公司启东长途汽车运输公司进行审计评估后，由启东飞鹤汽车运输有限公司进行吸收合并；
　　⑶对启东分公司所管辖车辆、修理厂资产、下属站土地、房产等资产进行审计评估后作为对启东飞鹤汽车运输有限公司的部分增资，其余不足部分由原投资人用货币资金补足。
　　⒊成立启东飞鹤汽车运输有限公司站务分公司、长途运输分公司、汽车修理分公司（具体名称以工商管理部门核准登记为准），注销南通汽运实业集团有限公司启东分公司。
　　（二）业务重组
　　根据企业生产经营业务实际情况，对启东分公司所经营长途客运班线全部划入启东飞鹤汽车运输有限公司经营，所有营运车辆领取启东市牌照，由启东飞鹤汽车运输有限公司长途运输分公司进行统一管理与调度。启东分公司所经营村村通客运班线划入启东飞鹤公共交通有限公司经营。启东飞鹤汽车运输有限公司站务分公司负责经营启东汽车客运站、及启东境内三、四级站的客运站务、快件运输业务。启东飞鹤汽车运输有限公司汽车修理分公司负责经营汽车内外部修理业务。启东飞鹤汽车运输有限公司统一制定管理制度，经营指标，加强收益管理。制定启东客运市场发展战略、规划计划、措施办法和改革方案。根据有关政策，按照市场需求，调整产业结构，配置生产要素。
　　（三）人员重组
　　启东分公司、启东市汽车运输集团有限公司、启东飞鹤公共交通有限公司现有全部人员由启东飞鹤汽车运输有限公司负责接收、管理、安置并择优录用，承继原有劳动合同关系，切实做好人员分流安置工作，保障企业稳定和维护行业稳定。与南通汽运实业集团有限公司签订劳动合同的在职人员劳动合同关系可保持不变，并办理派遣借用手续。按照“转岗分流，竞争择优，统筹安排，各得其所”的原则，采取双向选择、竞争上岗，以岗定薪、岗变薪变、薪酬与绩效挂钩的办法，适当拉开分配比例，对高层管理人员实行年薪制，建立贡献优先、兼顾公平的分配制度。
　　（四）管理体制
　　启东飞鹤汽车运输有限公司列入集团公司二级单位序列，启东飞鹤公共交通有限公司、启东飞鹤汽车运输有限公司站务分公司、长途运输分公司、汽车修理分公司列入集团公司三级单位序列，三级单位原则上不设职能机构，由启东飞鹤汽车运输有限公司财务科集中核算，对所属单位实行经营目标和岗位责任制管理。财务收支实行“集中管理、统一开户、分户核算”，坚持财务收支两条线制度，加强预算管理，统一资金调配，实行财务总监委派制。
　　企业重组的最终目标是实现资源的优化配置。集团内部企业整合重组并不是对多个二级单位的简单合并，而应是包括企业发展战略、业务体系、管理制度、组织文化、管理机制创新等内涵，是建立在品牌凝聚、资源共享、优势互补基础上进行的现代企业流程再造。总之，集团内企业重组是促进企业健康发展，做大做强的重要举措，企业必须抓住机遇、创造条件，主动运作、从而实现企业整体结构的调整和优化。
　　参考文献：
　　[1] 雷永康.大企业集团应重视内部企业的整合――宝钢轧辊制造企业重组整合与业务再造研究，科技创业月刊，2005.11
　　[2] 吴瑞萍.关于国有企业内部重组的思考，经济师，2011.5

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